宝洁公司组织结构与管理风格分析

大量广告投入
宝洁在广告宣传方面投入巨资，通过各种媒体渠道进 行品牌推广和宣传，提高品牌知名度和美誉度。
营销策略的制定与实施
市场调研与分析
宝洁在制定营销策略前会进行充分的市场调研和分析，了 解消费者需求、竞争对手情况以及市场趋势。
01
制定营销策略
根据市场调研结果和分析，制定相应的 营销策略，包括品牌定位、产品开发、 价格策略、渠道策略等。
要点二
电商平台
宝洁公司的产品可以通过电商平台销售，如淘宝、京 东、亚马逊等。电商平台可以提供更广阔的销售渠道 ，同时也能享受更优惠的税收政策。
合作伙伴关系与渠道管理
合作伙伴关系
宝洁公司需要与合作伙伴建立良好的关系，以确保产品 的销售和品牌的形象。合作伙伴可以是供应商、零售商 、广告代理商等。建立良好的合作伙伴关系可以增强双 方的信任和合作，从而获得更多的商业机会和竞争优势 。
04
CATALOGUE
品牌策略
品牌建设与维护
品牌识别
宝洁公司对每个品牌都有明确的品牌识别，包括品牌定位、核心价值、风格等，通过持续的传播和强化，提高品牌的知名度和认可度。
品牌形象
宝洁公司注重品牌的形象塑造，通过视觉识别系统、广告语、包装设计等方面，打造独特的品牌形象，提升品牌的差异化和吸引力。
品牌沟通
分析客户行为模式
根据收集到的客户数据，运用大 数据分析和人工智能技术，分析 客户的购买习惯、偏好和需求， 识别潜在的市场机会和目标客户 群体。
制定个性化营销策略
基于客户分析结果，制定针对不 同客户群体的个性化营销策略， 包括产品定位、定价策略、促销 活动等。
个性化营销与定制服务
1 2 3
提供个性化产品推荐
产品线扩展与更新

其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段 进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培 训、锻炼等办法来提高这些素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化 影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己 独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手
培养这种人才有这样的好处:
第一，文化认同感强。 从大学刚毕业就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的 理念 和标准的行为规范。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文 化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化和规范化的服务。
1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业” 中，宝洁公司名列第三。
同时，连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳 雇主调查TOP50人气榜”第三名。
.
ห้องสมุดไป่ตู้
4
张承光
1998年从南开大学毕
业后，直接加入宝洁公司
人力资源部，现任宝洁
（中国）公司人力资源部
大中华区招聘培训高级经
理。在人力资源规划、薪
而“冰山以下部分”包括社
会角色、自我形象、特质和
动机，是人内在的、难以测
量的部分。它们不太容易通
过外界的影响而得到改变，
但却对人员的行为与表现起
着关键性的作用。
15
人的素质（胜任特征）的六个层面 ：
1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技 术与知识的掌握情况

宝 洁 文 化
•企业价值观
•企业外部环境 •英雄人物 •企业管理文化 •核心竞争力
价值观 • 以人为本 •创新精神
宝洁的宗旨 我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。 作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增 长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工 作的社会共同繁荣。 宝洁的原则 ● 我们尊重每一位员工。 ● 公司利益与员工的利益休戚相关。 ● 有策略地着眼于我们的工作。 ● 创新是我们成功的基石。 ● 我们重视公司外部环境的变化和发展。 ● 我们珍视个人的专长。 ● 我们试图做到最好。 ● 提倡互相依靠、互相支持的生活方式。
创新精神
不断创新，为了适应不断变化着的时代要求与人类的需求， 企业需要不断创新技术、产品、服务、经营方式、组织结构 与管理方式。
宝洁与顾客
起初，公司雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向 家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品，以及她们觉得产品的优缺 点是什么。直到本世纪七十年代，宝洁公司又成为最早使用免费 电话与消费者沟通的公司之一。
宝洁的核心价值观
领导才能 LEADERSHIP
主人翁精神 OWNERSHIP 员工
诚实正直 INTEGRITY
积极求胜 PASSION FOR WINNING
信任 TRUST
从宝洁的宗旨，核心价值观以及原则可以看出宝洁突出 的以人为本的重点。
宝洁与员工（案例） 宝洁公司的一位前任董事长Richard?Deupree曾 说：‚如果你把我们的资金、厂房及品牌留下， 把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反， 如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下 我们的人，十年内我们将重建一切。‛无论在 世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的 聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都 是我们业务发展的动力。宝洁深信，公司的利 益与员工的利益休戚相关。

