600808马鞍山钢铁股份有限公司战略规划管理办法

集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。

为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。

本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。

1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。

本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。

明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。

分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。

宝钢2024商业计划书1. 介绍宝钢是中国最大的钢铁生产公司之一，成立于1999年，总部位于上海。

作为全球最大的钢铁生产商之一，宝钢在国内外市场享有盛誉。

本商业计划书旨在探讨宝钢在2024年的发展战略，包括市场分析、竞争对手分析、产品创新、营销策略和财务规划等方面。

2. 市场分析2.1 钢铁行业概览钢铁是现代工业化社会的基本原材料之一，广泛应用于建筑、汽车、机械制造等领域。

目前，全球钢铁行业正处于艰难时期，面临着产能过剩和国际贸易摩擦等挑战。

然而，中国是全球最大的钢铁生产和消费国，因此仍具有巨大的市场潜力。

2.2 中国钢铁市场中国钢铁市场在近年来经历了一系列的调整和整合。

政府通过限制产能、推动供给侧结构性改革等措施，有效缓解了产能过剩的问题。

此外，随着国内经济的不断发展，钢铁需求也呈现出稳步增长的趋势。

2.3 市场竞争对手分析在中国钢铁市场，宝钢面临着来自其他大型钢铁生产商的激烈竞争。

具有代表性的竞争对手包括鞍钢集团、武钢集团和沙钢集团等。

这些竞争对手在生产规模、技术实力和品牌影响力等方面与宝钢相当。

3. 产品创新为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，宝钢需要不断创新，提高产品质量和技术含量。

