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哈佛十大必读励志书籍当墨笔轻轻地触动一张空白的纸，便划出了人生的起点;当橡皮擦沉重地擦拭那张洁白的纸上的污点，便擦亮了人生另一道亮丽的风景线。
下面就是给大家带来的哈佛十大必读励志书籍，欢迎大家阅读!一、《蓝海战略》《蓝海战略》是哈佛商学院强推的一本书，本书在全球也有着很高的价值，作者在书中所阐述的思想和观点非常的具有说服力，如果对商业领域的有兴趣的话是很值得研究下的。
二、《思考，快与慢》这本《思考，快与慢》主要讲述的是对大脑思考速度的看法，共分为五个部分，如果整本书读完后会一种很难忘的思维之旅，它在社会思想上也属于是一个里程碑式的著作。
三、《风格的要素》在哈佛十大必读书籍中《风格的要素》在美国几乎是人手一本，它首版发行于2009年，主要阐述的就是一个道理，人若要想打破一个规则首先必须是要了解那个规则，写作的技巧性非常强。
四、《经理人员的职能》(xxxxxxxxxxxxutive)是由现代管理理论之父切斯特巴纳德编辑的一本管理类书籍。
《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。
在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献，犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。
巴纳德是个罕见的天才他是一个管理理论家，同时又是一个成功的商业人士。
美国《财富》杂志盛赞他为“可能是美国适合任何企业管理者职位的具有最大智慧的人”。
对于这位西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。
德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特等人都大大受益于巴纳德。
对于一个希望将传统组织改造为现代组织的经理人来说，巴纳德的书不可不读。
同时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人的发展，衍生出决策学派。
国外管理学著名学者1、彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)2、约翰•科特（John P. Kotter）3、彼得•圣吉（Peter M. Senge）4、亨利•明茨伯格（Henry Minzberg）5、迈克尔•波特（Michael Porter）6、加里•哈默尔（Gary Hamel）7、汤姆.彼得斯（Tom Peters）8、克莱顿•克里斯坦森（Clayton Christensen）9、詹姆斯•柯林斯（James C.Collins）10、菲利普•科特勒（Philip Kotler）一、彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ——大师中的大师简介：对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。
德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
成就：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克先生已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。
其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
2002年6月20日，美国总统乔治•W•布什宣布彼得•德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。
６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。
这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的"市场专家"身上呢？数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。
1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元--利润率达1６.４％。
在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。
更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％--美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。
在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。
1９６２年它占领美国刀片市场的７0％，零售额有1.７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。
