最新经典实用有价值企业培训课件：战略能力

市场莫测
受国家指示和市场所激，DEW产能飞增. 但疫情消退后，市场需求肯定不会如先前旺盛， 而且国家也不可能为厂家后期的损失买单，厂 商如何消化这些产能？ 公司承认，现时产能按照常规发展至少需 要十年，甚至更长的时间才能达到。这已成为 DEW上上下下急需解决的问题。
市场莫测
DEW对常规市场的开拓采用技术推广的方 法，在原来的预算中，2003年推广费用大约为 1000万元。现在公司按比例调高了这一数字。 公司授权不同片区的销售人员针对不同的非典 疫情采取相应对策，从2003年5月中旬开始一 些地区已着手常规市场的开拓。 但即使是这样，销售方案的具体落实仍有 诸多不可测的因素，这主要取决于医院受非典 影响后的恢复情况。受非典影响，许多医院的 住院率已大幅度下降.
–规模不经济：
•美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规 模不大不小的 1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势 了。”
•美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷 款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍
–主要表现：
a. 生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用 b. 规模↑→机构庞大↑→需要更多协调 c. 经营风险(Business Risk)随之扩大 d. 为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价 (Discount)
麦当劳决议放慢扩张速度
• 始办于1948年的麦当劳已在全球121个 国家开设了2.9万家连锁经营店,平均 每17小时开办1家分店。 • 麦当劳的顾客满意度直线下降。在 2003年的顾客满意度调查中，一直位 居榜首的麦当劳跌到了竞争对手 Wenday’s和Burger King之后。
中国汽车产业的规模经济 现状及发展趋势
一夜“暴富”
接到国务院办公室等部委机关的函件后，4月中旬 公司决定扩产。

那么如何分析山地车和普通自行车的竞争 呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额 来评价每个领域，并根据评价结果决定资 源配置方向。由于评价结果可以被图示为 一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩 阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产 品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星
问号 电子产品
收获
电机
失败 家用电器
四、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以 战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一 项战略（指经营单位层面的战略）的空间， 战略经营单位则是负责在这个领域中策划 和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上 的对应关系，后者是在领域中组织经营活 动的单位。
BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会
面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将
把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题
成长的动力
个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）
许多企业在成长过程中都会形成一定形 态的多样化的形态
成长的困惑
如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换 句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例 与关系为何 如何评价资源优势（价值创新是否可以不考虑资 源积累） 如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成 长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边 界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系

作为一种处方药，“迈普新”，“替波定” 的使用主要在医院。
市场莫测
公司与全国9000多家医院有业务关系，而 这两种药已进入其中80％左右的医院。但这也 并不容乐观，公司要在短时间内消化这两种 “世界第一”的产能不是一件容易的事。
销售人员分析，在疫情爆发前，对这种药 品的需求不过每月300来支。即使再增加1倍， 也远无法吃下每月巨大的产能。
The definition of Strategic capacity planning(产能计划，P431)
Strategic capacity planning： is an approach
for determining the overall capacity level of capital intensive resources, including facilities, equipment, and overall labor force size.
• The time dimension of capacity:
Long range->1 year, top management participation
Intermediate range-monthly or quarterly plans hiring, layoffs, tools, subcontracting
• Capacity used
–
rate of output actually achieved
• Best operating level
–
capacity for which the process was designed
Example of Capacity Utilization

场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
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评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势