城市综合体运营模式分析

1 / 11 城市综合体运营模式解析

城市综合体有三个方面的特点。

第一个，体量巨大、投资额高、开发周期长。刘总刚刚发言里也说到，现在都是大型综合体的大盘时代已经来临，几十万方是小型综合体，大一点的一两百万方，甚至于数据里面有七百万方甚至更大体量的综合体，应该说这么大的体量的项目，相应的投资额也非常大。从十亿，几十亿，甚至到几百亿的投资，比如说成都新世纪环球中心，一百多万方，整个投资额是200多个亿。开发周期长，对于城市综合体或者是商业为主的综合体，短一点的时间四五年，长一点的时间可能要十年的时间。比如说广州泰谷前后十年的时间，把城市综合体完成。这是第一个方面的特点。

第二个方面，土地的集约化、本身综合体的开发强度比较高，在比较小的地块上比较高的容积率比较高的强度来开发。相应也导致综合体的密度比较大。还有它是高科技设施的集成，其实现在的综合体的项目已经不仅仅是水泥加玻璃，这里面有很多新的技术新的材料的运用，比如说技术材料、安保，它的机电设备，都是一些最新的技术的应用。

第三个方面，就是城市综合体的物业类型比较多，三种、四种、五六种的物业类型。还有一个特点就是它的功能，在进一步的走向复合化。现在的城市综合体不仅仅是我满足居住、商业服务、办公酒店，往往把很多城市的功能都集合进来，比如说交通枢纽，一些城市的综合体本身就是重要的交通枢纽，跟公交站跟地铁，比如说在香港，甚至跟机场大巴、机场的快线都有很好的结合，本身就是交通的枢纽，包括文化演艺的设施，图书馆、博物馆、音乐厅。展览会议的功能，包括大型广场，等等市政的设施也都集合到综合体里面，综合体的功能越来越复合。最后导致整体的运营非常复杂。

我想讲运营内容之前，需要看看综合体这个产品所具备的特点。大家了解了这个综合体的情况之后，发现综合体不是一般人可以玩的产品类型。但我们恰恰看到了，刚刚刘总介绍的，21个重点城市里面，综合体的数量包括增长的速度，包2 / 11 括平均的体量，包括它在分布上面，从核心区到副中心到新市政中心到远郊城市的区位，呈现出很多新的特点。

可以看出很多城市综合体的未来可能会面临比较大的风险。

了解了综合体的特点之后，我想主要从几个方面来介绍。

城市综合体运营的核心要素。

我们认为是三个方面的核心要素。大家看这几个方面，可能感觉是跟运营没有关系，比如说投融资模式，商业模式，和人力资源模式，这恰恰是我今天想强调的一点，我们在做日常的运营的时候，会发现，我们受到了很多的限制。或者遇到了很多的挑战。恰恰是在三个方面，所带来的一些在对运营非常直接的影响。我们说顶层设计，决定了运营的基础。我们可以看看现在的投融资的模式。投融资的模式，其实指的主要是企业的资金来源，可能是自己的钱，也可能是从股市或者债市或者信托各方面的资金来源。投融资的模式，也决定了你的钱从什么地方来。包括你的融资的速度，我为了满足一个项目的开发，我能不能及时的资金分批到位。你所能拿到的资金的规模，资金对你的使用期限，包括财务的成本。这是一个企业的投融资模式。

