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企业商业模式创新与资本运营企业商业模式创新与资本运营随着时代的发展和经济的变革，企业不得不面临日新月异的市场环境和激烈的竞争。
在这个过程中，企业商业模式创新和资本运营成为了企业居于市场竞争中的关键。
本文将探讨企业商业模式创新和资本运营的关系，以及如何利用商业模式创新和资本运营来提升企业的竞争力。
首先，企业商业模式创新是指企业通过重新设计组织结构、流程和价值链等，以实现竞争优势和增长的策略。
商业模式创新可以帮助企业创造新的市场机会，提供更具竞争力的产品和服务，提升企业的盈利能力。
商业模式创新有多种形式，如产品创新、技术创新、渠道创新、平台创新等。
以苹果公司为例，苹果在商业模式上的创新是其成功的关键之一。
苹果公司不仅仅是一家硬件产品制造商，而是将硬件、软件和服务相结合，构建了一个完整的生态系统。
苹果通过自己的操作系统和应用商店，为用户提供独特的用户体验和价值，同时也为开发者提供了一个优质的平台进行应用开发。
这种商业模式创新使得苹果能够在竞争激烈的市场中保持竞争优势，并且能够通过多样化的产品组合提供更丰富的选择给消费者。
然而，单纯的商业模式创新并不能保证企业的成功，还需要有效的资本运营来支持企业的发展和创新。
资本运营是指企业通过有效地获取和利用资本资源，以实现企业价值最大化的一种管理活动。
资本运营涉及到资金的融资、投资、使用和回报等方面。
一个好的资本运营策略可以为企业提供充足的资金支持，使企业能够在商业模式创新的过程中保持持续的发展。
例如，企业可以通过吸引投资者的资金来推动商业模式创新的实施，例如通过上市或私募股权融资来筹集资金。
此外，企业还可以通过合理运用资金，如进行研发投入、市场推广和品牌建设等，来支持商业模式的创新和实施。
同时，资本运营也需要基于商业模式创新来进行调整和优化。
资本运营需要根据企业的商业模式选择适合的融资和投资方式，以实现资本的最有效利用。
例如，对于侧重技术研发的企业，可以选择通过风险投资或与战略合作伙伴合作来获取资金和资源。
涨姿势：商业模式规划六大式近日，在AC加速器封闭集训会上，拉链互动科技有限公司CEO吴巍与创业者分享了如何从商业模式的六式当中去分析，如何在未来企业发展当中构筑一个好的商业模式。
随着互联网+时代的来临，各种新型的商业模式也应运而生，因此，“商业模式”也成为了挂在创业者和风险投资者嘴边的一个“热词”。
有了一个好的商业模式,成功就有了一半。
但是商业模式说起来容易，理解起来其实是一个非常抽象、非常复杂的概念。
吴巍用庖丁解牛的方式，将商业模式拆成六块(目标客户、收益倍增、革命性降低成本、复制性、控制力与定价权、系统性的价值链)来剖析。
商业模式的重要性在讨论商业模式之前，首先我们需要知道什么是商业模式，了解其在企业经营整体系统当中是一个扮演什么样的角色，而后才能理解并优化它，这是一个原点和基点。
对于一个企业的经营来讲，关于商业模式，我们经常听到一句话，方向比努力更重要。
跟太极是一个道理，如果我们的方向错了，越是努力我们反而可能离目标会越远。
也就是说商业模式关乎一家企业在面向未来的发展方向性的问题，这非常核心的一个原点和基点。
有人说，没有好的商业模式，即使再好的产品和技术，包括再好的品牌，最终都会消亡。
这样说是否过分夸大了商业模式的重要性?同样地，是否也会为了讲商业模式的重要，而去贬低其他事物呢?实际上是一个道理，我们讲商业模式如果是道的话，那么我们的产品、技术、品牌、销售就是术，两者是相辅相成的，两者是辩证统一的。
好的商业模式需要配合强执行力、快速的品牌建设、精准的产品设计等。
因此，我们需要一分为二来看：对于商业模式应该在产品、技术、品牌、销售的重视程度上，更加去重视我们的企业商业模式。
商业模式是任何企业经营的边界。
为什么讲商业模式是方向、是原点、是基石，如果你的边界找错了，那么你实际上做的事情可以讲从今天看你五年后，一定是徒劳无功的。
就像蔡总在昨天分享中提到的，可能投资人会给予我们的宝贵资源，他们见过太多的商业模式，他知道今天做的这个布局五年后会发生什么。
资本运营的创新商业模式解析在当今经济全球化的时代，资本运营成为了商业发展的重要驱动力。
企业不再仅仅依靠传统的生产经营模式，而是通过创新商业模式来实现增长和竞争优势。
本文将从几个角度对资本运营的创新商业模式进行解析。
一、直接投资与间接投资的结合传统的资本运营方式主要是通过间接投资，即通过金融机构将资金投入到企业中。
然而，近年来出现了直接投资的新模式，即直接向企业注入资本，成为股东或合作伙伴。
这种模式的优势在于可以更好地把握和控制企业的运营和未来发展，同时也能够分享企业的成果和利润。
通过直接投资与间接投资的结合，企业可以灵活地调整资本配置，提高资本的效率和流动性。
二、共享经济模式的兴起共享经济模式是近年来最受关注的创新商业模式之一。
