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商务局2021年度上半年应急管理工作总结（精选多篇）第一篇：商务局2021年度上半年应急管理工作总结商务局2021年度上半年应急管理工作总结xxxx年，在县委、县政府的正确领导下，供销社按照x县人民政府办公室《关于报送xxxx年上半年应急管理工作总结暨第三季度预测预警分析报告的通知》文件精神，结合单位工作实际，现将xxxx年上半年应急管理工作总结如下：一、xxxx年应急管理工作情况（一）建立有效管理体制，强化工作责任一是领导重视。
社党总支会议将应急管理工作作为一项专门议题，对全县商贸流通系统的成品油零售企业与商贸流通企业——商场、超市的应急管理工作进行了分析和安排部署，进一步推进全县商贸企业应急管理工作；二是健全机构。
为了使相关领导与各室负责人切实负起责任，成立了一把手负总责、分管安全生产领导任副组长、各办公室负责人为成员的应急工作领导小组，按照立足现实、充实加强、细化职责、重在建设的方针，进一步加强组织领导，建立健全机制，切实转变职能，把加强应急管理摆上重要位置，同时建立分级负责、条块结合和属地管理为主的应急管理快捷、高效的运转机制。
（二）强化措施，不断完善应急管理预案体系单位把强化应急预案体系建设作为抓好应急工作的基础，认真研究商务系统生活必需品、安全生产突发事件的发生和发展规律，加强调研，广泛征求意见，制定专项应急预案，分别是《x县供销社生活必需品市场供应应急预案》、《x县供销社防汛抗旱应急预案》、《x县供销社事故应急救援预案》。
这些预案从预警报告、应急启动、保障措施等方面做了详尽的规定，责任到人，程序清晰，为应对春节期间的冰雪天气、五月下旬至九月下旬的汛期、旱期供应短缺问题，发挥了非常重要的作用，有效的遏制了突发事件的劣势发展。
二、狠抓落实，切实做好应急商品市场保障工作为切实保障突发事件应急商品物资供应，结合我县商务工作的特点，根据有关企业商品购存能力、商品信誉等方面，有条件的选择了x 县新贸市场、黄河商场等流通企业报区商务厅批准为应急商品数据企业。
数字经济时代的企业组织发展趋势随着数字化技术的快速发展，数字经济已经成为当今世界经济的主要特征之一。
数字经济时代的到来，不仅改变了人们的生活方式和社会结构，也对企业组织产生了深远的影响。
在这个充满着挑战和机遇的时代，企业需要不断调整自己的组织结构和经营模式，以应对数字经济带来的变革。
本文将探讨数字经济时代企业组织发展的趋势，并分析其中的机遇和挑战。
一、数字化转型助力企业变革数字经济时代的企业组织发展趋势之一就是数字化转型加速。
随着互联网、物联网、人工智能等技术的不断进步，企业面临着数字化转型的迫切需求。
数字化转型不仅涉及到企业的业务流程、组织结构、管理模式等各个方面，更是一场全面的创新和变革。
通过数字化技术，企业可以实现生产、销售、营销等各个环节的全面优化，提高效率和创新能力，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
传统制造业面临着市场需求变化、全球供应链调整等多重挑战，数字化转型成为了制造业企业的重要出路。
通过引入工业互联网技术，企业可以实现设备的智能化管理、生产线的自动化运行、产品的个性化定制等，提升生产效率和产品质量，满足市场的多元化需求。
数字化转型不仅带来了生产模式的变革，也推动了企业的管理模式和组织结构的调整，激发了企业的创新活力和竞争力。
二、虚拟化助推企业灵活化数字经济时代的企业组织发展趋势之二是虚拟化助推企业灵活化。
传统的企业组织结构往往是以固定的地点和固定的人员为基础的，员工需要在办公室内完成所有工作。
在数字经济时代，随着云计算、大数据、移动互联网等技术的普及，虚拟化办公方式成为了可能。
越来越多的企业开始采用远程办公、弹性工作制等灵活的工作方式，这不仅节约了企业的办公成本，也提高了员工的工作效率和生活质量。
虚拟化办公方式的普及，也使得企业能够更加灵活地组织和调配人力资源。
企业可以通过全球范围内的云端协作平台，吸引和整合全球的优秀人才，形成具有多元文化和背景的团队，从而提高企业的创新能力和竞争力。
虚拟经营制胜法宝中小企业的规模扩张的最佳途径20世纪成功的经验，可能是21世纪失败的原因”虚拟经营实质上就是指借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。
之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。
在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能的运用，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。
虚拟经营注重的是对资源的合理利用，而不是控制资源。
它追求的是尽量弱化实体组织，最大限度地利用外部资源。
虚拟经营一般把有限的资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。
生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作。
虚拟经营的最大优点在于能把钱用在高利润节点。
“团结一切可以团结的力量、整合一切可以整合的资源、凝聚一切可以凝聚的力量”发展核心竞争力。
就是用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的最快扩张。
作为一种投资策略，它提倡的是一种资源配置新观念：有钱就买，无钱就租，不租就借，甚至有钱也不一定买。
大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间。
中小企业更有必要、更有优势来实施虚拟经营。