在前两年有一个客户，我们帮他们做项目运营的时候，遇到一个问题。他在一个相对新区的位置的购物中心，它对租金回报要求特别高。我们在整个开业筹备过程中，就遇到了比较大的挑战。因为本身就是一个比较新的位置，周边的人口并不是非常充足，有一个导入的时间。但开发商这个时候对于整个租金的要求非常高，因为它的财务成本，因为它拿了30个亿的基金，但它的成本，当时达到20个点左右的资金成本，他在算帐，我做这样的项目，我需要每年有多少收入，我才可能用这个项目区付我的利息。如果你的租金水平没有达到，可能我连利息都不够。我连利息都不够，不用说回本了。这样的情况，实际上对运营有没有很大的影响。因为在整个开业之前，招商是一个比较重要的事情，也是比较紧迫的事情。主力店什么时候进场装修，亮点品牌什么时候可以到位，对于运营的影响都很大。 3 / 11 它的投融资模式，对于土地的区位，我在什么样的位置，拿多大体量的项目，是受到你的资金实力非常重要影响的。在这样的综合体的项目里面，我的物业类型，包括哪些是回现的，能够给我带来短现金流的。又有多少我能够持有，我要持有它多长时间，等等。其实都跟投融资的模式有很大的关系。我们做一个产品的定位，或者做它的招商策略的时候，我们就会遇到这样一些影响。比如说它可能是把商业卖掉的部分比较多。另外，它可能是一个五年的反租。我们知道，我签一个主力店的要求是十五年到二十年，我签一个餐饮的正餐500到800平米的正餐，签八到十二年，这个时候你如果作为一个销售型的物业，而且你的房租期限比较短的，这个时候，要么你就不签，能够给你带来有一定品牌影响力的，连锁品牌你就不签这个连锁品牌，你就签当地的杂牌军的品牌，或者他根本就不是品牌，要么你对于这个连锁品牌你要用一个比较高的徭役条件，我给他比较长的免租期，或者减免他的物业费等等这样的方式。

对于运营来讲，运营是以资产的升值为目的的，但恰恰对于业主对于开发商来讲，在设计投融资模式的时候，不管是你的期限，还是你的成本，对于我们做具体运营的时候，就会有很多的前提条件的限制。我们想说，投融资的模式，其实是运营的第一步。运营的第一步，其实并不是定位。甚至并不是拿地。是我们运营第一步其实是开发商的财务模型，已经决定了我可能采用什么样的一些运营的方式。

刚才刘总讲到凯德，凯德在大陆这个市场上的发展比较快，现在已经开业的项目超过60个。它的整个速度也比较快，很关键一点，就是在资本市场上，两头打通，我在拿项目的时候，我拿新的地块，也用很多收购的，物业或者是成熟项目的手段，凯德用了很多这样的方式去收购，让它一下子整个运营项目的数量就增长很多。因为它在新加坡资本市场上能够拿到很便宜的钱。而且能根据它每次的收购，每个项目来定制这笔融资它的规模，跟它的回报率，到底是怎样的。所以说它在进入期，它在拓展的时候，直接就有资本的支持。另外它在退出的时候，也通过新加坡的资本市场，本身转给瑞驰，追求长期稳定的回报，它的退出整个机制相对也是比较灵活的。它在这方面应该说，在投融资模式上设计的比较成熟。当然它也有海外新加坡资本市场的便利条件。所以我们现在回头来看凯德，不管是来福士的产品，还是它跟长风合作的龙之梦，或者是它的凯德梦，凯德广场等等这样的产品，做的比较不错。跟投融资模式有很大的关系。但回过头来，凯德4 / 11 也有一点，就是说会被诟病的方面，就是它对于租金的要求非常高，为什么呢？因为它跟资本市场的结合很紧密，它在定价的时候，确定融资的成本或者是回报率的时候，如果它想更容易，或者是用更低的成本，拿到资金，它可能要给LP承诺更高的回报率。所以凯德所有的项目，它对于租金回报的要求都非常高。所以说很可能，会对租户形成挤压的效应。我曾经有过一个朋友，以前在凯德做招商，后来他不做了，因为他走的时候跟老板说了一句，这么跟租户合作，他实在承受不住，不停的挤压租户这边的资金。但我觉得这个做法，没有什么对错，这就是由你的模式来决定的。

因为它是以快速进入，持有一段时间，然后再退出的方式，他不是十年或者二十年来看待我的回报，我三年五年每个项目的财务报表都要做的特别漂亮，这样我在退出的时候才会有更高的溢价。这是由它的投融资的模式来决定的。这是决定运营的第一个要素，就是投融资的模式。也可以说它是运营的起点，对于后面很多运营的具体的动作都会产生很多的影响。

第二点是商业模式。

商业模式，大家觉得这个概念有点大，其实商业模式就是企业怎么赚钱，企业怎么赚钱就是你卖什么，或者就是你的产品你的服务是什么，简单来理解，这个商业模式。这里我们看到我们的产品线，退出方式，包括企业的核心竞争力。我们会看到，在综合体、商业地产这个领域发展比较不错的，比较有影响力的，回头我们来看，都有一个共同点，他们都有一个产品，或者是一个产品的组合，或者是产品线。我们说华润，它有万象城，有五彩城，包括它跟万家一起做的欢乐颂。三个产品，针对不同的客群，有不同的规模，不同的档次，不同的物业组合，形成它的产品线。

