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I ntroductionThe retail industry in the United States today can be very profitable to the market leader. But for the rest, competition is fierce, and as we have seen in the past, can lead to bankruptcy. One example of this is the battle between the two biggest players in the general merchandise retail chain industry: Wal-Mart and Kmart. Wal-Mart’s yearly revenues are $220 billion, while Kmart filed for bankruptcy on January 23, 2002 ().The big players in the discount retail market are Wal-Mart, Kmart, and Target. Customers of these stores are looking for convenient shopping, with a variety of merchandise under one roof, at low prices. These retailers must be able to differentiate themselves in order to become a consumer’s first choice. In order to do this, Wal-Mart offers huge stores with consistently low prices, Kmart has partnered with designers such as Kathy Ireland and Martha Stewart, and Target has become the place to find fashionable items and brand names, such as Mossimo, at low prices.This report will detail the reasons for Wal-Mart’s success and Kmart’s failure in the retail industry. It will explore the overall characteristics of the discount retail industry and its numerous members, the capabilities of Kmart and of Wal-Mart, and an analysis of the two companies specifying why each company is at their respective ends of the business success spectrum for discount retailers.目录Walmart，Kmart 发展历史 (2)分析导致2002年Kmart申请破产的具体原因 (5)Walmart 的核心竞争力 (6)Wal-mart具备怎么样的独特资源 (7)Kmart，Walmart，SWOT分析 (8)结论 (9)Walmart 发展历史1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。
案例：沃尔玛与凯马特凯马特：战略实施不力，未能建立起核心竞争凯马特公司1962年进入折扣百货业后就迅猛扩张，至20世纪80年代中期一度成为行业龙头。
但1985年之后的凯马特却战略实施乏术，或实施不当，或行动迟缓，以至在激烈的竞争中陷入破产境地。
多年来，凯马特始终未能建立起低成本、高效率的运作体系：1、商店布局无合理规划。
公司的主要客户定位在中低收入的消费阶层，但其大多是选择大中城市的郊区或商业中心进行开店，战略理念与行动不一致。
2、价值链管理各环节脱节。
公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．6％，沃尔玛的只占0．4％)。
3、泛多元经营造成精力分散。
公司开设了办公用品专营店、体育巨人店、服装销售连锁店、折价药品连锁店、建材广场连锁、联营书店、自助餐餐馆等，又不断尝试巨型商业中心、超级中心和仓储俱乐部等多种零售形式，结果由于服务内容和顾客群体不同，总是分散过多的管理精力解决出现的许多问题，从而削弱了企业竞争力。
更为致命的是，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转，1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。
不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。
沃尔玛：战略实施有力，建立核心竞争力与凯马特不同，沃尔玛则紧紧围绕折扣零售商“低价位、高效率”的经营法则，坚决推进战略实施，建立了支撑公司持续高速增长的核心竞争力。
案例分析：向跨国零售业巨头“沃尔玛”取经第一部分案例背景介绍一、沃尔玛的崛起1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州罗杰斯城一个偏僻小镇开办了第一家沃尔玛百货商店；1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司；1990年，沃尔玛成为美国第一大零售商；1991年，沃尔玛商店在墨西哥城开业，开始进入海外市场；1992年3月17日，山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章；1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国；1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。
在短短的几十年时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务，惊人的销售收入和销售利润增长率，先进的管理信息系统而闻名全球。
2001年在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第3，2002～2005年在《财富》500强中连续4年位居榜首，2009年销售额达到4000亿美元。
在2010年《财富》杂志公布的美国五百强企业新榜单中，全球最大零售商沃尔玛取代石油巨头埃克森美孚再次登上榜首，并于2011年新鲜出炉的世界五百强中蝉联冠军称号。