在2024年，宝钢计划推出一系列高端特种钢产品，以满足汽车制造和装备制造等行业的需求。

同时，宝钢将加大在环保领域的投入，研发和生产符合环保标准的绿色钢铁产品。

这不仅符合社会发展的要求，还能够提升宝钢在国内外市场的竞争力。

4. 营销策略4.1 品牌推广宝钢拥有悠久的历史和良好的品牌声誉，但在竞争激烈的市场中，品牌推广非常关键。

宝钢将通过参加行业展览、举办技术研讨会和加强与合作伙伴的合作等方式，提升品牌知名度，树立行业领导地位。

4.2 渠道拓展宝钢将积极开拓新的销售渠道，包括与经销商、建筑公司和汽车制造商等建立战略合作伙伴关系。

同时，宝钢还将加强与电子商务平台的合作，开展在线销售和营销活动。

4.3 客户关系管理宝钢将致力于与客户建立长期稳定的合作关系，通过提供优质产品和及时的售后服务来赢得客户的信任。

钢铁行业管理制度的产能调控随着中国经济的快速发展和工业化进程的推进，钢铁行业在国家经济中扮演着重要的角色。

然而，随之而来的是过剩产能的问题，严重影响着行业的可持续发展和正常竞争秩序。

为了解决这一问题，中国政府积极推动并实施了一系列钢铁行业管理制度的产能调控措施。

一、背景随着市场需求的激增，钢铁行业的产能迅速扩张。

然而，过多的产能却导致了严重的产能过剩问题。

过剩产能不仅浪费资源，还导致了激烈的价格战，严重影响了钢铁生产企业的盈利能力和行业的发展前景。

因此，制定有效的管理制度成为解决产能过剩问题的关键。

二、产能调控的重要性1. 缓解产能过剩压力：通过调控产能，可以减少市场上的供应量，缓解由过剩产能带来的市场竞争压力，为行业的可持续发展创造良好的环境。

2. 提高行业集中度：通过调控产能，可以实现行业内部的资源整合和优胜劣汰，提高行业集中度，减少低效企业的存在，提高整体竞争力。

3. 保护环境和资源：过多的产能同样会导致环境污染和资源浪费。

通过调控产能，可以减少排放和资源消耗，更好地保护环境和资源。

三、产能调控的具体措施1. 健全准入机制：建立健全钢铁行业的准入机制，引导企业合理规划产能，避免新增产能过多。

同时，加强对新项目的审批和监督，严格控制新增产能的数量。

2. 推进产能置换：通过产能置换，将低效企业的产能换给高效企业，实现资源的优化配置和行业的结构调整。

同时，还可以减少因关闭低效企业而导致的失业问题。

3. 强化环境和能耗考核：加强对钢铁企业环保和能耗指标的考核力度，鼓励企业将节能减排作为重要目标，并采取措施激励和支持节能减排工作的开展。

4. 建立市场化退出机制：通过市场化机制，引导低效企业退出市场，提高市场竞争力，并为更优质的企业提供更好的发展空间。

5. 加强监管力度：加强对钢铁企业的监管力度，确保其按照产能规划和环保要求生产经营，禁止非法违规行为，维护市场秩序和公平竞争。

四、产能调控的效果评估通过钢铁行业的产能调控措施，中国政府取得了显著的成效。

钢铁行业产能管理方案一、引言在当前全球经济竞争激烈的背景下，钢铁行业作为经济发展的重要支柱产业，扮演着举足轻重的角色。

然而，过去几年来，钢铁行业产能过剩的问题逐渐凸显，已经成为制约行业可持续发展的重要因素之一。

因此，制定科学合理的产能管理方案势在必行。

二、现状分析1. 产能过剩影响经济发展由于长期以来过度的投资和产能过剩，钢铁行业面临着供过于求的局面，造成了市场竞争激烈，价格波动剧烈等问题，严重影响了钢铁行业及相关企业的经济效益和盈利能力。

2. 环境污染问题凸显钢铁行业的产能过剩不仅严重浪费资源，还对环境造成了巨大的破坏。

钢铁生产过程中大量排放的二氧化硫、氮氧化物等污染物对大气和水体造成了严重污染，给生态环境带来了极大的压力。

三、产能管理方案建议1. 建立有效的产能引导机制制定钢铁行业产能管理政策，通过市场化方式合理引导企业投资和增加产能，避免重复建设和产能过剩现象。

同时，鼓励企业加大技术研发和创新，提升产品质量和附加值。

2. 加强行业协同合作建立钢铁行业间的合作联盟，通过资源整合、协同发展等方式，实现行业内企业之间的互利共赢，共同应对产能过剩问题。

企业之间可以进行技术创新、产品开发和市场开拓等方面的合作，提高整个行业的竞争力和市场份额。

3. 推进结构调整和转型升级通过产能管理规划，推动钢铁行业进行结构调整和转型升级，优化产品结构，减少落后产能，提高资源利用率和产品附加值。

同时，加大对绿色环保钢铁生产技术和装备的研发投入，实现钢铁行业的可持续发展。

4. 完善法律法规和监管机制加强钢铁行业的准入管理，建立健全的产能管理法律法规和监管机制，加强对企业的产能监测、核查和处罚，防止新的产能过剩问题的出现。

对于不符合环保标准的企业，应采取严厉措施予以整顿和取缔，维护良好的市场秩序。

五、总结钢铁行业产能过剩问题关系到国家经济的发展和环境的可持续性。

制定科学合理的产能管理方案是解决这一问题的关键所在。

通过建立有效的引导机制、加强行业合作、推进结构调整和转型升级、完善法律法规和监管机制等方面的措施，可以有效应对钢铁行业产能过剩问题，实现产业的可持续发展。

集团公司战略管理办法第一章总则第一条为贯彻落实党中央和市委市政府决策部署，推动集团公司加快世界一流集团，完善战略管理体系，发挥战略引领作用，加强党委对集团战略领导，提高战略规划水平和服务民生能力，强化战略管控，确保战略落地，按照国务院国资委对国有企业战略管理相关要求和天津市国资委《战略投资委员会议事规则指引》文件精神，特制定本办法。

第二条本办法所称战略，是对企业各种战略的统称，是指企业设立远景目标并对实现目标而进行的总体性、长期性、指导性谋划。

战略研究成果包括战略报告、战略规划、战略指引等。

第二章战略构成第三条战略管理的范围为集团公司重大战略和中长期发展战略规划，其中：重大战略是指企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动。

中长期发展战略规划包括远期发展战略、五年发展战略规划（含五年发展规划）。

远期发展战略是对集团公司未来较长时期的发展方向和发展目标的全面规划，是统领全局的纲领性文件；五年发展战略规划是基于远期发展战略，对未来五年阶段性目标和重点工作的全面规划。

第四条发展战略规划，是指集团公司根据国家战略、宏观经济政策和产业发展规划，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为自身长远生存与发展而制定的，关于集团公司未来一定时期具有方向性、整体性、全局性的发展定位、目标和相应的实施方案。

