以销售为主的企业如何做好内部控制?内部控制是指单位为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等而由单位治理层、管理层及其员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。
随着全球金融危机向实体经济蔓延，我国国企所遭遇的是经济周期和结构转型的双重冲击。
面对当前严峻的经济形势，作为一家上市公司的财务负责人，只有加强内部控制尤其是把集体销售公司内部控制跟企业的财务战略紧密结合起来，才能更好地达到“控制”的目的，抵御当前严峻的市场形势，促进集团销售公司良性发展。
一、集团销售公司内部组成及营销特点(一)、机构分布广，人员构成复杂以河北钢铁集团为例，同种产品，在全国设立了以地级为单位的多家营销公司，产品月销售额数十亿元。
但是，各公司的人员构成也空前复杂起来，非专业人员占据重要岗位，使企业资金与资产安全风险加大。
(二)、财务流程多，空间跨度大，内部流程效率偏低由于营销靠自己，总公司又涉及面太广，只能将有关职能下放给省级办理处。
财务流程涉及物流与营销的方方面面，从营销计划到费用计划、从资金批准到最终落实、从货物分配到实物流转、从单据传递到复核归档，由于距离和人员变动等原因，有时一张单据从产生到归档往往需要一个多月的时间才能收到。
以对账为例，省级办理处与子公司之间虽有专门人员负责对账，但往往由于人事变动快，单据无法核实，导致经办人员虽加班加点，账目仍难及时对清。
(三)、往来客户多，物流分散由于零售客户较多，而物流人员较少，同时兼顾收款开票与保管，加之对部分客户采取放货的形式;这种多客户，资金流量大的局面一时成为制约企业发展的瓶颈，而在费用投入上又不得不考虑节约。
(四)、资金要求快，单据回流慢资金的快速回笼是集团销售公司再生产的需要，也是确保资金安全的手段。
在品牌的快速发展时期，一方面要求物流快速到位，另一方面则要求资金快速回流，只有资金回流才能保证企业资金流与物流的再循环，才能实现资产的保值增值。
而在单据方面又由于时空距离和人们重视程度的原因，回流更慢。
(五)、审计成本高，及时性要求强由于经营机构分布广，为确保不出或少出问题，从及时性要求出发，总部与省级机构不得不设置多重审计机构强化对基层公司的审计。
这种远距离长途奔袭导致审计成本居高不下。
同时，市场的快速变化又要求审计必须具有及时快捷的特点，一项漏洞从发现到定性，如不能迅速制止并处罚，很可能迅速漫延开来，对企业的资金与资产安全构成重大威胁。
二、集团销售公司内部控制中存在的问题(一)、内部控制成本过高相对于制造企业或其他企业来说，由于集团销售公司结构上点多面广，长距离查证成本投入过高，许多说大不大，说小不小的问题，往往因成本问题不了了之。
以携款潜逃为例，某员工在从事业务工作期间，将所收款项两万多元私自侵占挪用，离职时未办任何手续，此类情况对企业来说是有法不可依。
按国家有关法律可以依法追索，但人一走，再找人需耗费大量的人力财力，有时为了追两万的欠款可能花费三万的费用，这种得不偿失的成本投入使集团销售公司苦不堪言，而法律又规定不得收取员工保证金，即使有担保人，打起官司来也没完没了，极大的牵扯了企业经营者的精力，也导致了内部控制成本的虚高。
(二)、时空过大，流动性较强，内控不易把握由于集团销售公司受时空距离影响，加之人员流动和物流单据流都较大，任何一笔单据或物件的漏洞，其对账、复核、验证性工作都会投入大量人力物力，发生此类物流单据流失控的机率往往较大，而这种得不偿失的内控工作又不得不做，形成了集团销售公司区别于其他企业内部控制的难点。
三、影响集团销售公司内部控制的因素(一)、全员整体素质及道德水准内部控制的基本出发点是建立在道德先行的基础上，会计的反映与监督职能的实现都是以符合道德水准为假设。
例如，某业务员与财务经理相勾结，对一笔未发生的费用进行了审批报账，会计人员是无法从虚假单据上去验证的，因为这种面对成百上千张单据的重复性验证，成本投入不现实;同时所有不相容职务的分离也是建立在全员遵守职业道德基础之上的，一旦突破道德防线，再好的内部控制制度也会形同虚设。
可见，内部控制有效的前提是全员道德水准符合基本操守，而道德水准的提高，有赖于全员整体素质的提高，全员整体素质和道德水准对企业内部控制质量至关重要。
(二)、内部控制要兼顾成本与质量内部控制的投入只有在确保企业利润最大化并结合实际情况的前提下开展，才符合企业的根本利益。
不能只讲内控成本，不讲内控质量;也不能只讲内控质量，不讲内控成本。
最优的内控成本就是实现预估内控目标质量前提下的企业利润最大化。
内部控制的战略目标与其他目标都是围绕企业利润最大化而展开的，内部控制再好也不能离开企业的经济效益这一根本目标。
(三)、内部控制制度设计严密性内控制度的设计严密性也是影响内部控制质量的重要因素。
内部控制制度设计中首先必须合法，这也是内部控制质量优劣的根本保障;同时，要全面不留死角，覆盖对人、财、物的全方位管理，但又不能不讲重点，不计投入，要在确保不存在重大缺陷的前提下进行较小的内控成本投入，避免制度上人事上的浪费，同时确保各项内控措施的健全有效。