通过共享经济，企业将闲置资源进行分享和利用，实现资源的最大化利用率。
共享经济涉及的领域广泛，包括共享出行、共享住宿、共享办公等。
这种模式的优势在于降低了用户的消费成本，同时也提高了资源的利用效率。
共享经济模式的兴起，为企业创造了新的商机和盈利模式。
三、电子商务与实体店的融合传统的资本运营模式主要是以实体店为主，通过开设门店和销售产品来实现利润。
然而，随着电子商务的迅速崛起，实体店与线上渠道越来越密不可分。
许多企业通过线上线下结合的方式，提供更便捷的购物体验和服务。
电子商务的发展不仅改变了消费者的购物方式，也给企业带来了更多的销售机会和渠道。
通过电子商务与实体店的融合，企业可以更好地满足消费者的多样化需求。
四、创新金融模式在资本运营中，金融模式的创新非常重要。
传统的金融模式主要是依靠银行、证券和保险等金融机构来提供融资和风险管理服务。
然而，随着科技的进步和金融科技的发展，新的金融模式不断涌现。
例如，互联网金融、区块链金融等，通过技术手段改变了传统金融的运作方式，为企业提供了更便捷和高效的融资途径。
创新金融模式的出现，极大地丰富了资本运营的手段和方式，提高了金融资源的配置效率。
什么是商业模式，商业模式包括哪些内容？如何打造商业模式？什么是商业模式？什么是商业模式从根本⽽⾔，商业模式覆盖了商业的4个主要⽅⾯：客户、提供物(产品/服务)、基础设施、财务⽣存能⼒。
商业模式对于企业的意义？商业模式的九⼤板块、客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”1、客户细分：、价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户2、价值主张：解决哪些难题？我们正在满⾜哪些客户需求？”、渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。
“我们的渠道3、渠道通路：如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例⾏程序进⾏整合？”、客户关系：客户关系⽤来描述公司与特定客户细分群体建⽴的关系类型。
“我们每个客户细4、客户关系：分群体希望我们与之建⽴和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进⾏整合？”、收⼊来源：如果客户是商业模式的⼼脏，那么收⼊来源就是动脉。
“什么样的价值能让客户5、收⼊来源：愿意付费？他们更愿意如何⽀付费⽤？每个收⼊来源占总收⼊的⽐例是多少？”6、核⼼资源：、核⼼资源：每个商业模式都需要核⼼资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建⽴关系并赚取收⼊。
核⼼资源可以是实体资产、⾦融资产、知识资产或⼈⼒资源。
7、关键业务：、关键业务：和核⼼资产⼀样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收⼊的基础。
关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/⽹络等⼏类。
、重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运⽤、风险和不确定性的降低、特定资源和业务8、重要伙伴：的获取等三种动机有助于创建合作关系。
很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
、成本结构：成本结构构造块⽤来描绘运营⼀个商业模式所引发的所有成本。
商业模式设计六部曲作者：来源：《销售与市场·管理版》2011年第06期高建华专栏商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢？发现、验证机会首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。
其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题（按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉）。
再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。
如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素（即价格），小康型客户最关心功能（实用价值），而富裕型客户最关心心理因素（面子）。
