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波特五力模型分析报告一、引言波特五力模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的。
它是一种常用的产业分析工具，用于评估和理解企业所处产业的竞争现状，并为企业制定相应的竞争策略提供指导。
本报告旨在通过运用波特五力模型对一个特定的产业进行分析，以帮助企业在竞争激烈的环境中制定相应的竞争策略。
二、波特五力模型概述波特五力模型包括：竞争对手的激烈程度、供应商的议价能力、顾客的议价能力、替代品的威胁以及进入障碍。
这些力量相互作用，共同决定了一个产业的竞争现状。
1. 竞争对手的激烈程度竞争对手的激烈程度主要反映了产业内竞争的强度。
当竞争对手众多且竞争激烈时，企业将面临更大的市场份额争夺和价格战压力。
同时，竞争对手的规模、资源和技术能力也是影响竞争力的重要因素。
在分析产业竞争时，必须考虑到竞争对手的数量、规模和竞争策略。
2. 供应商的议价能力供应商的议价能力指供应商对企业采购价格和供应条件的影响能力。
如果供应商相对集中或具有独特的资源或技术，他们将拥有更大的议价能力。
此外，供应商的产品转换成本和企业对其产品的依赖程度也会影响其议价能力。
企业应该评估供应商的议价能力，并采取措施降低供应链风险。
3. 顾客的议价能力顾客的议价能力指顾客对产品或服务价格的影响能力。
当顾客相对集中或产品缺乏差异化时，他们将对企业施加更大的购买压力。
在评估顾客的议价能力时，必须考虑到顾客的集中程度、购买能力和品牌忠诚度等因素。
企业可以通过差异化产品、建立良好的客户关系以及提供增值服务等方式来降低顾客的议价能力。
4. 替代品的威胁。
基于波特五力模型的行业分析波特五力模型是指由麻省理工学院教授迈克尔·波特在20世纪80年代初提出的一种行业分析方法。
该模型将行业中的五种力量作为分析对象，包括供应商的谈判能力、客户的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及竞争对手的竞争程度。
通过对这五种力量进行分析，可以对某一行业的市场结构、行业生命周期以及行业利润水平等方面进行深入分析，为企业的战略决策提供依据。
下面将分别分析行业分析中的五个方面。
1.供应商的谈判能力指供应商对该行业的公司以及最终用户的影响力，包括供应商的规模、专业水平、技术能力和产品品质等。
若供应商数量少、规模大，且在该行业中供应的货物或服务稀缺，则供应商的谈判能力较强。
反之，若供应商数量多、规模小，且所供应的货物或服务普遍存在，则供应商的谈判能力较弱。
在面对供应商的谈判时，企业可以通过与多个供应商建立长期合作关系、提高采购效率、降低采购成本等方式同时提升自身的谈判能力。
3.新进入者的威胁指市场中新企业对已有企业造成的竞争压力，包括新进入者的数量、资金实力、技术水平以及市场知名度等。
若新企业容易进入市场、且市场上已有众多相似产品或服务提供，则新进入者的威胁较大，已有企业需面临更强的竞争。
反之，若新企业进入市场的门槛较高，且市场上存在相对较少的类似产品或服务，已有企业面临的威胁较小。
企业可以通过拓展产品线、提高品牌知名度、建立独特的竞争优势等手段降低新进入者的威胁。
4.替代品的威胁指替代品对已有产品或服务造成的威胁，包括替代品的可替代性、可替代品的相对成本、客户对可替代品的认可度等。
若替代品较容易取代现有产品或服务，且成本差异不大，那么替代品的威胁较高。
反之，若替代品较难取代现有产品或服务，或成本差异较大，则替代品的威胁较小。
企业可以通过提升产品或服务的差异化、增加产品或服务的附加价值、降低成本等方式降低替代品的威胁。
5.竞争对手的竞争程度指市场上已有企业之间的竞争情况，包括企业的规模、竞争对手的数量、市场份额、企业的生产成本等。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的大体竞争态势。
五种力量模型肯定了竞争的五种主要来源，即和购买者的讨价还价能力，的要挟，替代品的要挟，和最后一点，来自目前在同一行业的间的竞争。
一种可行的提出第一应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和的不同而转变，如下图所示：1．供方主要通过其提高投入要素与降低单位的能力，来影响行业中现有的与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值组成了买主的较大比例、对买主超级重要、或严峻影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来讲，知足如下条件的供方集团会具有比较壮大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固地位而不受市场猛烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有必然特色，以致于买主难以转换或转换太高，或很难找到可与供方相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来讲，知足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每一个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的专门大比例。
- 卖方行业由大量相对来讲规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的大体上是一种产品，同时向多个卖主购买产品在上也完全可行。
- 购买者有能力实现，而卖主不可能。
（注：简单按中国说法，客大欺主）3．新进入者的要挟新进入者在给行业带来新、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中博得一席之地，这就有可能会与现有企业发生与的竞争，最终致使行业中现有企业盈利水平降低，严峻的话还有可能危及这些企业的生存。
波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介：1）新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2）替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3）买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4）供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5）现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者现有企业间的抗衡 潜在的进入者购买者供应者 替代品(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