二、沃尔玛海外扩张受阻沃尔玛的海外扩张之路也并非是一帆风顺的，2006年5月22日沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，从而正式推出韩国市场；7月28日沃尔玛再次宣布，向麦德龙出售其位于德国的85家门店。
此外，沃尔玛还先后推出过日本、印尼、香港等亚洲市场，有数据显示，沃尔玛在发达国家屡遭不顺，使沃尔玛把更多精力关注于中国、印尼、拉美等发展中国家和地区。
尤其是中国，这个潜力巨大的零售市场已成为沃尔玛在亚洲成败的关键，也因此被视为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略的市场”。
截止到2007年初，即沃尔玛进入中国十年之际，其在中国市场也仅仅拥有73家门店，总营业额更是不值一提，同期综合业绩不但低于一些本土零售企业，而且落后于宿敌家乐福。
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
案例1 凯马特与沃尔玛一．凯马特公司凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界确是赫赫有名的，甚至与当今世界500强之首的沃尔玛相比也曾有一个辉煌的历史。
当1970年10月1日沃尔玛上市的时候，凯马特是美国《廉价零售商》排列的71家最大零售连锁店的第一名，年销售额达到20亿美元，是沃尔玛的45倍，分店达488家，是沃尔玛的27倍。
1974年，凯马特的销售额达到46亿美元，而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。
1982年，凯马特的销售额达186亿美元，是世界第二大零售商，是当时沃尔玛的5倍，店铺数则是沃尔玛的4倍。
而这样一个历史悠久，规模巨大的百年老店却于2002年申请破产保护。
其中的故事不得不乃人深思。
(一)凯马特的历程1899年克雷斯哲在底特律模仿吾尔沃思创建了“5~10美分”商店，名为克雷斯哲。
1912年，克雷斯哲85家店销售额高达1000万美元。
1955年，克雷斯哲已经拥有673家商店，年销售额达到了3.54亿美元。
但直到1962年3月1日，克雷斯哲公司经过慎重考虑，才宣布进入折价经营领域，成立了第一家名为凯马特的折扣商店，店址位于底特律郊区，面积为6000平方米。
这时的凯马特以薄利多销为目标，商品价格低廉，出售全国知名品牌或自我品牌，保证顾客满意并提供退货服务。
1963年，它通过降低股东红利的方法，建立了53家凯马特折扣店，销售额达到8300万美元。
1964年，克雷斯哲又开了37家凯马特店，成为全美最大的折扣商店连锁公司。
1966年，凯马特折扣店的销售额已达到5.67亿美元，占克雷斯哲总销售额的一半还多。
1968年，凯马特商店数已达到273家，销售额达到12亿美元。
即使在经济衰退的1970年，克雷斯哲也开了74家新凯马特店，使其成为继希尔斯，彭尼之后的美国第三大日用品零售商。
1976年，克雷斯哲公司销售额达到了84亿美元。
1977年公司正式改名为凯马特公司，从此，凯马特成为折扣商店的代名词。
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
结合案例中沃尔玛公司和凯玛特公司成败的原因，从信息技术对公司的作用角度，谈谈你对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解，注意要结合理论，条理清晰，有理有据
一、凯马特失败的原因：
1.凯马特对市场的反应不灵敏，相对沃尔玛的应变能力来说比较迟缓，且其变革的方向与消费趋势相反，经营上的问题造成公司整体销售额虽然上升，但利润却不断下降。
首先是成长速度太快，以致一味地关注扩张新店，却忽视了对已有店铺的管理。
其次是在经营战略上脱离了使其成功的经营全国性知名品牌的做法，转而更多地经营自由品牌，缺乏高质量的产品来争夺顾客。
再者，背离了折扣百货连锁必须通过规模获得效益的原则，没有将折扣商店向大型化方向发展，保持区域性的竞争优势。
2.凯马特在信息技术上的落后导致了一系列运营上的重大问题。
首先，当凯马特已有673家商店时仍然采用手写的订货方式，没有采取计算机订货系统，费时费力成本加大，导致利润滑坡。
其次，凯马特在为2370家店铺配备计算机和手持扫描笔时，没有安装收款机，无法进行消费分析，且缺乏效率。
再者，凯马特集中配送比率小，造成配送方面花费大，成本提高，利润率低。
总而言之，凯马特失败的主要原因就在于战略转移速度慢，信息技术滞后，导致营运成本过高。
二、沃尔玛成功的原因：
1.零售业配送系统：集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其中包括高效的配送中心，.迅速的运输系统，先进的卫星通信网络。
大大降低了成本，加速了存货周期，形成独特的沃尔玛核心竞争力。
2.管理信息系统：沃尔玛公司的管理信息系统由强大的国际系统支持，总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的计算机系统进行联系，它们有相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统、收银系统，给采购员，商店员工，供应商提供资料，大大提高了效率，降低了成本，还有内部监督的及时与透明，管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天会收多少张失窃的信用卡，信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日做成的交易数目。
3.视频会议系统：解决了传统电话沟通方式的不便、各地相关员工赶往某地开会花费高昂的差旅费用并严重影响工作效率的问题。
总而言之，沃尔玛成功的主要原因在于其利用信息技术的合理与及时，对信息技术的重视是沃尔玛成功的必要因素。
三、对“信息技术始于战略，而不是系统”的理解。
首先从沃尔玛成功而凯马特衰退的案例中可以发现，对企业而言，信息技术并不仅仅是系统本身，而是取决于与公司运营的适应性，只有在公司的战略支撑下，信息技术才能真正发挥作用。
当沃尔玛导入零售业配送系统，管理信息系统和视频会议系统时，信息技术的作用大大的发挥了出来，在公司的采购，销售，配送方面均提高了效率，降低了成本，增加了利润率。
但这些成功的前提是沃尔玛采取了最新的立体战略和有理有节的扩张战略。
信息技术给沃尔玛带来了独特的竞争优势，使其在同行业中的霸主地位屹立不倒。
然而，当凯马特战略错误，偏离市场消费主流方向的时候，信息技术于它而言已经失去了意义，它忽视了信息技术的重要性，就必然走向衰败。
可见，只有在企业拥有有远见的战略计划和先进的企业思想与决策方式时，其信息技术能力才可成为它保持发展壮大的必备实力。
正确理解战略机会与战略风险
当管理者出现以下行为时，风险就会增加：1）没有认识到所处行业竞争动力的来源；
2）没有充分理解自己或竞争对手及其他行业参与者所采用的战略系统的长期意义；
3）采取会损害首创者利益并导致诉讼行为的系统；
4）没有考虑在确保使用者接受、吸收并有效使用产品时所需花费的时间、精力及费用。