因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢？企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素？即那些比现有解决方案更好的方面；第二，你弱化了什么要素？即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准；第三，你去掉了什么要素？即把那些客户用不到的功能去掉；第四，你创新了什么要素？即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。
同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
系统思考中小企业要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户、供应商、合作伙伴等相关者的关系描述出来。
最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，这就是图形化思考、沟通。
之后，企业必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及的核心单元、上下游企业、各种合作伙伴、各种外围资源都考虑进来。
商业模式六式第一式：（杀手式隐性核心需求，精准的目标客户）解释：（首先要选择和定义精准目标客户，最怕的一句话就是老少皆宜，产品或服务谁都适合，在企业一开始发展是需要找一些精准的客户群切入，这样企业承担风险会非常小，成本也越低，收入扩张速度越快，反之亦然）。
案例：凡客诚品满足了“懒男人”的隐性核心需求，货到先试穿，再付款；分众传媒满足了企业主“能让消费者广告强制收看”的隐性核心需求；王老吉满足了老百姓爱上火的隐性核心需求，她们都是成功的企业。
第二式：（盈利倍增）解释：（盈利是企业生存和发展的基础，盈利倍增是企业更快发展的主要途径和推动力，同时帮助企业不断拉开与竞争对手之间的距离。
着重往以下几个阶段，第一盈利产品的重组和改变，通过不同产品和产品组合赚钱。
第二盈利环节的重组和改变，脱离产品而重点关注盈利的时间点，阶段，环节等。
第三利润扩张阶梯，重点是已经抛开产品，盈利时间点和运营模式，而在盈利模式上进行突破性的创新，达到盈利倍增的顶峰）。
案例：麦当劳通过汉堡这个“开门性产品”，带动薯条、可乐的销售，最终通过房地产盈利；清华紫光通过赠送“红外线检测仪”给各国家机关、学校，从而带动其他IT产品的销售；腾讯QQ通过即时通讯软件这个“开门性产品”获得海量用户群，赚取其他增值业务收益；第三式：（革命性降低成本）解释：（如果企业的成本下降20%,那是优化流程，提升效率的结果。
而在商业模式层面谈的成本降低不是20%的下降，而是彻底去除成本或者是将成本降低到只剩20%，这样才称为革命性，同时，客户满意度却并不下降）。
案例：85度C咖啡带来“咖啡可以打包带走”的概念，革命性地降低了咖啡厅昂贵的店面装修成本，彻底打败星巴克；如家酒店没有豪华的大堂，没有昂贵的娱乐会议设施，但房间的档次不降低，成立4年即成功登陆纳斯达克；ITAT由于“双零模式”成本革命性降低，获得蓝山中国5000万美元的风险投资，这是她的成功之处，由于运营的问题最终倒闭，这是后话，当然也值得我们企业家深刻反思。
商业模式设计六步法主要是什么内容商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，用六个步骤就可以设计自己的商业模式!一起来看看下面店铺为你带来的商业模式设计六步法吧，这其中也许就有你需要的。
商业模式设计六部曲高建华商业模式设计关乎企业成败，企业应按发现和验证市场机会、系统思考、提炼产品概念、产品定义、财务分析和提供组织保障六个步骤设计适合自己的商业模式。
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
在这个模式制胜的时代，企业该如何设计自己的商业模式呢?发现、验证机会首先，企业必须先明确为哪部分人服务，锁定一个相对狭窄的市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。
其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么问题(按照上期专栏文章介绍的方法先寻找到创新的源泉)。
再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。
如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。
企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。
因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。