目的驱动人生
他为宝洁提出目标激发 型增长战略，而他声称 自己的人生是目标驱动 的人生， Purpose，成为他字典 里最清晰的关键词。 组织的雄心是他的目标， 对他人的点滴关怀亦是 他的目标。
董事长 总裁兼首席执行官麦睿博







麦睿博的人生轨迹真的非常简单：1953年6月20日他出生于美国印第安 纳州加里市，1975年毕业于西点军校，1978年于犹他大学取得M B A学 位，1980年加盟宝洁至今。 11岁时，他的“目标”是，去读西点军校。当时年轻的国会议员， 后来的美国国防部长拉姆斯菲尔德给他回了信，请小麦先生耐心等待。7 年后，18岁的麦睿博梦想成真，走入西点军校。 26岁时，他的“目标”是，去宝洁学营销。“如果要学营销，就去 宝洁”。这位退役军士从兜售S o l o清洁剂开始他的营销生涯，他笑称当 时“推销本领不怎样，现在So l o已绝迹了”。这个自认沉闷的男人回想 起当初的推销员岁月时，却不忘开开玩笑：“每天坐公共汽车上下班，累 得常在回家的路上睡过头，回家时老婆总以为我喷了Diesel(柴油)古龙 水。” 56岁时，他的“目标”是，向全世界更多地区更多消费者更彻底地 推销宝洁。这一回，这个发际线已有向北纬移动迹象的中年男人，在30 年的历练后是否已蜕变为一个伟大的推销员？ 一个伟大推销员从不放过任何自我推销的会。他和他的团队亦不放过 借本报的采访推销宝洁的良机。他们在2 2个问题的回答中共提了16次宝 洁的目的—Touching and improving lives(亲近生活 美化生活)。 这目标并非麦睿博的原创。约10年前，宝洁总结自己的企业史并提 炼出这最高纲领。麦睿博只是重复强调了一个词“More”—“更彻底地亲 近并提升全球更多地区更多消费者的生活”。 麦睿博在本次推销中的亮点是，他结合自己的人生经历，要让你相信， 作为一个普通人的麦睿博，与掌管一个790亿美元规模巨企的麦睿博，目 的其实并无两样。

宝洁公司组织结构分析宝洁组织结构图（事业部式结构）宝洁公司的内部结构图特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。

事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。

采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。

事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。

它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。

总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。

优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。

各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。

各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹..性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。

组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。

MOD对实现本地销售和目标份额负有全责。
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
3品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。

目录概述供应商质量保证能力评估的设计目的：1）帮助供应商发展和实施足够的质量保证能力；2）帮助P＆G评估风险，如果P＆G使用供应商的原材料。

此风险评估可以用来改善P＆G对有关资格（允许使用某供应），证明（授权P＆G工厂在减少测试的情况下接受原材料）的决定因素并且是持续提高的需要。

目的-------此书对关键要素的要求提供了一个快速的参考。

要求培训和理解这些要求。

保密性-------供应商参加培训和接受必需材料时，包括此书，必须签署保密协议。

标准和高级要求-------要求被分为标准和高级两个级别。

标准评估适用于标准要求。

高级评估应用标准和高级要求。

评估-------P＆G业务单位决定供应商是否需要评估和哪个级别（标准和高级）。

评分系统—每个关键要素将根据由以下表格内的两个定义所确定的标准化的评分范围0-10进行打分。

总分用以下分工进行计算：100（#关键要素＞＝8）+0.5（#关键要素＝6）-（#关键要素＜＝4）/#被评估的关键要素个数=%供应商的质量保证能力标准操作程序—一份不仅定义这些要求而且作为公司普通的做评估的指导方针的标准操作程序。