第三章战略管理机构第五条集团公司战略管理实行统一领导、分层管理、逐级推进。

在市国资委的指导下，集团公司战略体系由集团公司经理层、战略管理部门及相关部室等共同制定，由集团公司党委会、董事会负责审议。

第六条市国资委是集团公司战略监督指导主体，负责指导并批准集团公司中长期发展战略规划。

第七条集团公司党委是战略把控主体，负责前置审议集团公司重大战略和中长期发展战略规划，确保战略方向与国家和全市发展要求高度一致。

第八条集团公司董事会是战略决策主体，负责在集团公司内部研究建立战略管理体系和相关制度，具体审议集团公司相关发展战略规划。

战略规划与执行评估管理制度第一章总则第一条目的和依据1.为了加强企业的战略规划和执行评估管理，提高战略决策的科学性和实施的有效性，订立本管理制度。

2.本管理制度依据国家法律法规、企业章程等相关规定订立。

第二条适用范围1.本管理制度适用于本企业内全部部门、各层级管理人员以及与战略决策和执行评估相关的工作人员。

第二章战略规划第三条战略规划的定义1.战略规划是指企业在长期发展目标引导下，通过明确企业愿景、使命、价值观，分析外部环境和内部资源，订立战略目标和具体行动计划的过程。

第四条战略规划的步骤1.战略规划的步骤包含：明确企业愿景、使命和价值观；进行外部环境分析；进行内部资源分析；确定战略目标和行动计划；订立实施方案和时间表；评估和监控战略执行情况。

第五条战略规划的责任分工1.企业高级管理层负责明确企业愿景、使命和价值观，提出战略目标；2.各部门负责依据战略目标和实际情况，订立具体行动计划；3.项目负责人负责订立项目实施方案和时间表；4.战略规划部门负责评估和监控战略执行情况。