如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面;第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准;第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉;第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。
有了初步的产品创新设想后，企业必须与目标客户沟通，检验自己的想法是否有实际意义。
同时，还必须了解客户是否愿意支付一定的代价来消费这个产品，他们的切换成本有多高，这是市场调研时最容易忽视的一点。
商业运营方案框架商业运营方案是指一套系统的商业策略、经营管理流程、运营规范、数据分析和决策支持体系，它能够帮助企业顺利地运营和发展，实现商业目标。
商业运营体系包括商业模式、组织架构、流程规范、财务管理、营销推广和人力资源管理等方面。
本文将深入探讨商业运营方案框架的构建。
商业模式商业模式是企业赚钱的方式，它决定了企业的盈利模式和竞争策略。
商业模式需要考虑企业的目标市场、产品和服务、客户需求、收入来源、成本及利润等多个因素。
商业模式可以分为以下三种类型：B2B模式（企业对企业）B2B（Business-to-Business）模式指企业与企业之间的交易关系，如供应商与生产商、生产商与分销商之间的交易。
B2B模式强调合作与信任，要求企业间建立长期的战略性合作伙伴关系，并进行信誉评级和风险控制等方面的管理，才能保证商业关系稳定。
B2C模式（企业对消费者）B2C（Business-to-Consumer）模式指企业与消费者之间的交易关系，如电商、线下门店等。
B2C模式需要注重营销策略，建立品牌形象、进行市场推广、提供多种支付方式和售后服务等。
C2C模式（消费者对消费者）C2C（Consumer-to-Consumer）模式指消费者通过在线平台（如淘宝、京东）进行的交易。
C2C模式需要管理平台的信誉评级、风险控制和仲裁机制，保证交易的公平安全。
组织架构组织架构是企业内部的管理结构，包括部门、岗位、职责、权利等方面。
组织架构能够帮助企业实现快速反应、高效决策和协同合作。
在构建组织架构时，需要考虑企业规模、业务类型、战略目标等多个方面，平衡效率和灵活性。
流程规范流程规范指企业的各项业务流程及操作手册，包括研发流程、销售流程、生产流程、物流流程、采购流程等方面。
流程规范能够帮助企业降低交易成本、提高效率、减少错误和风险。
流程规范需要考虑市场需求、内部协同、资源配置等多个因素，进行信息化管理和风险控制。
财务管理财务管理包括企业的财务管控、资产管理、成本核算和财务决策等方面。
商业模式设计六步法“要想创造持续的价值增长，必须经常（也许是5年）创新企业商业模式设计”。
——亚德里安.斯莱沃斯基第一节什么是商业模式2005年，经济学人信息部进行的一项调查表明，半数以上的企业高管认为，企业要获得成功，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。
亚德里安.J.斯莱沃斯基说：“昨天的回答是：利润正伴随着市场份额最高的供应商。
今天的回答是：利润正伴随着具有最好的商业模式的供应商。
”在中国，商业模式的创新，显得尤为迫切，甚至比技术创新都要重要得多。
中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到广泛普及。
而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，就比单纯的技术创新更重要。
为什么要强调商业模式的创新？竞争是商业活动中永恒的话题：20年前比产品力，谁有好的产品，谁就能成功；10年前比渠道力和品牌力，谁的品牌影响大，谁的渠道终端广而有力，谁就能成功；那么今天的企业比拼的是什么？我们看到，这是一个营销的4P（产品、价格、渠道、沟通）已经激烈竞争、高度同质化的时代，产品同质化、广告同质化、品牌同质化、促销同质化、渠道同质化、执行同质化，企业已经很难在这4P中的某一项脱颖而出，企业的竞争已经超越了营销这一层级，蔓延至更高层面——商业活动的全系统。
而商业活动的系统结构，正是商业模式！所以，今天，谁的商业模式更好，谁就能成功！因此，商业模式这个话题才引起了如此之多的财经记者、学者、经营者、投资者的广泛关注，成为当今商界最热门的话题。
商业模式的基本定义商业模式一词在中国的兴起，应是源于世纪之交的互联网企业创立高潮期。
当时，一系列新兴的“.com”公司需要得到风险投资者及其它投资者的认同，而风险投资者评价企业优劣的最重要指标就是其“商业模式”的优劣。
但实际上，商业模式一词早在1950年代就已经出现，只是到1990年代才开始在国内传播和使用。
商业模式的构成的六要素一、目标市场：目标市场是商业模式中非常重要的一个要素。