全球数据库—所有的供应商的评估必须粘贴在宝洁公司的内部网上以避免对相同供应商工厂的重复评估。

这些评估也特意用以帮助事业单位对例如寻求资源和资格认证做出决定。

工具—工具和模板用以支持这工作适用于宝洁公司外部网也适用于注册的供应商。

关键要素1 —领导标准：------领导的表现和行为表现出对质量的承诺。

------确保所有业务领域的质量角色有足够的人员。

------质量保证部人员或质量部门对所有产品/材料自行做出发放/拒绝的最终决定负有责任。

高级：------领导有为工厂设定质量方向的使命宣言。

------工厂的质量方向被综合在质量培训的项目内，并且按规定传达给所有在工厂工作的员工。

------提高质量的计划及目标定期公布、沟通和更新。

------授权给合适人员去控制和提高质量。

ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
招聘

招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据非常重要的分量，可以 说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不 仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行 情况。因此，宝洁一向是非常看重招聘环节的。

宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其 中比较有特色的是解难测试这部分，宝洁人力资源部门把历年来成功 宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具 应用在招聘中，目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者 中的优秀分子。 英语是宝洁公司的工作语言，宝洁招聘时，会要求应聘者取得大 学英语六级考试(CET-6)的合格证书 宝洁很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对 员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试 用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发 生的。宝洁认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，宝洁希望是像婚姻 的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉，这样更有利于培养职员 对公司的感情，增强凝聚力。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出 合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息 万变的商业竞争及时作出反应。 创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达 到某个目标的最佳途径。我们经常会面临前所未有的变化， 只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统 的观念提出挑战，才能驾驭它。 优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳 成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥 个人及集体的作用。 正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作。我 们在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。



针对性
针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工 个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也 会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培 训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同 的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个 雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计 划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

宝洁公司简介国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近1 0万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)在美国辛辛那提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。

与此同时，爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。

后来他们凑巧娶了两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。

1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。

8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter & Gam ble，以两个合伙人的名字命名)。

“星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。

到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。

1859年，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。

1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。

1930年，宝洁在英国购买了Thomas He dley有限公司，建立第一个海外分支机构。

到1931年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。

这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。

1933年，由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出，大受欢迎，“肥皂剧”也因此得名。

宝洁公司的案例分析宝洁公司的案例分析案例背景宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州1-1所示图 1-1案例简介1、网站定位与特点宝洁是一家有半个世纪以上历史的老牌企业, 以对高质量产品的不懈追求闻名于世, 在管理上更是精明练达, 独具风格. 在众多的企业网站中, 宝洁始终是抢眼夺目的.宝洁公司从1990年代中期至今已建立了近百家高度细分的家族网站，涵盖了宝洁旗下300多个产品品牌。

2000年初，宝洁公司推出护发新品牌Physique，互联网推广成为头筹，产品正式上市之前就有60万用户通过网络递交了订单。

xx年，宝洁经销商在淘宝网上开出的一家“旗舰店”覆盖宝洁旗下所有品牌，打出远低于超市的“低价牌”，一时颇受关注。

网上开店已经成为经销商拓展渠道的一种尝试。

保洁公司在中国的网站首页如1-2所示图1-2宝洁在中国的网站首页坚持画面简洁, 重点突出的原则, 每帧页面均按照平面广告的幕广告的做法, 在众多网站中独具特色. 宝洁产品分为日用品和食品两大类, 与人们的生活直接相关, 所以在网页上沿用其在传统广告中的营销主题: 亲情至上, 关爱生活. 画面上总洋溢着欢乐与亲情, 直沁人心. 这种互联网上无声的欢乐颂是能够跨越任何民族, 国家, 年龄, 语种和宗教的, 在访问者心中激起爱心和快乐的共鸣, 因而是商家营销的利器. 宝洁网站现正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。