第三章执行评估第六条执行评估的定义1.执行评估是指对战略规划目标和行动计划的执行情况进行定期评估和监控，以发现问题及时调整和改进，确保战略顺利实施。

第七条执行评估的内容1.执行评估的内容包含：目标达成度评估、行动计划执行情况评估、资源利用效率评估、风险评估和问题发现等。

第八条执行评估的方法1.执行评估方法可以采用问卷调查、定性定量分析、绩效评估等多种方式，综合运用定性和定量指标进行评估。

第九条执行评估的频率1.执行评估应定期进行，具体频率依据战略目标的紧要性和行动计划的多而杂程度确定，一般不少于每季度一次。

第四章管理与改进第十条监督管理1.各部门负责人要定期向上级汇报战略规划和执行评估的情况，上级负责人要对汇报情况进行监督和评估。

第十一条风险管理1.战略规划和执行评估过程中应充分考虑各种风险因素，订立相应的风险应对措施并定期进行风险评估。

公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。

这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。

公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。

2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。

确保各个层级和部门的合作和协调。

3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。

4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。

5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。

集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。

集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。

2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。

3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。

4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。

综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。

宝钢战略规划实施方案宝钢集团是中国最大的钢铁企业之一，也是世界上最大的钢铁企业之一。

随着全球市场的竞争日益激烈，宝钢集团迫切需要制定一项全面的战略规划，以应对挑战并保持竞争优势。

本文将就宝钢战略规划的实施方案进行详细阐述。

首先，宝钢集团需要明确自身的发展定位和目标。

在当前全球经济环境下，宝钢集团应当坚持以市场为导向，以创新为动力，以提高产品质量和技术含量为核心竞争力，努力实现可持续发展。

同时，宝钢集团还需要明确自身在全球市场中的定位和角色，积极参与国际合作，拓展国际市场，提升全球影响力。

其次，宝钢集团需要加大科技创新力度，提升核心技术和关键装备的研发能力。

钢铁行业是一个典型的传统行业，但随着科技的发展和全球环保要求的提高，宝钢集团需要加大对新材料、新工艺、新技术的研发投入，提高产品的附加值和市场竞争力。

同时，宝钢集团还应积极引进国际先进技术和管理经验，不断提升自身的创新能力和竞争力。

再次，宝钢集团需要加强与上下游产业链的合作，形成产业协同效应。

钢铁产业是一个典型的上下游产业链，宝钢集团需要与原材料供应商、下游客户进行深度合作，形成良性的产业生态圈。

通过与供应商的战略合作，可以降低原材料成本，提高供应稳定性；通过与客户的战略合作，可以拓展产品销售渠道，提高市场占有率。

这种上下游产业链的合作，不仅可以提升宝钢集团整体的竞争力，还可以促进产业升级和转型。

最后，宝钢集团需要加强国际合作，拓展海外市场。

随着全球化进程的加速，宝钢集团应当积极参与国际合作，拓展海外市场。

通过与国际知名企业的合作，可以提升宝钢集团的全球影响力和品牌形象；通过在海外建立生产基地，可以降低运输成本，提高市场反应速度。

同时，宝钢集团还可以通过国际并购等方式，快速拓展海外市场，实现全球化布局。

总之，宝钢战略规划的实施方案需要明确发展定位和目标，加大科技创新力度，加强与上下游产业链的合作，拓展海外市场。

只有通过全面的战略规划，宝钢集团才能在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

宝钢集团管理制度作为一家国有企业，宝钢集团在管理制度方面十分完善，不断优化和完善公司的管理制度是宝钢集团长期发展的重要保障。

下面，我们将介绍宝钢集团的各项管理制度。

首先，宝钢集团建立了一套完善的董事会决策管理制度。

公司董事会由董事长、董事、监事组成，董事会是公司的最高决策机构。

董事会对公司的经营方针、重大投资、重大资产置换以及公司重大管理事项进行审议和决策。

董事会每年至少召开4次会议，对公司的经营情况进行全面评估，对公司的重大事项进行决策。

此外，公司设立了战略委员会、风险管理委员会和审计委员会等专门机构，以帮助董事会做出决策，确保公司的决策合法、合规。

其次，宝钢集团建立了健全的人力资源管理制度。

公司制定了一系列人力资源规定和制度，包括《人才引进与管理制度》、《薪酬管理制度》、《绩效管理制度》等。

公司注重人才选拔和培养，建立了完善的人才选拔机制和员工培训机制，为员工提供广阔的职业发展空间。

同时，公司还建立了激励机制，对于表现优秀的员工给予奖励；对于不履行职责的员工给予惩处。

公司建立了一套完善的薪酬制度，实行绩效工资制度，根据员工的工作表现和贡献进行薪酬发放，确保员工的薪酬是与其工作表现成正比的。

再次，宝钢集团建立了严格的财务管理制度。

公司设立了财务委员会，对公司的财务状况进行监督和管理。

公司建立了一套完整的财务管理体系，包括内部控制制度、资金管理制度、成本管理制度、会计制度和审计制度等。

公司要求对公司每一笔资金流出进行严格的审批和核查，确保资金的安全和合理使用。

公司要求每一笔支出都要有合规的票据和凭证，对公司的每一笔账目都要进行核对和审计。

公司在资金的使用和管理上非常严格，要求所有员工都要严格遵守公司的财务管理制度，确保公司的资金安全和合理利用。

最后，宝钢集团建立了一套完善的风险管理制度。

公司设立了风险管理委员会，对公司可能面临的各种风险进行评估和管理。

公司建立了一套完整的风险管理体系，包括市场风险管理、信用风险管理、操作风险管理和法律风险管理等。

目录一、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设背景 (1)（一）履行企业对股东、员工和社会的责任需要 (1)（二）确保企业战略目标得以实现的需要 (2)（三）全面提升企业战略管理水平的需要 (3)二、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设内涵和主要做法 (4)（一）确定建设目标和原则，加强组织领导 (5)1．明确战略绩效管理体系建设目标 (5)2．确立战略绩效管理体系建设原则 (5)3．完善组织，加强领导 (8)（二）构建战略绩效管理体系，在试点的基础上全力实施 (12)1．建立战略绩效评价考核制度 (12)2．建立战略绩效回顾会议制度 (12)3．建立战略执行控制系统 (13)4．建立闭环式战略绩效管理流程 (13)5．通过试点快速推进 (14)（三）确定战略绩效关注重点，绘制战略地图 (16)1．以战略发展规划为导向，建立PDCA循环系统 (16)2．绘制战略地图，确定战略实现的关键成功要素 (17)3．根据业务发展定位，分类确定战略关注重点 (18)（四）设计平衡计分卡，构建关键绩效指标体系 (18)1．依据战略地图设计各部门各单位平衡计分卡 (18)2．依据平衡计分卡建立岗位绩效管理体系 (19)（五）运用信息化手段，提升绩效评价考核效率 (21)（六）依据绩效评价考核结果，兑现绩效奖惩 (22)三、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设效果 (23)（一）企业战略绩效管理体系基本建立 (23)（二）促进了企业战略目标的实现 (24)（三）形成了新的企业战略管控模式 (26)大型钢铁企业战略绩效管理体系建设鞍山钢铁集团公司鞍山钢铁集团公司（简称鞍钢）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。

