伊梅尔特的临别赠言里,有哪些GE管理秘诀？

伊梅尔特的临别赠言里，有哪些GE管理秘
诀？
复旦大学-华盛顿大学EMBA：“领导力“十诫”中最值得重视的有三点：第一，领导者要做真正艰难的决策；第二，付出总会有回报，不要为对未来的投资后悔，它们都会在未来得到回报；第三，赢在市场，而非会议室。

重要的是同客户在一起，倾听他们的见解。

“
去年7月31日，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）正式离任通用电气CEO职位前的最后
一天，在自己的领英博客上，分享了他作为CEO十六年来所学习到的十大管理秘诀。

在16年执掌GE的时间之内，伊梅尔特帮助GE从一个大部分营收来自美国的公司，
成长为一个海外市场占绝大部分收入的全球化公司。

他还从GE的上一任CEO，他的
导师杰克·韦尔奇的光环中走出来，带领GE开展了一系列战略变革。

作为商界里举足轻重的一位CEO，伊梅尔特的临别赠言，对于企业家们有什么启发呢？伊梅尔特的管理“十诫”
2001年9月，伊梅尔特从商界传奇人物、执掌通用20年的“全球第一CEO”杰克·韦尔
奇手中接过通用电气CEO的职务。

今年8月1日，伊梅尔特正式卸任通用电气首席执行官职务，把CEO交给了他的接班人约翰·弗兰纳里（John Flannery）。

伊梅尔特在临别之际，向外界分享了他在掌控GE的16年中学习到的十点领导力精髓。

第一，制定高标准目标，并让员工勇于担当，即使再困难也会为荣誉而战。

领导者需
要关注每一天的每一分钟，去尊重和激励他人。

第二，领导者要做真正艰难的决策。

第三，付出总会有回报。

不要为对未来的投资后悔，它们都会在未来得到回报。

第四，让认知与事实保持同步。

解读真相，往往需要你前后联系看待一件事。

”
第五，无论大事还是小节，未来还是当下，都要认真对待和思考。

第六，敢于授权。

复旦大学－华盛顿大学EMBA项目由复旦大学管理学院与美国圣路易斯华盛顿大学奥林商学院在上海合作开办，于2002年经中国教育部和国务院学位委员会办公室批准后正式启动，是经
中国教育部批准成立的国际合作EMBA项目，致力于“将中国最优秀的管理人才培养为全球商
第七，赢在市场，而非会议室。

重要的是同客户在一起，倾听他们的见解。

第八，热爱你的工作而非你的头衔。

第九，永不放弃。

第十，时刻展现领导力。

在这领导力“十诫”中，笔者认为最值得大家重视的有三点：第一，领导者要做真正艰难的决策；第二，付出总会有回报，不要为对未来的投资后悔，它们都会在未来得到回报；第三，赢在市场，而非会议室。

重要的是同客户在一起，倾听他们的见解。

这是伊梅尔特掌舵通用电气（GE）16年时间里用实践验证了的领导力秘诀。

艰难的决策：革韦尔奇的命
1981年，年仅45岁的韦尔奇成为该公司历史上最年轻的董事长兼CEO。

在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成当时位列全球第一的世界级大公司。

对于伊梅尔特来说，杰克·韦尔奇一定程度上算是他的导师。

杰克·韦尔奇很早就将伊梅尔特列入继任者名单重点培养，并最终将他定位CEO职位的接班人。

但是在就职之后，伊梅尔特却决定幅削减GE金融部门。

在2015年，GE出售了超过2000亿美元的相关金融资产。

伊梅尔特这是直接革了杰克·韦尔奇的命——GE金融部门是杰克·韦尔奇在位期间全力打造出来的新业务，长期作为GE最大的利润中心。

毫无疑问，对于伊梅尔特而言，这是一个艰难的决策。

他不仅面临决策失败的巨大商业压力，甚至一定程度上还要面临外界的道德批判——学生背叛了老师。

在2008年的金融危机中，GE金融部门也暴露了它的弱点，出现巨亏，并拖累GE陷入危机，甚至丧失了保持多年的3A级别信用，令其融资成本陡增。

所以面临新局势，伊梅尔特也不得不“背叛”当年亲手把他选为接班人的杰克·韦尔奇，选择舍弃自己并不占据核心竞争力的金融部门，收缩多元化战略，重新回归GE作为一个纯粹的工业企业的“初心”。