高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。
一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。
高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。
这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。
高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。
高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。
哈佛视频案例《把握技术变革》学习资料（中文字幕）在十九世纪早期，宏伟的木制航船统治者世界航线，与此同时，在内陆的水路上一种新型船只正在兴起。
刚开始汽船似乎不会对帆船制造者造成威胁。
他们太昂贵，速度慢而且不能穿越大海，只能在湖里和河里航行，它的失常要小很多，但是在接下来的八十年里，汽船稳步改进，在十九世纪末期，它们可以很自信地穿越海洋。
帆船制造业已经没落，它们中没有一个能够转业到汽船，为什么呢？Disruptive Technologies:Catching the Wave把握技术变革Based on theHarvard Business ReviewArticle by:哈佛商业评论约瑟夫. 波尔克莱顿. 克里斯藤森Joseph L.BowerAnd Clayton M. Christensen汽艇的故事是在工业上，一再出现的早期的例子中的一个。
当关键的技术变化出现时，行业领先者风光不在。
Technologies技术演变以两种截然不同的方式发生。
Established Technologies维持性技术进步很慢Established TechnologiesSustaining technologies：这些渐进的进步叫维持性技术Sustaining technologies：Sustain an establishedTechnology`s ability toSatisfy customer demands因为它们通过支持已存在的技术，来满足消费者的需求。
Disruptive Technologies变革性技术，它在另一端与维持性技术不同。
Disrupfive Technologies. Otter some new advantages它能提供一些新的进步，但是不能满足消费者的最基本需求。
Can`t initially meet theNeeds of current customers.Improve rapidly and willsupplant establishedtechnologies然而，它们改进得很快。
《哈佛商业评论》精粹译丛——知识管理目录l新型组织的出现 (2)2知识创新型企业 (7)3建立学习型组织 (15)4教聪明人学会学习克里斯.阿吉里斯 (28)5充分发挥公司的智力 (37)6如何让经验成为最好的老师? (48)7再造公司的研究活动 (55)8优中取胜:专业智能的管理 (65)l.新型组织的出现彼得·德鲁克原文发表于《哈佛商业评论》1988年1/2.月号作者简介彼得·F.德鲁克，作家、教授、咨询专家，其9本著作已被翻译成多国文字，在世界各地出版。
他是彼得·F·德鲁克非营利管理基金的创始人，并曾为许多国家的政府.、公众服务机构和大型企业提供过咨询。
彼得·德鲁克《论管理》(哈佛商学院出版社)一书选编了他在哈佛商业评论上发表过的最优秀的论文。
内容提要20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。
在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。
为什么会发生这样的变化?根源在于信息技术。
计算机使企业的上下沟通速度更快、效果更好。
自然不再需要那么多中间管理人员。
同时，计算机的应用也要求员工知识丰富，能够将数据转化成信息。
那么，这种新型的、以信息为基础的组织应该怎样进行管理?答案来自于其他知识型的组织或群体，如医院和交响乐队。
首先，你需要一个“乐谱”，它简洁而明晰，告诉不同的人要做什么，达到什么目标。
其次，你需要建立恰当的结构，使每个人都担负应有的信息责任，使他们经常自问:谁需要我提供信息?需要我提供什么样的信息?我又需要谁提供信息?信息型组织的管理问题新颖而独特，例如怎样对专家进行激励和奖酬?怎样建立一个战略远景，把众多的专家团结在一起?怎样设计一个管理结构，使管理者和员工一道努力?怎样培养和检验高层管理人员，使高层管理人员的供应源源不断?这些问题就是我们在世纪末面临的管理挑战!20年后的典型大企业、其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。
哈佛最看重的八项素质托普仕高端留学18小时前哈佛真有人啃书到凌晨四点半吗?答案是很少！顶尖学霸确实都很勤奋，但比勤奋更重要的是——“学习力”。
哈佛教授：排名前5%学生的学习秘诀就3个字，这比勤奋更重要哈佛商学院工商管理系的柯比教授(W·C·Kriby)就提出：唯有学习力，才能让学生真正提升学习效率，成为学习的主人。