资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新的压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心，它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。
新的出路只能是内外大规模的流动和重组。
我国许多企业存在开工不足问题，大量机器设备处于闲置状态，这就为虚拟经营，构建合作网络和利用外部资源提供了良好条件。
国际案例1. NIKE——全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，自身并不拥有制鞋的工厂，而全部委托给劳动成本低廉的发展中国家企业代为加工生产，公司只负责产品的设计和市场销售。
2. 美国的波音公司，作为世界知名的飞机制造公司，其本身只生产座舱和翼尖，其它都是靠虚拟经营来完成的；3. 荷兰的飞利浦公司，企业本身并不拥有生产线，主要靠虚拟功能生产，而企业的主要精力则是创造品牌和经营市场。
虚拟运营商发展规划方案第一章，成为虚拟运营商——了解接入办法一、如何成为虚拟运营商？申请经营移动通信转售业务试点的企业，应当向工业和信息化部或者省市电信管理机构提交申请材料，电信管理机构进行审查，符合要求的，颁发移动通信转售业务试点批文。
按照申请牌照的相关条件，移动转售的“准入证”更多掌握在运营商的手上，只有在三大运营商愿意选择其作为合作伙伴的基础上，企业才有可能获得牌照。
1、审批条件——摘自“移动通信转售业务试点方案”，全文见附件（1）申请者为依法设立的中资民营公司。
（2）有8年以上信息通信行业工作经验（3）企业管理人员中至少有5人应具有5年以上信息通信行业的工作经验（4）申请者必须设有专门的客服部门和客服人员，建立服务质量管理体系，公布监督电话，受理用户投诉，有服务质量保证措施和市场退出善后处理方案（5）有固定的办公地点，有与转售业务相适应的营业场所或营销渠道（6）申请者应与基础电信业务经营者签订移动通信转售业务商业合同。
合同中应包括（7）用于转售的移动通信用户号码资源、双方服务质量保障责任划分、用户权益和用户信息安全保护等内容。
2、申报材料——摘自“电信业务经营许可管理办法”第八条，全文见附件（1）公司法定代表人签署的经营增值电信业务的书面申请——附件有模板（2）公司的企业法人营业执照副本及复印件。
（3）公司概况。
包括：公司基本情况，从事增值电信业务的人员、场地和设施等情况。
（4）公司最近经会计师事务所审计的企业法人年度财务会计报告或者验资报告及电信管理机构规定的其他相关会计资料。
（5）公司章程、公司股权结构及股东的有关情况。
（6）申请经营电信业务的业务发展、实施计划和技术方案。
（7）为用户提供长期服务和质量保障的措施。
（8）信息安全保障措施。
（9）证明公司信誉的有关材料。
（10）公司法定代表人签署的公司依法经营电信业务的承诺书。
二、虚拟运营商从运营商取得的转售服务包括什么？1、合作模式：转售企业从中国移动、联通、电信以一定价格批发移动通信服务，自行将其包装为自有品牌并销售给最终用户。
虚拟企业的运作与管理模式简介内容提要什么是虚拟企业？一、虚拟企业内涵1. 企业产权虚拟化：2. 企业管理职能虚拟化：一、虚拟企业内涵3. 企业组织构架虚拟化：4. 企业技术人才虚拟化：二、虚拟企业的运作形式虚拟企业运营的关键是二、虚拟企业的运作形式第一。
业务外包第二。
企业共生二、虚拟企业的运作形式第三。
策略联盟第四。
虚拟销售虚拟企业的总体运作框架三、虚拟企业的运营特征企业界限模糊：企业运作灵活：1. 战略环境分析2. 虚拟企业建模3.谈判签约、定义利益/风险的分配形式4. 组织设计与虚拟企业仿真5.虚拟企业的管理6.虚拟企业的清算解体五、虚拟企业的运营策略１．实行虚拟经营的企业必须拥有自身的核心竞争优势。
五、虚拟企业的运营策略２．实行虚拟经营的企业必须慎重选择适合自己的合作伙伴。
实现企业内部资源合理有效的配置。
五、虚拟企业的运营策略３．参与虚拟化合作的成员企业必须努力减少磨擦。
积极培植融洽平等的伙伴关系。
他问题及对策1．项目性质2．信息保密他问题及对策3．流动性4．VE的重构5．人才资源（一）项目的选择七、案例分析（一）项目的选择（二）外部项目组的选择公司项目组要选择外部项目组并签定合同。
外部项目组选择准则包括如下5条:（二）外部项目组的选择（二）外部项目组的选择（三）系统的建立。
（三）系统的建立（四）组织的建立（五）成员间的联络（六）项目总结结束语主要参考文献。
企业怠熬曩蕾战略的探讨虚拟经营是指企业为在竞争中获得最大优势，仅保留企业的关键功能，而将其它的功能虚拟化，借用整合外部资源最大效率地利用企业有限的资源。
它的实质在于通过突破企业的有形物理界限，让虚拟企业虽然具备全能企业的设计、制造、销售等所有功能，却没有执行这些功能的相关部门。
企业仅仅保留关键的核心能力，注重对资源的利用而不是控制资源，延伸企业的功能，使企业以有限资源谋求最大的竞争优势，提高对市场的。
快速反映”，最终能提高竞争力，又降低投资风险。
全球最大的运动鞋制造商美国耐克公司，其成功就在于创新出完全的“虚拟经营”。
耐克公司把产品交给了劳动力价格、成本更低，更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售则交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与市场开拓。
耐克公司的“虚拟经营”，使企业降低了劳动力成本，从而使产品获得了更强的市场竞争力。
虚拟经营的基本形式有以下五种：箢一种形式是外包加工。
任何企业都不会在所有业务环节都有竞争优势，所以当某一环节不具有比较优势，而这一环节又不是企业的核心功能时，将此业务外包给有优势的其他公司，提高企业的整体竞争优势。
第二种形式是共同加工。
当企业本身并不擅长某一方面的工作又不易外包时，几个公司可共同组成一个作业中心，共同分担经营成本。