“一两年前，我们在全球进行数千理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。

”宝洁公司的总裁兼首席执行官fley说，“今天我们在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同甚至更高。

”“凭借网络订购管理，我们不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围。

”CIO兼企业间业务官SteveDavid说，“零售商很喜爱它，因为其成本只是以前的1/10甚至1%。

2023年注会CPA《公司战略与风险管理》练习题（含答案）学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(30题)1.F公司是一家汽车零部件生产企业，自上市以来，其控股股东甲集团经常以低于市场价格向F公司购买生产所需的原材料或产品，以高于市场价格向其销售汽车配件。

从“隧道挖掘”问题的角度来看，甲集团进行利益输送的行为属于（）。

A.违背勤勉义务B.内幕交易C.关联性交易D.掠夺性财务活动2.龙虾捕捞产业属于典型的零散产业，其生产单位是单船。

多船作业对降低成本的作用极小，由于全部船只都将在同一水域作业，其获得好的捕捞量的机会也相差无几。

这样就形成了许多小作业者以几乎同样的成本在作业。

根据上述信息可以判断，造成龙虾捕捞产业零散的原因是（）。

A.成本的迅速变化B.存在退出障碍C.不存在规模经济或难以达到经济规模D.市场需求多样导致高度产品差异化3.T公司是一家新能源汽车制造企业，其整车使用铝制车身，同行业主要竞争对手整车大多使用钢制车身。

由于铁矿石价格上升，钢材价格也随之大幅上涨，而铝的价格相对比较平稳。

T公司利用成本优势立即大幅度扩张生产能力，并且大幅降低产品价格，使得数10家竞争对手退出新能源汽车领域，T公司在中国的市场份额因此提升到40%以上，该行业很长一段时间内没有新的进入者。

运用产业五种竞争力理论分析T 公司对付五种竞争力的主要手段，下列表述中正确的是（）。

A.通过差异化手段与竞争对手竞争B.通过采用不同的原材料增强对于供应商的讨价还价能力C.采用限制进入定价手段形成进入障碍D.利用成本优势抵御产业替代品的威胁4.某公司研发出新款电动汽车,但是因为充电桩的研发滞后,导致电动汽车没有实现商业化生产，这体现的技术风险是（）A.技术研发风险B.技术设计风险C.技术选择风险D.技术应用风险5.下列选项中，不属于放弃战略所采用的方式的是（）。

A.特许经营B.合并C.分包D.卖断6.甲公司是一家啤酒酿造企业。

宝洁洗发水营销案例浅析一、宝洁企业简介1、企业发展宝洁公司始创于1837 年，是世界上最大的日用消费品公司之一，在全球80多个国家和地区设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

在中国的洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等多个强势品牌。

2、企业竞争环境①拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。

②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与飘柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

3、宝洁麾下洗发水在中国的发展：导入期：80年代末到90年代初是宝洁洗发水市场的导入期。

1988年，宝洁公司在中国率先推出海飞丝产品，只经过四个月，99%的广州消费者都听说了海飞丝这个著名的国际品牌洗发水。

随后，1989年宝洁推出飘柔二合一洗发水；1992年又推出了潘婷洗发水。

此时宝洁公司推出的广告是为了告诉消费者有这些新产品并让消费者来试用，广告形式以“宣传广告”为主，以后很长时间，只要在电视里出现了宝洁产品的广告，都会有一群时髦的追风族。

增长期：出现在90年代初到90年代中期。

此时联合利华开始进入，竞争激烈。

宝洁不断改善产品质量并在增加产品特色和样式，96年飘柔第一个在中国突破性的推出具有焗油效果的深层护法洗发露，潘婷和海飞丝等产品也针对不同发质的消费者推出不同产品，97年推出“沙宣”这个全球知名品牌。

此时，海飞丝不只是宣传其简单的去屑了，潘婷也更加重视宣传其丰富的营养配方了，沙宣则从世界著名发型设计师的角度宣传其专业护法。

案例分析二：宝洁的招聘之术始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

2000-2001财政年度，公司全年销售额为392.4亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司全球雇员超过10万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的250多个品牌的产品畅销130多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