柯比教授认为，以传统的方法去学习，是一个迅速减值的过程;而以学习力去获取知识，则是不断增值的过程。
他介绍了“学习力”这个概念：一种学习方法和解决问题的方式，它让学生学会学习、在接受知识的基础上有自己的独到见解、独立地思考问题，并发挥自身的创造力来解决问题。
他把“学习力”分为了学习动力、学习态度、学习能力、学习效率、创新思维和创造能力六个方面，描述了提升学习的有效途径。
哈佛最看重的八项素质学习力就是竞争力。
哈佛有一句格言：“从来没有一个时代，像今天这样需要不断地、随时随地地、深入广泛地、快速高效地学习。
”过去，一个人全部知识的80%是在学校学习阶段获得的，其余20%则依靠在工作阶段的学习;而现在完全相反，在学校学习到的知识不过占20%，而80%的知识就需要你在漫长的一生中通过不断学习和实践获得。
那种依靠在学校时学习到的知识就可以应付一切而受用终身的时代，已经一去不复返!我想你已经意识到了，要想成为哈佛的学生，单单学习好是不行的，还要看它是否是在一个未来社会具有发展潜力和竞争力学生。
因为，我们不愿意看到哈佛的学生有这样的结果：在学校时是一个成绩优秀的学生，门门功课都能得A+;离开学校以后却成为一个低能儿，不懂得学习是要用一生来做的事，不能利用继续学习来使自己不断增值，从而使自身的价值像阳光下的雪人一样——慢慢融化，直至消融得无影无踪。
所以，我们更注重在那些年轻人身上是否具备下面的这些品质：1、Self—confidence 自信心2、Warmth of personality 热情3、Intellectual creativity 创造精神4、Intellectual curiosity 学习的欲望5、Initiative 学习的主动性6、Sense of responsibility 责任感7、Reaction to setbacks 对失败的态度8、Energy 活力我们的终极目的是培养有反思性的、经过良好训练的、有知识的、严谨的、有社会责任感的、具有独立创造能力的人，他们有能力在全美和全球过着奉献性的生活。
哈佛经典：从创意到创新哈佛经典：从创意到创新作者：西奥多•莱维特（Theodore Levitt）以不负责任的方式提出创意，不但产生不了创新成果，还会摧毁你的组织。
创造力并不能为我们铺就一条神奇之路，通向如今人人梦寐以求的企业增长和富足。
尤其是对于企业的部门经理而言，创新与其说是里程碑，倒不如说是磨刀石。
有的人对企业创新所带来的思想解放大唱赞歌，而对企业内循规蹈矩的流弊扼腕叹息，并因而大肆宣扬创造力优于顺应性。
实际上，这类人的意见最终可能降低企业的创造活力，因为他们往往把构想与实施混同起来，把抽象的创造力和具体的创新活动当作一回事。
他们往往不了解经理人日常工作遇到问题，而且低估了企业组织的复杂性。
如今提倡企业要积极创新的许多建议都存在一个根本问题：那就是这些建议的倡导者们通常都未能区分“发挥抽象的创造力”与“成为实际的创新者”之间的差异。
不言而喻，前者相对比较容易，后者则困难多了。
他们对“创造力”本身的定义确实存在偏差，对他们来说，“创造力”往往意味着拥有伟大的原创构想，他们偏重的也几乎都是构想本身。
此外，他们对创意的评判也多半是根据新颖性，较少根据其对于消费者或企业的潜在益处。
在本文中，我将举例说明在大多数情况下，拥有一个新构想或许在抽象层面上颇有创造性，但在操作层面上却可能具有破坏性，非但与企业无疑，反而会阻碍企业的发展。
假设你认识两位画家。
一位告诉了你他的绝妙构思，却没有动笔去画；而另一位拥有同样的构思，而且把它花了出来。
你显然会说后者才是富有创造力的伟大画家。
但对于前者，你也会作出同样的评价吗？显然不会。
你只能说他是个大“话”家。
同样的问题也存在于当今被吹得热火朝天的企业创造力。
一、《破坏性技术：逐浪之道》提出破坏性技术，约瑟夫·鲍尔和克里斯滕森
二、《平衡计分卡：化战略为行动》提出平衡计分卡，卡普兰和诺顿
三、《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》提出业务流程再造，迈克哈默和钱皮
四、《公司的核心竞争力》提出核心竞争力，加里哈默尔和普拉哈拉德
五、《管理教条：经济下滑的罪魁》提出关注企业长期发展，海斯和阿伯内西
六、《竞争作用力如何塑造战略》提出五力模型，波特
七、《管理者与领导者有何不同》提出管理者≠领导者，扎莱兹尼克
八、《营销短视症》提出以客户为中心，莱维特
九、《沟通障碍与沟通途径》提出员工作为社会人的需求，罗杰斯和罗特利斯伯格
十、《管理层的权力和股东财产》提出管理权和所有权分离，伯尔。
破坏性技术：逐浪之道作者：约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯坦森当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。
固特异（Goodyear）和凡世通（Firestone）两家公司进入子午线轮胎市场的时间相当晚，但不影响它们成就霸业。
施乐（Xerox）将小型复印机市场拱手让给佳能（Canon）。
布赛鲁斯埃瑞（Bucyrus-Erie）公司眼看着卡特彼勒（Caterpillar）和迪尔（Deere）两家公司抢走了机械式挖掘机市场。