内控是否可行，制度设计需先行，这种先行实际上是选择最节省的内部控制投入成本，实现最优化的内部控制，这就为完成企业内部控制目标提供了制度保障，也是决定内部控制质量的重要方面。
四、集团销售公司内部控制的重点(一)、内控制度的设计制度设计是集团销售公司内部控制节省成本，确保内部控制键全有效的第一要务。
内部控制制度设计必须按合理性、合法性、全面性、重要性、有效性、制衡性、适应性、成本效益等原则确定。
合理性原则要求内控制度必须符合公司实际情况;合法性原则要求内部控制不能凌驾于国家法律法规之上;全面性原则覆盖了对人、财、物的全方位管理，防止出现空白与漏洞;重要性原则针对重要业务、高风险领域或环节采取更为严格的控制措施，确保了不存在重大缺陷;而有效性则强调了定期检查执行情况，对发现的问题及时改进和处理，对内控目标的实现提供合理保证。
不同部门、不同岗位之间必须做到权责分明，互相制衡，相互监督、相互制约;同时还应按照集团销售公司的业务特点，如物流广、单据流多等确定适应上述特点的内控制度。
当然，成本效益始终是制度设计要考虑的重要因素，内控成本和由此产生的经济效益之间要保持适当的比例。
(二)、加强物流货币流的控制由于集团销售公司的资金与货物受时空的影响，基本无法按制造企业通过设置专门的保卫部门或人员进行控制。
这种点多面广，流程长的特点要求必须按其特点，以责任人和证据为单位进行适时监控，所有物流货币流必须在规定时间内进行证据归档，通过适时归档与对账才能发现其中存在的问题。
这是所有集团销售公司内控中必须把握的重点。
(三)、及时查处内控问题由于集团销售公司点多面广，人员结构复杂且流动性快，对一些已经发现的内控问题如不加制止和查处便会迅速蔓延，使一个小漏洞演变为一个大漏洞。
以河北钢铁集团某分公司为例，经审计发现，广告物料由企划经办人员验收，而购进与经办也由企划人员负责，这种分工与操作明显违反岗位牵制操作要求，导致审计人员现场审计发现所送物料大量短少，其后果极为严重。
五、集团销售公司内部控制实施的主要措施(一)、人力资源有效控制总部必须对子分公司关键岗位实行人力资源控制，确保子分公司重要岗位不出现相容职务被亲属化或同化的可能，这种控制是所有控制的前提。
显然，如果人事上失控，则所有的内部控制失效成为可能，一种健全有效的内部控制就是有设置明晰的内部控制主体。
经验证明，财务总监负责制(即财务总监作为资产所有权者派驻企业的人格化代表，属企业最高财务负责人)能较好解决子分公司内部控制主体缺位或异化的可能;而子分公司领导层则必须对下设各岗位进行人力资源牵制，不相容职务分离。
只有合理安全有效的人事牵制才能确保企业的资产安全有效。
(二)、预决算控制所有的投入必须经过总公司的事先同意，这是确保对分子公司经营控制的要点。
集团销售公司必须从资金与费用上确保按收支两条线执行，即所有收入必须进入公司专门的收入户，所有的支出必须经上级批准才能从收入户划款到支出户，由于当前网络发达，这种操作在技术上已相当成熟，这就从根本上保证了子分公司的资金安全。
当然，预算控制的前提是相信各子分公司领导层切实履行了工作职责，而不是当面一套背后一套，可见真实性是预算控制的基础。
(三)、常规审计与专项审计相结合将审计作为内部控制的常规工作固定下来，成立专门的审计部门，设置专门的审计人员，发挥审计在企业内部控制的威慑力与震慑力，实施常规审计与专门审计相结合，对违纪违规采取高压态势，也能起到事半功倍的效果。
实际工作中由于集团销售公司点多面广，各级审计部门的审计重点常常有所侧重，但常设审计机构与人员在市场变化无常的大型销售公司内部控制中是必不可少，也是很有必要的。
(四)、加快信息化建设，运用现代技术手段，对生产经营活动进行有效的监控随着组织对内部控制的需求不断扩大，内部控制的内容日益复杂，内部控制的流程也日益程序化。
在这种情况下，内部控制的固有缺陷也就显现出来，而现代信息化技术的发展则能在很大程度上解决这一难题。
因此，内部控制的进一步发展，方向必然是信息化，即要建立基于信息化结构的内部控制。
简单地说，就是将基于职责结构、业务结构、组织结构和风险结构的内部控制与信息化技术集成起来。
现代企业必须运用信息化手段加强和改善企业管理，在全面实现会计电算化的基础上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使集团销售公司可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
以河北钢铁集团某分公司研发的成本日核算系统为例，成本日核算系统可以双向分解细化成本计划指标及汇总实际成本指标，每日可进行双向指标对比，使基层岗位职工能够清楚当日成本消耗并通过对比了解是否达标，并分析制定相关整改措施，纳入考核，同时方便决策者根据指标变动情况为下一阶段生产做出准确的决策。
上海财经大学商学院EDP中心推荐课程业务循环中的内部控制内部控制与企业风险管理内部控制与萨班斯(sox)法案集团风险与内控体系建设。