宝洁中国公司一直是中国大学生求职的向往之地，如果你能有幸成为宝洁的员工，就意味着你有较好的职业发展前景。

下面是宝洁公司一些有关的人才选拔方面的资料请你们仔细阅读，请你们明确以下问题：1、宝洁公司的人才选拔程序有什么特点？2、宝洁公司文化有什么特点？3、宝洁公司人员的基本素质是什么？资料一宝洁应试亲历实录“在最后的时刻，幸运女神终止了对我的眷顾。

”在一个似乎平平常常的夜里，22岁的小静给千里之外的好友打了一个电话：“应试宝洁总共有6个关口。

我闯过了5个，却在最后一仗败下阵来。

”大学四年，宝洁一直是小静心中的梦想。

就在这一夜，宝洁却温柔地拒绝了她。

幸运女神向她微笑。

今年宝洁招聘的程序与以往稍有不同：以前是在校园里举行开放性的招聘会；而今年则要求各大高校推荐优秀的学生。

在小静的学校，宝洁只向商学院要人。

作为一所著名高校商学院的学生，小静无疑属于品学兼优的一类。

她的英语能力自小就令所有的老师刮目相看。

自然而然地，她迈出了通向宝洁的第一步，成为商学院里几十位幸运儿之一。

宝洁在全市最高级的酒店里盛情款待了小静和她的竞争者们。

在金碧辉煌的联谊会上，由海飞丝和飘柔的品牌经理等构成的临时招聘小组向同学们介绍了宝洁的宗旨和简况，包括招聘计划。

会上的气氛是友好温和的，宝洁人几乎有问必答。

当然也有一些小小的游戏，胜出者可以得到宝洁送出的小礼品。

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业――广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，年销售额超过二十亿美元。
在《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。
内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁公司，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁取得竞争优势的个重要源泉。
宝洁公司人士管理的核心为内部提拔制度。 宝洁公司管理(公司管理专题：
诞生于1837年的宝洁公司，起初只是美国俄亥俄州辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一，两位创始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布尔选取了各自姓氏中的第一个字母，组成了P＆G.这家风格保守、但又不断创新的公司，在此后长达170多年的光阴中，成功地开创了一个日化消费品行业的宝洁帝国。目前宝洁公司全球雇员近15万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
在职训练是最好的培训
要使员工成为合格的宝洁人，强大而富有实效的培训体系是最重要的支持之一。
宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“我们的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理CissyZhou说。

案例分析：宝洁EVP模型保证低离职率说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。

一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。

之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。

内部提升制度宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌告诉《培训》杂志，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(BuildFromWithin)。

这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统(见本刊2 010年1月刊案例栏目报道)。

其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。

在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。

最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。

而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。

黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(EmployeeValueProposition)模型。

该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。

这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。

宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。

公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。

其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。

“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。

”黄斯斌说。

黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。

宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。

全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。

宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。

由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。

二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。

公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。

8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。

首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。

然而宝洁并不满足于现状。

依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。

1930年，宝洁的家族经营结束。

1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。

（二）品牌管理锥形以及背景分析1、品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。

西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。

自创立至今近168年的大多时间里，宝洁一直是美国声誉卓箸的公司之一：它的品牌家喻户晓一一比如1946年推出的“汰渍”和1961年推出的"帮宝适”；它的营销充满创新一一在1880年代，宝洁是美国公司里率先做全国性广告的公司之一，在1930年代，它在广播剧“Ma Perkins”中插入广告的做法是“肥皂剧” 一词的由来。

它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。

它更长期被视为美国商界的黃埔军校一一通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特-惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险一一曾经辉煌的公司在变化的市场而前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和髙露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。

与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。

危情之下，宝洁让辿克•雅格(Durk Jager) 掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%,公司市值缩水达85亿美元。

在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼(fley)被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%,平均每股利润增长33%。

2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最髙。

尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了 10%。

雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初箴惊业界的吉列并购案。

吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过200亿美元，产品利润率远远高于30%。

将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，英销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。