复旦大学－华盛顿大学EMBA项目由复旦大学管理学院与美国圣路易斯华盛顿大学奥林商学院在上海合作开办，于2002年经中国教育部和国务院学位委员会办公室批准后正式启动，是经中国教育部批准成立的国际合作EMBA项目，致力于“将中国最优秀的管理人才培养为全球商
GE在2015年经历了一场战略调整的大地震：2015年 4月10日，GE宣布大规模缩减
金融业务；GE现任董事会主席兼 CEO伊梅尔特决定在 2016年把金融业务占公司利润的比例降至 25%，而 2018年这一比例还会进一步减少到10%。

伊梅尔特宣布将剥离公司现有金融资产中的大部分，仅保留与其工业业务相关的航空、能源以及医疗设备等
金融服务。

投资未来：911后继续投资飞机租赁
2001年911恐怖袭击发生前三天，伊梅尔特接任通用电气 CEO。

911事件让航空业面
临灭顶之灾，之后4年间，美国航空公司亏损总额高达250亿美元。

令人惊讶的是伊梅尔特却并未因此陷入恐慌。

相反，通过贷款和其它融资方式，他拯
救了一些濒临绝境的航空公司，并对其加大赌注。

通用电气的飞机租赁业务也迅速壮大，并与全球超过200家航空公司有业务往来。

此外，它还成为全球最大的飞机引擎生产商兼引擎维护服务供应商，80%的订单来自
除美国之外的市场。

即使在2008年金融危机之时，伊梅尔特仍孤注一掷将航空领域的研发增加一倍。

此举使得通用电气每年而非十年能够推出一款新型引擎和燃气涡轮机。

伊梅尔特着眼未来的投资，让GE在飞机引擎制造和飞机租赁方面长期占据领先优势，稳定为公司贡献利润。

赢在市场：GE海外业务迅猛增长
企业要想长期获得成功，根本上还是要不断顺应市场的变化，提供能够有效满足用户
需求的产品和服务。

所以伊梅尔特坚信“唯客户定成败”。

他认为重要的是同客户在一起，倾听他们的见解。

成功需要的是“做”而非“说”。

杰克·韦尔奇时代GE约70%的收入来自美国，而伊梅尔特时代，截至2016年，GE超
过60%的订单来自于全球市场，全球增长每年达到5%~10%，85%的飞机发动机以及
燃气轮机销往海外。

为了更好地顺应市场变化，伊梅尔特曾把GE副董事长派到中国香港，放在第一线指
挥发展中国家的业务，这一做法在其他公司非常少见。

复旦大学－华盛顿大学EMBA项目由复旦大学管理学院与美国圣路易斯华盛顿大学奥林商学院在上海合作开办，于2002年经中国教育部和国务院学位委员会办公室批准后正式启动，是经
中国教育部批准成立的国际合作EMBA项目，致力于“将中国最优秀的管理人才培养为全球商
在伊梅尔特的领导下，GE的业务也跟随市场需求而进行了重大调整。

在16年的“伊梅尔特王朝”里，GE将绿色创想、健康创想、反向创新、工业互联网等最前沿的市场趋
势纳入GE的企业战略。

伊梅尔特重新规划了投资组合，积极向未来的行业领域扩张，如绿色能源、水利和医
疗保健等，而全球化被视作他对GE最大的改造。

一个数字或能证明这一切——2001
至2012年间，GE来自美国以外的收入占总收入的比例从35%增加到60%多。

像GE这样的全球企业巨头，在资金、研发、管理等各方面的资源和能力都强于一般
公司。

但也有诺基亚、雅虎的惨淡结局证明，巨无霸们如果忽视市场需求的变化，也
会沦为注定要灭绝的恐龙。

因此，像伊梅尔特一样顺应市场的变化、关注用户的需求，才能最终不断引领公司走向成功。

复旦大学－华盛顿大学EMBA项目由复旦大学管理学院与美国圣路易斯华盛顿大学奥林商学院在上海合作开办，于2002年经中国教育部和国务院学位委员会办公室批准后正式启动，是经中国教育部批准成立的国际合作EMBA项目，致力于“将中国最优秀的管理人才培养为全球商。