鞍钢现有全资子公司16家，控股子公司3家，直属单位20家，在职职工13.9万人，在岗员工11.8万人（其中从事钢铁生产人员2.9万人）。

鞍钢是集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等钢铁主业，以及焦化、耐火、动力、运输、冶金机械、建设、技术开发、设计、自动化、综合利用等辅助单位为一体、综合配套的大型钢铁企业集团。

马钢股份马鞍山钢铁股份有限公司前身为马鞍山钢铁公司，主要经营钢铁业务，包括炼铁、炼钢、轧钢整套系统的大型钢铁联合企业。

马鞍山钢铁股份有限公司是在国有企业马鞍山钢铁公司基础上改组设立的一家股份有限公司，于1993年9月1日在中华人民共和国(“中国”) 安徽省马鞍山市注册成立，企业法人营业执照注册号为企股皖总字第000970号。

公司简况马鞍山钢铁股份有限公司是在国有企业马鞍山钢铁公司(“原马钢”,现已更名为马钢(集团)控股有限公司) 基础上改组设立的一家股份有限公司,于1993年9月1日在中华人民共和国(“中国”) 安徽省马鞍山市注册成立,企业法人营业执照注册号为企股皖总字第000970号。

公司总部位于中国安徽省马鞍山市红旗中路8号。

公司所发行的人民币普通股A股及境外上市外资股H股股票, 已分别在上海证券交易所和香港联合交易所有限公司(“香港联交所”) 上市。

公司原注册资本为人民币6,455,300,000元,股本总数645,530万股,其中国有发起人持有383,056万股,境内法人持有8,781万股,社会公众持有人民币普通股A股80,400万股、境外上市外资股H股173,293万股。

公司股票面值为每股人民币1元。

2007年4月2日,境内法人持有的8,781万股限售期届满,转为人民币普通股A 股。

于2006年11月13日,公司发行可分离交易的可转换公司债券5,500万张,每张债券的认购人无偿获得本公司派发的23份认股权证,即认股权证总量为126,50 0万份。

认股权证存续期限为自认股权证上市之日起24个月,每张权证可转换为人民币普通股A股一股。

于2007年度,共计303,251,716份权证获行权,合计增加人民币普通股A股303,251,716股,行权价格为人民币3.33元。

截至2007年12月31日,公司累计发行股本总数675,855万股,其中国有发起人持有383,056万股,社会公众持有人民币普通股A股119,506万股、境外上市外资股H股173,293万股,每股面值人民币1元。

马鞍山钢铁股份有限公司信息披露管理办法第一章总则第一条为规范马鞍山钢铁股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）信息披露工作，切实维护公司、股东及投资者的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、中国证监会《上市公司信息披露管理办法》、公司股票挂牌证券交易所《上市规则》、上海证券交易所《上市公司信息披露直通车业务指引》等法律、法规、规范性文件及本公司章程的规定，制定本办法。

第二条本办法适用范围如下：（一）公司董事会、监事会；（二）公司董事、监事及高级管理人员；（三）公司二级单位、职能部门、分公司、控股子公司及其负责人；（四）公司控股股东和持有公司股份百分之五以上的其他股东；（五）公司实际控制人；（六）外部信息使用人，包括但不限于公司依据法律、法规向其报送未公开信息的外部单位和个人及因业务需要掌握公司未公开信息的外部单位和个人；（七）其他负有信息披露职责的人员和部门；（八）证券监管机构规定的其他人士。

第二章信息披露的主要内容第三条公司信息披露文件主要包括招股说明书、募集说明书、上市公告书、定期报告和临时报告等。

定期报告包括年度报告、中期报告和季度报告。

临时报告包括但不限于董事会、监事会、股东大会决议及重大事件公告。

第四条公司招股说明书、募集说明书、上市公告书应当符合境内外有关法律、法规及规范性文件对于该等报告内容、格式及编制规则的要求。

第五条年度报告应当在每个会计年度结束之日起三个月内，中期报告应当在每个会计年度的上半年结束之日起两个月内，季度报告应当在每个会计年度第三个月、第九个月结束后的一个月内编制完成并披露。

年度报告中的财务会计报告应当经具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所审计。

中期报告中的财务会计报告可以不经审计，但公司有下列的情况之一的，应当审计：（一）拟在下半年进行利润分配、以公积金转赠股本、弥补亏损；（二）根据相关证券监管机构或者公司股票挂牌交易所有关规定应当进行审计的其他情形。

一、总则第一条为加强子公司战略规划管理，确保子公司战略规划与公司整体战略目标相一致，提高子公司经营效益和市场竞争力，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有子公司，包括全资、控股和参股子公司。

