项目管理组织结构

摘要：项目 管理 以其目标的明确性、组织的灵活性和 环境 的适应性等优势而倍受企业的亲睐，而项目管理的组织结构又处在其核心位置，选择什么样的组织结构并不能一概而论，而要依据组织自身的特点和组织 文化 ，选择能平衡项目与母体组织需要的组织结构，有时又要根据项目特点选择“混合式”的组织结构。 关键词：组织结构；组织文化；母体组织 现行项目管理组织结构类型主要有：职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式结构（其中又包括职能矩阵、平衡矩阵和项目矩阵）。 一、项目组织结构类型 1． 职能式组织结构。 职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。 这种结构的优点：一是在人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 这种结构的缺点在于：一是项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时；二是这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难；三是项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系；四是在这种组织结构中，有时会出现没有一个人承担项目的全部责任，往往是项目经理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分，最终导致协调困难的局面。 2． 项目式组织结构。 项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。 这种结构的优点在于：一是这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导；二是项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短；三是在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。 这种组织结构的缺点在于：一是当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模 经济 的丧失；二是项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合；三是创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题；四是对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。 3． 矩阵式组织结构。 矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。 这种组织结构的优点在于：一是和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题；二是项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。 这种组织结构的缺点在于：一是矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面；二是任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争；三是在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误；四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。 矩阵的三种不同形式并不一定都具有上述优缺点：项目矩阵可能会提高项目的整合度，减少内部权力斗争。不好的是职能领域对其控制力较弱，容易出现“项目炎症”；职能矩阵能提供一个更好的系统来管理项目之间的冲突，问题在于职能控制的维持是以低效的项目整合为代价的；平衡矩阵能够更好地实现技术与项目要求之间的平衡，但它的建立与管理是很微妙的，很可能会遇到与矩阵组织有关的很多问题。 二、选择合适的项目管理结构 1． 选择能够平衡项目与母体组织需要的组织结构。 大多数人会认为组织项目的最简单、最有效的方式是创建一个全日制的专业项目团队，但这样可能会同时损害其他的组织活动，引发母体组织与项目团队成员之间的嫉妒心，妨碍了项目成员返回母公司时的融合，容易产生“项目炎症”，依靠它来完成项目就会对母体组织造成不利影响，因此无论选择什么样的组织结构，首先要考虑到能平衡项目与母体组织需要，使权威性、资源分配及项目成果能与主流运营业务完全融合。 2． 选择与组织文化相融合的组织结构。

组织形式亦称组织结构的类型，是指⼀个组织以什么样的结构⽅式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。施⼯项⽬组织

的形式与企业的组织形式是不可分割的。加强施⼯项⽬管理就必须进⾏企业管理体制和内部配套改⾰。施⼯项⽬的组织形式有

以下⼏种:

(⼀)⼯作队式项⽬组织

1·特征

(1)项⽬经理在企业内招聘或抽调职能⼈员组成管理机构(⼯作队)，由项⽬经理指挥，独⽴性⼤。

(2)项⽬管理班⼦成员在⼯程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责⼈员负责业务指导及考察，但不

能随意千预其⼯作或调回⼈员。

(3)项⽬管理组织与项⽬同寿命。项⽬结束后机构撤消，所有⼈员仍回原所在部门和岗位。

2·适⽤范围

这是按照对象原则组织的项⽬管理机构，可独⽴地完成任务，相当于个"实体"。企业职能部门处于服从地位，只提供⼀些

服务。这种项⽬组织类型适⽤于⼤型项⽬、⼯期要求紧迫的项⽬、要求多⼯种多部门密切配合的项⽬。因此，它要求项⽬经理

素质要⾼，指挥能⼒要强，有快速组织队伍及善于指挥来⾃各⽅⼈员的能⼒。

3·优点

(1)项⽬经理从职能部门抽调或招聘的是⼀批专家，他们在项⽬管理中配合，协同⼯作，可以取长补短，有利于培养⼀专

多能的⼈才并充分发挥其作⽤。

(2)各专业⼈才集中在现场办公;减少了扯⽪和等待时间，办事效率⾼，解决问题快。

(3)项⽬经理权⼒集中，运权的⼲扰少，故决策及时，指挥灵便。

(4)由于减少了项⽬与职能部门的结合部，项⽬与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了⾏政⼲预，使项⽬经

理的⼯作易于开展。

(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。考试⼤收集

4·缺点

(1)各类⼈员来⾃不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不⼒。

(2)各类⼈员在同⼀时期内所担负的管理⼯作任务可能有很⼤差别，因此很容易产⽣忙闲不均，可能导致⼈员浪费。特别

是对稀缺专业⼈才，难以在企业内调剂使⽤。

施工项目管理组织结构形式

1.直线型组织结构：

这是最简单的组织形式，项目经理直接对所有部门和人员进行垂直管理，没有专门的协调部门。每个员工只有一个上级，指令传递明确、层级清晰。

2.职能型组织结构：

各个部门按照专业分工设置，如工程部、采购部、财务部等，每个部门专注于各自的专业领域工作，并在项目中提供支持。这种结构下，项目经理可能不具有完全的决策权，需要与各职能部门协调合作。

3.矩阵型组织结构：

矩阵型组织结合了直线型和职能型的优点，根据项目的需要设立临时性的项目团队，成员由各个职能部门抽调组成，同时向项目经理和其所在职能部门负责人报告。项目经理负责项目的整体协调和进度控制，而职能经理则负责保障技术指导和资源供给。

4.项目型组织结构：

以项目为中心构建整个组织，所有的资源都围绕项目配置。项目经理拥有最高的权限，可以直接控制所有的人力、物力和财力资源，实现对项目的全面管理和控制。

5.强矩阵型组织结构：

在此结构中，项目经理权力较大，但并非绝对主导。项目经理与职能经理共享权力，但在关键决策上项目经理通常有更多的权威。

6.弱矩阵型组织结构：

相对于强矩阵型，项目经理的权力较小，主要起协调作用，实际决策权仍大部分掌握在职能经理手中。

项目管理组织结构的三种模式

项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。

1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。

2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。

3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。