西尔斯（Sears）则不得不给沃尔玛（Wa1-Mart）让道。
这种失败的模式在计算机行业尤其引人注目。
IBM虽然垄断了大型计算机市场，但是多年来一直对小型计算机的兴起视而不见，后者在技术上远比前者简单得多。
数字设备公司（Digital Equipment）虽然凭借如VAX（虚拟地址扩展）结构等创新而主宰了小型计算机市场，但是几乎完全忽视了个人计算机市场。
苹果计算机公司（Apple Computer）是个人计算技术领域的领军者，确立了用户友好的计算标准，但是比其他领先公司晚了5年才向市场推出其便携式计算机。
像上面提到的这些公司，它们在对留住当前客户所必需的技术进行投资时非常积极，而且获得了成功，却弄不清楚为争取未来客户应做的其他技术投资。
为什么会这样？毫无疑问，官僚作风、傲慢自大、规划不力、老套的家族式管理以及目光短浅的短期投资等等，都是造成这种现象的原因。
但是更根本的原因在于，领先的公司往往是“贴近客户”原则的顶礼膜拜者。
贴近客户，这个最流行也最有价值的管理教条之一，居然成了前进的绊脚石，这听起来有些匪夷所思。
尽管管理人员大都倾向于认为自己在掌控着整个局面，但实际上客户在引导公司投资方面发挥着非同寻常的力量。
管理人员在决定推出一项技术、开发一种产品、建造一座工厂或者开辟新的分销渠道之前，必须首先倾听客户的意见：这是客户想要的吗？市场会有多大？投资会赢利吗？管理人员越能精明地提出和回答这些问题，他们的投资就越能充分地满足客户需求。
这是一家管理有方的公司应该具有的运作方式。
不是吗？但是当客户反对新技术、新概念或者新的经营方式，认为它们不能像公司现有的技术、概念或经营方式这样有效地满足自己的需求时，情况会怎么样呢？施乐的大型影印设备代表了公司核心客户群的需求，他们开始时并不需要那些速度慢的小型台式复印机。
一些挖掘项目的承包商已经习惯于依赖布赛鲁斯埃瑞公司靠蒸汽和柴油驱动的拉铲式挖掘机，他们并不想使用液压挖掘机，因为液压挖掘机刚问世时样子小、力量弱。
IBM公司在商业、政府和工业领域的大客户都看不出小型计算机有何用处。
在所有这些例子中，公司都倾听了客户的意见，满足了客户对产品性能的要求，可到头来却在客户促使它们忽略的那些技术上伤得最深。
在时下对曾经历技术突变的领先公司的研究中，我们屡屡发现了这种模式。
研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面——从改进到创新——始终居于行业领先位置。
然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的新技术方面，这些公司却很少能够再一次站到将其商业化的潮头浪尖上。
根据大多数管理有方的公司制定的理性投资流程，几乎不可能举出一个令人信服的理由，将资源从现有市场中已知的客户需求调拨到看似无足轻重或尚不存在的市场和客户。
毕竟，公司先要全力以赴地满足现有客户的需求并遏制竞争对手，此后，若有多余资源，才可移作它用。
在管理有方的公司，形形色色的业务流程，包括明确客户需求、预测技术发展趋势、评估赢利能力、向各项投资的预算提案划拨资源，以及将新产品推向市场等等，都是针对当前客户、当前市场而设计的。
设计这些流程的初衷就是要剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案。
事实上，这些流程和相关的激励手段对于公司保持对主要客户的关注是如此有效，以致公司给蒙住了双眼，看不见新兴市场上重要的新技术。
许多公司从惨痛的教训中领略了忽视那些起初不能满足主流客户需求的新技术的危害。
例如，虽然个人计算机在20世纪80年代初并不能满足小型计算机主流用户的需求，但是个人计算机计算能力的发展速度大大快于小型计算机用户对计算能力的要求的升级速度。
结果，个人计算机终于达到了王安电脑（Wang）、普莱莫（Prime）、利多富（Nixdorf）、通用数据（Data Genera1）和数字设备等公司的众多客户对计算能力的要求。
如今，个人计算机在许多应用场合中与小型计算机的性能不相上下。
对于那些小型计算机制造商而言，贴近主流客户、漠视新兴市场中小客户使用的低性能个人计算机技术，在当时是一个理性的决定——但后来的事实证明这也是一个灾难性的决定。
从技术的角度看，那些使老牌公司遭受沉重打击的技术变革一般并不是对以前技术的彻底推翻，也不是难度特别大。
但是这些技术变革都具有两个非常重要的特征：第一，它们提供了一套不同的性能属性——这些属性至少在开始时并不被当前客户看好；第二，当前客户所看重的性能属性会极为迅速地得到改进，以致这项新技术随后能够打进主流市场。
只有到这个时候，主流客户才会需要这项技术。
这对老牌的供应商而言是不幸的，因为此时他们再想发展新技术已经太迟：新技术的开拓者们占领了市场。
综上所述，企业主管必须首先能够捕捉到似乎属于这一类的技术。
其次，为了推广和开发这类新技术，管理人员必须排除旨在服务于当前客户的流程及激励措施的影响。
而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。
过于贴近客户的危害在硬盘驱动器行业得到了最深刻的体现。