第三条子公司战略规划应遵循以下原则：（一）符合国家产业政策和公司整体战略目标；（二）以市场为导向，注重创新和可持续发展；（三）明确子公司发展定位，优化资源配置；（四）强化风险意识，确保战略实施过程中的风险可控。

二、组织机构及职责第四条公司设立战略规划委员会，负责子公司战略规划的审批、监督和指导。

第五条子公司设立战略规划部门，负责子公司战略规划的编制、实施和评估。

第六条战略规划委员会的职责：（一）审批子公司战略规划；（二）监督子公司战略规划的实施；（三）指导子公司战略规划的调整。

第七条子公司战略规划部门的职责：（一）编制子公司战略规划；（二）组织实施子公司战略规划；（三）评估子公司战略规划的实施效果。

三、战略规划编制第八条子公司战略规划应包括以下内容：（一）公司概况：包括公司发展历程、主营业务、市场地位等；（二）外部环境分析：包括宏观经济、行业政策、市场竞争等；（三）内部条件分析：包括人力资源、技术水平、财务状况等；（四）发展目标：包括短期、中期和长期发展目标；（五）战略定位：包括市场定位、产品定位、技术定位等；（六）实施策略：包括市场营销、技术研发、生产管理、人力资源等；（七）风险控制：包括市场风险、财务风险、运营风险等。

第九条子公司战略规划编制流程：（一）子公司战略规划部门收集相关资料，进行内外部环境分析；（二）子公司战略规划部门组织编制战略规划草案；（三）子公司战略规划委员会对战略规划草案进行审议；（四）子公司战略规划委员会批准战略规划；（五）子公司战略规划部门组织实施战略规划。

四、战略规划实施与评估第十条子公司应建立健全战略规划实施保障机制，确保战略规划目标的实现。

第十一条子公司战略规划部门应定期对战略规划实施情况进行评估，包括：（一）战略规划目标的完成情况；（二）战略实施过程中的问题及原因分析；（三）战略调整建议。

党政联席会议决议根据国务院国有资产监督管理委员会印发的《关于印发〈2010年度中央企业全面风险管理报告（模本）〉的通知》（国资厅发改革[2009]102号）编报说明的要求，本企业于2010年4月1日，由党政联席会议讨论通过了《鞍钢2010年度全面风险管理报告》，并同意上报国资委。

企业名称:鞍山钢铁集团公司党委书记、总经理：签署日期：2010年4月目录CONTENTS一、2009年度鞍钢全面风险管理工作回顾4（一）鞍钢全面风险管理工作年度计划完成情况4（二）鞍钢全面风险管理年度报告评估出的重大、重要风险管理情况5（三）全球金融危机爆发导致鞍钢发生的意外风险情况91、金融危机爆发导致发生的意外风险及影响 92、鞍钢已采取的应对措施 93、未来经济形势判断104、下一步工作打算10二、2010年度鞍钢全面风险管理工作有关情况10（一）风险评估情况101、风险管理初始信息收集情况102、2010年度风险评估的范围、方式及参与人员133、重大风险及其关键成因量化分析134、风险评估标准135、2010年度风险评估结果146、2010年度重大、重要风险坐标图147、2010年度重大、重要风险同2009年度相比的变化情况15（二）重大、重要风险管理情况161、重大风险描述162、重大风险管理策略和解决方案203、重要风险描述224、重大、重要风险解决方案与现有管理体系对接情况23（三）重要业务流程的风险管理情况241、采购管理流程242、生产性投资流程253、营销管理流程254、战略规划和实施管理流程265、兼并购流程266、资金管理流程277、预算管理流程28（四）对执行重大风险管理策略和解决方案的监督改进机制28（五）全面风险管理工作总体计划及2010年度企业风险管理计划291、鞍钢全面风险管理工作总体规划以及建立全面风险管理体系的工作计划和实施步骤282、党政联席会对鞍钢2010年度全面风险管理工作提出的要求283、鞍钢2010年度全面风险管理工作计划29三、鞍钢全面风险管理体系及风险管理文化现状30（一）风险管理组织体系301、组织机构与风险管理组织机构302、经理层303、风险管理职能机构314、其他职能部门及各业务单位315、内部审计部门326、主要所属企业的风险管理组织体系32（二）内部控制系统331、集团公司和主要所属企业2010年度内部控制系统建设重点332、企业《内部控制手册》的制订和执行情况35（三）风险管理信息系统351、风险管理信息系统覆盖的范围352、风险管理信息系统覆盖的主要管理及业务流程353、风险管理信息系统与其他业务信息系统的对接情况364、风险管理信息系统监控的重大风险以及对这些风险的预警功能365、风险管理信息系统平台的完善和延伸36（四）风险管理文化371、鞍钢风险管理文化建设现状372、鞍钢开展风险管理培训的有关情况373、鞍钢员工行为规定、道德诚信准则37（五）风险管理考核38四、有关意见和建议38（一）需要国资委协调解决的有关重大风险问题38（二）对国资委推动中央企业全面风险管理工作的建议381、促进行业交流，协调风险应对382、分享全局信息，提升管理能力383、定期总结经验，指导体系建设 39附件一　鞍山钢铁集团公司组织结构及风险管理体系 40附件二　风险评估标准 41鞍 山 钢 铁 集 团 公 司ANSHAN IRON AND STEEL GROPU CORPORATION鞍 山 钢 铁 集 团 公 司ANSHAN IRON AND STEEL GROPU CORPORATION（二）鞍钢全面风险管理年度报告评估出的重大、重要风险的管理情况鞍 山 钢 铁 集 团 公 司ANSHAN IRON AND STEEL GROPU CORPORATION鞍 山 钢 铁 集 团 公 司ANSHAN IRON AND STEEL GROPU CORPORATION鞍 山 钢 铁 集 团 公 司ANSHAN IRON AND STEEL GROPU CORPORATION1.　金融危机爆发导致发生的意外风险及影响1)　价格风险：08年金融危机爆发以来，国际钢材市场需求持续下跌，同时由于钢铁产能过剩，钢材价格波动，09年年末虽有小幅上扬，但总体仍处低位运行。