它指的是企业所面向的特定市场群体，包括不同的消费者、客户和用户。
目标市场的选择是基于企业所提供的产品或服务的特点和关键利益相关者的需求和期望。
企业需要对目标市场进行市场细分和定位，确定自己的目标受众，并开展相关的营销活动，以满足他们的需求，并提供有价值的解决方案。
二、价值主张：价值主张是企业产品或服务所提供的独特价值和利益。
它描述了企业如何通过其产品或服务满足目标市场的需求，解决其问题或创造价值。
价值主张通常涵盖产品或服务的特点、性能、品质、功能、价格等。
企业必须通过创新和不断改进来不断提供有竞争力的价值主张，以赢得客户的信任和满意度。
三、收入模式：收入模式描述了企业如何从其价值主张中获得收入。
收入模式涉及到产品或服务的定价、销售渠道、销售模式和付费方式等。
企业可以通过直接销售产品或服务、订阅模式、广告模式、佣金模式、租赁模式等多种方式来获得收入。
制定正确的收入模式可以帮助企业实现盈利和收入增长的目标。
四、供应链：供应链是商业模式中的重要环节，涉及到产品或服务生产和交付的各个环节和组织。
供应链包括原材料采购、生产、配送等环节。
企业需要建立高效的供应链来确保产品或服务的质量和可靠性，并提高生产效率和降低成本。
供应链还涉及到与供应商和分销商的合作关系，需要建立强大的合作伙伴网络。
五、关键资源：关键资源是企业运营过程中不可或缺的资源。
这些资源可以是物质资源（例如设备、原材料），也可以是非物质资源（例如知识、专利、品牌）。
关键资源对企业的竞争力和长期发展起到重要作用。
企业需要合理配置和管理关键资源，以提高生产效率、创新能力和核心竞争力。
六、关键合作伙伴：关键合作伙伴是指与企业合作的外部组织或公司。
这些合作伙伴可以为企业提供关键资源、技术、渠道、销售等支持。
通过与合作伙伴建立良好的合作关系，企业可以共同实现互利共赢。
选择合适的关键合作伙伴并建立稳定的合作关系对企业的发展和增长至关重要。
关于资本运作六大实战类型及模式史上最全分析！产融双驱，是指企业结合产业和金融进行商业模式和发展模式的重构，推动企业扩张，促使产业升级和盈利能力提升，不断追求资本增值的过程。
产融双驱可以包含两方面的内容——一方面通过产业投资与资本经营相结合，另一方面通过产业与金融部门的资金协同。
产能型的扩张通常受制于时间、空间，因此难以形成非线性成长的效果。
相对应地，非线性成长的触发机制一般都对应着资本化的手段。
以产融双驱作为资本运作的内核，对应着资本化扩张模式，如通过并购、控股、参股、换股等手段抓住产业和资本市场周期性的机会，将使企业走上非线性增长的轨道，实现快速扩张。
那么，大型企业集团进行以并购为主的资本运作，有没有核心精要的模式可遵循呢？笔者根据多年的理论研究和实战经验，总结了以下六种企业资本运作战略的实战类型，并加以简要分析，以飨读者：一、横向并购战略横向并购，是指同类企业为扩大规模而进行的并购。
进行横向并购的基本条件，是并购方有需要并有能力扩大自身产品的生产与销售，并购双方企业的产品及产品生产与销售有相同或相似之处。
横向并购的突出特点，主要是：（1）通过并购，消除竞争对手，扩大市场份额；（2）发挥经营管理上的协同效应，迅速扩大生产经营规模，实现低成本扩张，节约共同费用，便于在更大的范围内进行专业化分工，采用先进的技术，形成集约化经营，产生规模经济效益。
具有代表性的案例，包括青岛啤酒、福耀玻璃等。
其中，以青岛啤酒的并购过程为例，可图示如下：青岛啤酒原老总彭作义说：“按正常做法，青岛啤酒应该是兼并一家消化一家后，再去实施下一步兼并，青岛啤酒也好有时间处理好与企业相关的一些问题。
但是面对啤酒行业的大整合，青岛啤酒必须利用自己的品牌优势，完成全国的战略布局，青岛啤酒只能在跑步中调整自己。
”青岛啤酒横向并购的产融双驱实践：在完成了大规模兼并之后，青啤集团在并购过程中实行了以下三大版块的深度整合，最终成为中国啤酒业的巨头。
打造商业模式的六个步骤“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！”如今，许多创业者和企业管理者经常把“商业模式”挂在嘴边。
那么，什么是商业模式？美国著名投资商罗伯森曽经有过一种阐释：所谓的商业模式，就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的一毛钱，就是你的商业模式给你带来的增值。
简单地说，商业模式就是你的企业通过什么样的方式或者途径来赚钱。
网络公司通过获得更高的点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；食品公司通过销售食品来赚钱；运输公司通过运输物品来赚钱；起市通过购物平台以及仓储来赚钱；等等，这都是商业模式的范畴。
有利润可图的地方，就有商业模式的存在。