1976～1992年间，硬驱的性能改进速度快得惊人：100兆字节系统的体积从5,400立方英寸锐减到8立方英寸，每兆字节的成本从560美元骤降至5美元。
当然，这些突破性成就源于技术变革。
这些成就大约一半归功于激进式发展（radical advance），这种发展对不断提高硬驱的性能是至关重要的；另一半则归功于渐进式发展（incremental advance）。
硬驱行业的这种模式也反复出现于其他许多行业：那些领先的老牌公司在开发和采纳客户所需要的新技术方面一向首当其冲，即使这可能需要公司具备与其现有能力完全不同的技术能力和生产能力。
尽管硬驱制造商在技术上摆出了积极进取的姿态，但是它们中没有哪家公司能够连续多年独霸这个行业。
众多公司纷纷涌入这个领域，也曾一度辉煌过，却不料被那些开发不入流技术的新军给颠覆了。
结果，1976年存在的独立硬驱公司至今无一幸存了。
为了解释特定类型的技术创新对特定行业的影响差异，可能有必要引入“性能轨迹”（performance trajectory）的概念。
“性能轨迹”是指某件产品的性能随时间改进（包括已经改进和预计改进）的速度。
几乎每个行业都有一个关键的性能轨迹。
在机械式挖掘机行业，关键的性能轨迹是挖掘机每分钟搬运土方的年增长幅度。
在复印机领域，非常重要的一个性能轨迹是每分钟复印的件数。
在硬盘驱动器领域，评估性能的关键指标是存储能力。
根据以往数据，在驱动器体积一定的情况下，存储能力在过去平均每年提高了50%。
不同类型的技术创新会以不同的方式影响性能轨迹。
一方面，维持性技术（sustaining technology）往往会保持一定的改进速度，也就是说，公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多或更好的产品。
例如，1982～1990年硬盘驱动器上传统的铁氧体磁头和磁盘被薄膜组件所取代，这种新技术提高了磁盘上的信息存储密度。
工程师们一直在不遗余力地提高铁氧体磁头和磁盘的性能极限，但是采用这种技术的驱动器似乎已经达到了S曲线的自然极限。
就在这个时候，新的薄膜技术问世了，因而又恢复（或者说是维持了）原先的性能改进轨迹。
另一方面，破坏性技术（disruptive technology）则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。
这类技术还通常在一两个特征方面表现极差，而这些特征对客户来说却是十分重要的。
一般说来，主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏性技术生产的产品。
破坏性技术开始时往往只在新市场或新应用场合中得到使用和重视；事实上，这类技术往往使新市场的出现成为可能。
例如，索尼公司（Sony）早期的晶体管收音机牺牲了声音的保真度，却带来了体积小、重量轻和携带方便等不同的新属性，从而开辟了便携式收音机市场。
在硬盘驱动器行业的发展史上，每当发生破坏性技术变化时——驱动器直径从最初的l4英寸减到8英寸，又减到5.25英寸，随后是3.5英寸，领先的公司都要摔跟头。
每次新的驱动器刚推向市场时，其存储能力都比主流市场所需要的存储能力低得多。
例如，8英寸的驱动器刚问世时存储能力为2O兆字节，而此时（大型计算机时代）磁盘驱动器的主流市场却需要平均200兆字节的存储能力。
毫不奇怪，那些领先的计算机制造商刚开始时对8英寸驱动器不屑一顾。
结果，这些公司的供应商（他们提供的主流产品是存储能力200兆字节以上的l4英寸的驱动器）没有积极开发破坏性技术的产品。
在5.25英寸和3.5英寸的驱动器出现时，这一模式又一再重演：老牌的计算机制造商总是认为这些驱动器存储能力不足而对其排斥，磁盘驱动器供应商也没有将这些新产品放在眼里。
然而，这些破坏性技术产品虽然存储能力小，但是拥有其他一些重要属性——内置电源和体积小（8英寸驱动器），体积更小和成本低的步进马达（5.25英寸驱动器），以及坚固耐用、重量轻和能耗低（3.5英寸驱动器）。
从2O世纪7O年代末到80年代中期，这三种驱动器的问世分别催生了小型计算机、个人计算机和便携式计算机的新市场。
虽然这些一种比一种小的驱动器代表了破坏性技术变化，但是每次变化从技术角度而言都是简单易行的。
实际上，许多领先公司里都有一些工程师，他们支持这些新技术，并在管理层正式批准项目上马前，就利用私下里获取的资源制作出有效的产品原型。
可是，那些领先的公司仍然不能及时地在组织里推行这种新产品，并将其推向市场。
每次破坏性技术的出现，都有一半乃至三分之二的老牌公司没能推出采用新结构的产品模型——这与他们及时推出重要的维持性技术时的那股劲头形成了鲜明对比。
即便是那些最终推出新产品模型的公司也往往比新介入的公司落后两年——这在产品生命周期就常为两年的行业可是太晚了。
新兴公司的三次发展浪潮掀起了三次革命；这些公司先是占领新市场，继而颠覆了主流市场中那些领先公司的王者地位。
为什么这些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？这是因为一旦破坏性技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。
这条陡升轨迹的坡度相当大，以致每个新结构的性能很快就能满足主流市场的客户需求。