战略规划实施管理办法战略规划是指在确定组织的长期目标和选择途径的基础上，通过制定合理的战略，来引导组织的发展方向、优化资源配置、提升核心竞争力的一种管理工具。

而战略规划的实施管理，是指将制定的战略转化为实际行动并有效地管理、监督和评估其执行过程的一种方法和体系。

本文将介绍战略规划实施管理的相关内容与办法。

一、战略规划实施前准备在开始战略规划实施前，组织需要做好一些准备工作。

首先，应确立明确的战略目标和战略方向，确保规划的目标具有可行性和可操作性。

其次，需要进行全面的战略环境分析，了解外部环境的变化趋势、竞争对手的优势与劣势，以及内部资源和能力的状况。

最后，还需要明确责任分工和制定详细的实施计划，并建立组织良好的沟通机制，以确保战略规划能够顺利推进和落地。

二、战略规划实施的关键步骤1. 策略制定和资源配置在制定战略时，需要明确组织的竞争优势和差异化点。

通过分析市场需求、竞争对手的策略和行动，确定组织的核心竞争力，并将资源合理配置到关键的战略区域。

此外，在制定战略时，还需考虑到风险管理和应对措施，以应对可能出现的不确定性和挑战。

2. 组织结构和管理体系建设战略的实施离不开有效的组织结构和管理体系。

在实施过程中，组织需要根据战略目标和任务，进行人员的合理分工和职责明确，建立高效的协作机制和信息流通渠道，确保战略的顺利实施。

此外，还需建立科学的绩效评估和考核机制，提升组织的执行力和激励内外部人员的积极性。

3. 沟通与沟通机制搭建战略的实施需要通过有效的沟通，确保战略规划的目标和思想能够传达到组织内部的每个成员。

因此，需要建立起多层次、多渠道的沟通机制，并注重沟通的质量和效果。

领导层需要将战略规划信息及时传达给下属，并听取各级管理人员和员工的反馈意见，通过有效沟通激发全体成员的积极性和参与度。

4. 监督和控制战略规划的实施过程需要进行监督和控制，以确保战略执行进度和质量的达标。

具体措施包括设立监督机构或委员会，对各层面的实施情况进行跟踪和检查，并及时解决实施过程中的问题和障碍。

战略规划与风险防范管理制度一、前言为了有效管理企业发展过程中的战略规划与风险防范工作，确保企业能够在竞争激烈的市场环境中保持稳定增长，提高盈利本领和市场竞争力，订立本《战略规划与风险防范管理制度》（以下简称“本制度”）。