因此，每个企业管理者都会关注这样一个问題：究竟怎样确定合适的商业模式，并以此取得成功呢？第一步分析市场需求市场需求是利润产生的源泉，管理者在为企业寻找商业模式的时候，首先要对市场需求进行详细的分析，从而为自己的产品寻找比较容易呈现价值、最有潜力提供长期利润増长的顾客群。
在分析时，管理者需要识别和了解自己的企业与同一领域的竟争者有可能都会遇到的共同情況，即相关产品的总体市场特征以及需求情況，然后再与整体市场环境进行比照，找出自身的独特优势。
第二步找准市场切入点对市场需求进行分析之后，就明白了市场需要的是什么，那么，企业能为市场提供什么呢？这两者之间有没有对接点？这个对接点，就是市场切入点。
只有找准了市场切入点，才能找到适合产品的定位，才能更好地使消费者接受产品和服务，使得产品抢占一定的市场份额，实现企业的预期目标。
“成也市场，败也市场”，如果没有找到准确的切入点，就无法有的放矢地开展工作，更不能发择自己的优势，那么，成功的商业模式也就无从谈起了。
第三步构建业务系统打造商业模式的第三步是业务系统的构建，也就是确定企业的经营范围。
管理者需要先理清这样几个问题：企业要经营哪些？希望这些经营达到怎样的效果？打算主攻哪些业务？将哪些业务进行分包、外购或者和其他的公司协作生产经营？只有对这些问题作出了明确的回答和界定，才能对企业的业务范围以及轻重缓急有清晰的认识，从而构建适合企业的业务系统。
1.两者紧密关联、密不可分商业模式与资本运营是紧密关联，密不可分的。
商业模式既是资本运营的核心基础，没有商业模式作为基础，这样的资本运营就是个海市蜃楼，或者说是建立在一个沙滩上的大厦，是非常不牢靠，非常危险的。
与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一，比如分众传媒所建立的在全国连锁化的电梯楼宇广告平台，这个模式看着其实很简单，找一个电梯，把液晶屏挂上去。
但是它所要求的企业的投资量是极为巨大的，所要求的资金的占压是极为庞大的，而这是任何一个初创型企业无法能够达到的资金投入。
如果一块液晶屏是8000块钱，挂5万块液晶屏，就需要4个亿元，可见投入是多么的大。
所以，如果没有风险投资的帮助和支持，分众传媒是无法成功的，甚至无法运转起来。
2.资本运营是支撑商业模式成功的要素在很多的项目里面，风险投资和资本运作的支持，是商业模式得以实现的一个重要的要素。
与此同时，商业模式其实是一个艰辛的过程，如果想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式就是告诉你：十年之内赚到10倍的利润，产生效果可能需要一两年以后。
所以，商业模式是一个艰辛的过程。
那么，什么能够支撑我们在商业模式这个道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？方向比努力更重要！只要方向是正确的，哪怕连滚带爬，它就会日积月累，总有一天会成功。
但是这个过程是艰辛的。
那么，什么能够支撑我们这么走下去呢？就是因为有资本市场的未来，有着资本市场能够让我们放大，成就一个伟大的公司，甚至是一个世界级的企业。
这就是商业模式的归宿与未来，所以一个优秀的商业模式，既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场的美好未来，它也必须获得资本市场美好的未来。
因此，商业模式正在成为中国优秀的企业、中国有梦想的企业发展的一个支撑点，随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出，所带动的全民创业的热潮会越来越火。
3.商业模式是基础一个成功的创业，一定是谋定而后动，只有有了充分的规划，才能够很好地把握未来，而企业要转型升级，要实现二次创业，从过去已有的基础攀到一个更高的平台，甚至对接风险投资，那么商业模式是一个地基，是一个基础。
商业模式与运营模式商业模式和运营模式是企业经营的基础，决定了企业的盈利能力和可持续发展能力。
商业模式是指企业如何创造价值、实现盈利的方式，而运营模式指企业如何运作、组织和管理以支持商业模式的实施。
商业模式是企业盈利的核心机制，决定了企业如何通过创造和交付价值来获取收入。
一个成功的商业模式应该考虑到多个因素，如市场需求、竞争环境、产品特点等。
可以根据创造和交付价值的方式、收入来源的多样性等因素来分类商业模式。
常见的商业模式包括：零售销售模式、订阅模式、广告模式、采购模式等。
零售销售模式是指企业通过销售产品或服务来获取利润，如传统的实体店模式和电子商务模式。
订阅模式是指企业通过订阅服务或产品来获取收入，如流媒体平台提供的会员服务。
广告模式是指企业提供免费或低价的产品或服务，通过广告销售来获取收入，如免费手机应用程序。
采购模式是指企业通过自己的采购能力来实现盈利，如零售商从制造商直接购买产品并销售给消费者。
商业模式的选择应该根据企业的核心竞争力和市场需求来确定。
