万科成本管理总结（含五篇）

万科成本管理总结（含五篇）

第一篇：万科成本管理总结

万科成本管理总结

谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。1998年：集团成本年

2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部” 2002年：确定万科成本管理目标和宗旨

2003年: 目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立

2004年：深圳成立区域成本管理部 2005年：首届集团造价研讨会召开

2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；

2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展； 2007年： 集团成本管理部成立。

可以看到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。

一、万科对成本管理内涵的诠释

谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康 合理 有序。

“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。----简单来说，就是成本管理需要一个规范透明、一心为公的内部环境。在一个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。

“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。 ----强调成本投入与客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。

“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控与准确反馈。几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。

二、组织架构

组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。有什么样的组织架构，就有什么样的作业流程，就会产生什么样的管理效果。以下是万科一线公司的组织架构示意图：

万科一线公司有独立的成本管理部，与相关部门平级设置，突出其专业性。在组织架构层面有效的支持了成本管理工作的开展。

一线公司成本部门的主要职责可以用下图表示：

对成本部的职能定位是：成本管理部是综合管理部门，不是业务部门。

• 全员成本意识的推动者 • 公司经营计划的保证者

• 贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者 • 项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者 这样的职能定位，直接决定成本业务的工作方式与思考方法。

需要特别提到的“产品经济性”管理，来源于“设计优化”又有所延伸。在万科现在不提“设计优化”，原因是万科成本人认为：优化是“管理后置”，是对已形成设计成果的改良，虽然有效，但会导致设计图纸或成果不同程度的修改，无疑会影响项目进度的开展。万科更提倡“产品经济性”管理，理念是在设计前与设计过程中完成对设计结果的前置管理，保证出图后或设计成果形成后的经济性，不产生反复。文字不同的背后蕴含的是管理理念的不同。 三、万科成本管理模式

万科成本管理的链条如下，这也是万科成本管理最核心的环节：

看上去与业内的同行管理方式大同小异。但万科的成本管理在此链条上强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本，另外无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环。

1、可研成本

一般说来，成本管理在可研阶段的两种工作模式：

a、基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算； b、从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见

万科现阶段大力提倡与推广第二种成本管理方式，尽可能地将成本管理前置，以期在价值链的前端发挥更大能量。万科越来越重视可研阶段的管理，不仅在成本上，在整个决策过程都要求十分严格，这跟万科自身精细化的要求有关，也跟万科的国际化合作模式有关。

2、目标成本

万科的目标成本管理与众不同的是：万科要求在规划设计完成后，就将目标成本完成定稿并实施，真正体现了目标成本的前置指导性，目标成本的修改也有严格的规定。整套体系体现的是对决策严谨性要求。

3、责任成本

责任成本体系目前在万科各一线公司已落实。作为目标成本的保障体系，责任成本是必不可少的一环。有了责任成本的制度保障，万科的目标成本变动率在2006年实现了“由量变到质变”----集团平均目标成本变动率仅1.1%。

4、无效成本

万科于2004年推出了无效成本管理方法。无效成本管理方法侧重于反馈无效成本金额与分析发生原因并避免重复犯错。无效成本的管理内容包括： q 指导确定准确合理的目标成本

q 以数据为语言，展现公司费用的浪费情况 q 激发领导层、全员的成本意识 q 清楚了解成本构成，做到“心里有数” q 推动各部门提高专业能力、加强计划管理 四、信息化工具

在万科成本管理中不得不提的重要工具是信息化软件。金蝶K3成本管理软件从2002年开发完成至今对万科的规模发展与多城市扩张模式提供了巨大的支持和有力的保障，因此，金蝶K3软件也因其成功实践被许多业内同行所使用。

2006-07年，万科与金蝶再次联手打造新一代信息化管理工具EAS，将是对K3软件的革命性换代产品。EAS的先进性体现在：

1、与审批系统挂接，彻底改变了数据录入这一事务性工作，在工作流程中自动实现数据的导入，节约了大量的事务性工作时间；

2、EAS中数据库模块的建立，将使公司数据库高效运作；

3、资金计划模块，实现了成本人员对公司资金计划这一重要工作的管理；

4、报表模块，实现了对数据统计分析的能力；

5、测算模块，利用EAS强大的数据功能高效完成项目成本测算工作；

6、评标模块，解决招标评标问题。

2007年底，EAS系统功能将开发完成。万科希望通过对信息化工具的大幅改良，在信息化方面持续保持领先，并由此对成本管理工作提供更有效支持。

五、知识管理

万科在成本管理领域另一值得称道的是其对知识管理的重视与取得的成果。短短几年来，万科从案例总结到造价研究再到2006年建成的《成本前置知识体系》、《成本缺陷手册》、《成本培训课件》等体系化的知识平台，已经迅速完成了对成本知识的原始积累。这些知识管理成果分别在产品经济性管理、重复错误预防、人员培养等方面发挥着有效的作用。

如果用“个人英雄”、“群众运动”这样的词来描述企业人员能力状况的话，万科的成本管理系统已经从“个人英雄”阶段逐步走入“群众运动”阶段。正是有这样的知识体系的存在，万科才有机会有能力保障其众多的分公司专业能力水平基本保持在一个相对一致的、逐渐提高的状态上。正所谓“知识平台搭得多高，整体的专业能力水平就有多高！”。

六、业务外包

相对部分同行自己完成大量预结算等工作，万科走的是“专业外包”的道路。现阶段，万科集团各一线公司均加速、加大力度使用社会资源----工程造价咨询公司： 1.预结算工作； 2.招标工作；

3.项目现场产品管理；

4.经济性分析……

“借助外包完成非核心业务，自身完成核心价值业务”是万科成本系统对其工作内容的取舍。当然，专业外包是建立在“质量、合适、效率、价值、事务性工作”等深刻内涵的关键词上的。

新的时代，面临新的环境和新的挑战。万科成本系统将“数据中心、综合能力、管理方法、价值创造”作为其工作方向和指针，并努力在风云变幻的市场上不断提高其专业能力，以期为万科企业、为整个行业做出更大的贡献。

第二篇：万科集团目标成本管理

万科集团目标成本管理 第一节 目标成本释义

5.1.1 目标成本是集团公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。5.1.2目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。

5.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。5.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。

5.1.5 《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 第二节 目标成本管理原则

5.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。第三节 目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.3.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、开发、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以开发管理部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。

5.3.2 实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。

5.3.3 施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用