第三种形式是战略联盟。
几家公司拥有不同的关键资源而彼此的市场互不矛盾，就可以结成合作伙伴关系，实现双赢效果。
第四种形式是虚拟销售。
通过整合口张超外部的销售力量或销售网络为自己所用，以扩大或完善自己的销售网络，或对下属的销售网络剥离，使其成为独立法人资格的销售公司。
第五种形式是虚拟管理。
企业可将一些职能部门的管理工作委托给一些专门的管理机构，如信息管理、战略制定、应收账款管理。
这些基本形式表明虚拟经营策略抛开以往的4大而全～小而全。
的经营模式，取而代之的是一种弹性化的经营思想。
它的精髓是将有限的资源集中在优势方面，而将附加值低的功能借助于外部力量得以更好地实现。
量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。
麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。
它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。
这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。
例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：1.生产社会化向空前的深度发展生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。
随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。
生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。
如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。
作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。
2.市场竞争日益趋向合作化市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。
另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。
故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。
随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。
企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。
竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。
在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。
现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。
尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。
同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。
随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。
通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。
企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。
企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。
管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。
这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。
但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。
被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。
我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。
企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。
大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。
对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。
那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。
在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。
企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。
然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。
企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOH O)开展经营活动的新型家庭企业。
对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。
多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。