企业应该在确定商业模式时考虑以下因素：定位目标市场、创造独特的价值、建立持续竞争优势和创造可持续收入来源。
运营模式是商业模式的具体实施方式，它涉及企业内部的组织、管理和流程等方面。
一个成功的运营模式能够保证企业的高效运作，提高生产效率、降低成本、优化资源配置等。
运营模式可以分为两类：线性运营模式和网络化运营模式。
线性运营模式是指整个运营过程按照线性的顺序进行，从采购到生产再到销售，每个环节按照一定的规定和流程进行。
这种模式适用于传统制造业和零售业等行业。
网络化运营模式则是指以互联网和信息技术为基础的全球化运营方式，它强调信息的共享和交流，在供应链、营销、客户服务等方面具有较大的灵活性和效率。
一个成功的运营模式应该考虑到以下几个方面：合理布置生产线、优化供应链管理、提高生产效率和品质、建立灵活的营销渠道、优化客户服务等。
企业应该不断改进和创新运营模式，以适应市场和技术的变化。
什么是商业模式_商业模式的六要素商业模式与商业模式创新的话题一直都是一个热门话题，尤其是在互联网时代，互联网+商业模式更让人热血沸腾。
那么究竟何为商业模式?下面是小编整理的什么是商业模式，欢迎大家阅读分享借鉴。
商业模式概念商业模式新解：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源(资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量)，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务(输出变量)，因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。
商业模式的设计是商业策略(Business Strategy)的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。
商业模式六要素1、定位2、业务系统3、关键资源能力4、盈利模式5、自由现金流结构6、企业价值商业模式的这六个要素是互相作用、互相决定的：相同的企业定位可以通过不一样的业务系统实现;同样的业务系统也可以有不同的关键资源能力、不同的盈利模式和不一样的现金流结构。
例如，业务系统相同的家电企业，有些企业可能擅长制造，有些可能擅长研发，有些则可能更擅长渠道建设;同样是门户网站，有些是收费的，而有些则不直接收费，等等。
商业模式的构成要素中只要有一个要素不同，就意味着不同的商业模式。
一个能对企业各个利益相关者有贡献的商业模式需要企业家反复推敲、实验、调整和实践这六个方面才能产生。
商业模式的构成的六要素1、定位一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。
定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。
定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。
关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。
在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。
波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。
所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。
相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。
特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。
科特勒在其营销理论中提出了着名的STP工具，也就是细分市场，Segmentation；确定目标市场，Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置，Positioning的三步曲。
在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。
很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。
业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。
我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。
业务系统是商业模式的核心。
高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。