包括万达也一样。从第一代，第二代，第三代，所谓的第四代，也不断的在改变，在调整它的产品。比如说龙湖，有天街系列的产品，银泰、印象城、兴业等等方面，都有自己的产品线。为什么要说这个产品线这么重要？我举一个例子，比如说我们是卖服装的，或者我们是卖快消品的，很简单我们都会问我们一个问题，我的目标客户是谁？他有什么需求？我给他卖什么？可是我们今天看这个商业模式，很多开发商的做法是拿地，我不管是什么地。我曾经有一个客户，有一次5 / 11 我去他们总部，开一个会，他把他们光在华东的商业项目拿出来看，光在华东有二十几个商业地块，都跟住宅和其他的地块一起拿的，该卖的都开发了，卖掉了，最后剩下二十几万方的项目，也有三四万方的，体量不等，不同的城市，不同的位置，问我说怎么办？我跟他花了一个下午的时间，把他二十几个华东的项目全部梳理了一下，我们后来也挑了其中两三个帮他们提供服务，我们发现我们也没那个能力，没那个资源，没有办法帮他把所有的问题都解决了，商业有它的基本规律。这就反应，我们拿地的时候，到底想拿什么样的地块，尤其是综合性的商业地块。万达它非常清楚，它是按照产品来拿地，拿了地就可以快速的设计，快速的施工，快速的开业。但很多开发商的做法，我们会觉得万达的产品，做的不好，包括刘总说它的租金水平比较低，这些都是事实，但这也是由它的顶层设计所决定的，它就是要走这么一条快速扩张、复制的道路。运营来讲，不同类型的购物中心，不同档次的购物中心，不同体量的购物中心，对于运营能力和技能也要求不同，但想象一个恒隆广场作为一个城市的顶级时尚的购物中心，跟一个三万方的便利品类为主的社区商业，对人的要求，肯定是不一样的。所以作为开发商我们为什么说运营受到商业模式很重要的影响，或者商业模式是运营的第二步。在投融资模式之后，我们要确定的是我们的商业模式，我们的产品，到底是什么？

回过头来讲，二十几个商业项目都是不同类型的，你面向的租户也是不一样的。所以你在速度上，你在成功率上，肯定就没有万达，没有万象城这么高。

商业模式，对综合体的项目，也有很大的影响力。

回过头来讲，如果你有一个比较成熟的产品品牌，和几个成型的产品，你企业的影响力也不一样了。回过头你去拿地，那政府也比较愿意给你好的位置。比较适合的价格。比如说万象城很多地块都是政府为它量身定制的，包括它的成本也比较低，如07年在南宁拿的地块，拿的时候政府就给它打了五折，拿地的成本非常重要，包括万达的成本为什么不断的升级，王健林发现我用第三代的万达广场拿地已经占不到便宜了，类似的产品太多 ，政府不愿意为第三代产品给你一个折扣，这个时候他设计出文旅城，响应国家的文化号召，用更低的成本拿更大片的土地，目前在全国布点十个万达文旅城，至少他在拿地的环节还是比较成功的。但对于开发商来讲，你的利润空间来自于哪里，当然你有品牌的溢价能力，或者你有好的地段所能带来的价格，但拿地的成本是在很大的程度上，决定了你6 / 11 成本的结构。如果我每平米的土地能比别人便宜五百块，或者便宜一千块，我用一百万平米的开发量，同样的售价，我能比别人多赚多少钱？甚至我可以卖的比别人便宜，还可以赚的比别人多。对于开发商很重要一点，就是拿地的环节上，你的杠杆作用，你的杠杆效应来自于哪里？你靠什么来低成本的拿地。这是对于开发商的整个财务模型中非常重要的一个方面。第二点就是商业模式，或者是产品线，对于你的整个运营是有很大影响的。比如说的我选址的时候就不一样，恒隆的选址，港汇的选址跟万达的选址就不一样。可能对于运营的要求，包括你周边面对的目标客群也不一样。