二、战略规划2.1 定义与目标战略规划是指企业基于内外部环境、核心竞争力和长期发展目标，订立全面、长期和具体的经营策略及行动计划的过程。

本公司的战略规划目标是：1.实现公司长期发展目标；2.提高市场份额；3.加添利润和市场价值；4.提高企业形象和品牌价值。

2.2 订立与执行1.每年，公司管理层应组织战略规划会议，确保战略规划订立与执行的连续性。

2.在战略规划会议中，管理层应全面分析内外部环境、竞争对手以及公司内部资源和本领，确定战略重点和行动计划。

3.订立的战略规划需经过公司董事会审批，并与各部门进行沟通，确保各部门的工作目标与战略规划全都。

4.每季度，管理层应对战略规划进行评估和调整，及时应对变动的市场环境和内部情况。

2.3 资源配置1.在战略规划订立过程中，公司应明确资源开发、利用和配置的原则，确保资源的合理调配。

2.管理层应确保资源配置与战略规划的实施相全都，并通过合理的绩效管理机制进行监控和评估。

三、风险防范管理3.1 风险识别与评估1.公司应建立完善的风险识别与评估制度，确保对内外部风险的及时掌握和科学评估。

2.每个部门负责人应定期进行风险识别，并向管理层报告，及时采取措施降低风险。

3.2 风险管控1.在战略规划过程中，应充分考虑风险因素，并订立相应的风险管控策略。

2.风险管控策略包含但不限于风险避开、风险转移、风险减轻和风险应对等措施。

3.3 风险监控与应对1.公司应建立风险监控和预警机制，及时发现和应对可能显现的风险。

2.管理层应定期召开风险管理睬议，评估和调整风险管理策略，并向董事会报告风险管理情况。

3.4 员工培训与意识提升1.公司应定期组织员工培训和教育，提高员工风险意识和风险管理本领。

钢铁产业发展政策正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国家发展和改革委员会令（第35号）《钢铁产业发展政策》业经国务院常务会议讨论通过，经国务院同意，现予以发布，自发布之日起施行。

主任：马凯二00五年七月八日钢铁产业发展政策钢铁产业是国民经济的重要基础产业，是实现工业化的支撑产业，是技术、资金、资源、能源密集型产业，钢铁产业的发展需要综合平衡各种外部条件。

我国是一个发展中大国，在经济发展的相当长时期内钢铁需求较大，产量已多年居世界第一，但钢铁产业的技术水平和物耗与国际先进水平相比还有差距，今后发展重点是技术升级和结构调整。

为提高钢铁工业整体技术水平，推进结构调整，改善产业布局，发展循环经济，降低物耗能耗，重视环境保护，提高企业综合竞争力，实现产业升级，把钢铁产业发展成在数量、质量、品种上基本满足国民经济和社会发展需求，具有国际竞争力的产业，依据有关法律法规和钢铁行业面临的国内外形势，制定钢铁产业发展政策，以指导钢铁产业的健康发展。

第一章政策目标第一条根据我国经济社会发展需要和资源、能源及环保状况，钢铁生产能力保持合理规模，具体规模可在规划中解决。

钢铁综合竞争能力达到国际先进水平，使我国成为世界钢铁生产的大国和具有竞争力的强国。

第二条通过产品结构调整，到2010年，我国钢铁产品优良品率有大幅度提高，多数产品基本满足建筑、机械、化工、汽车、家电、船舶、交通、铁路、军工以及新兴产业等国民经济大部分行业发展需要。

第三条通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度。

到2010年，钢铁冶炼企业数量较大幅度减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上；2020年达到70%以上。

Q/TL YS-KGGS05G031-2016战略规划管理办法1.范围本办法规定了战略规划管理的机构与职责、内容与方法、检查与考核。

本办法适用于集团公司（以下简称公司）及分公司、全资子公司、控股子公司；参股企业可参照执行。

2.规范性引用文件下列文件对于本文件的引用是必不可少的。

凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。

凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括修改单）适用于本标准。

《安徽省省属企业发展战略和规划管理暂行办法》（2005年6月24日安徽省国资委发布，皖国资规划﹝2005﹞100号）；《卓越绩效评价准则》（GB/T19580-2012）；《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579-2012）。

3.术语和定义下列术语和定义适用于本办法：3.1发展战略规划下文简称战略规划，是为企业的长期生存与发展所作出的未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、目标及相应的实施方案。

3.2战略规划课题研究指与战略规划密切相关的、以提供基础理论及资料依据为目的重大课题研究，一般安排在战略规划编制前开展。

3.3业务规划是指在公司战略的指导下，就有关业务领域的发展而制定的规划。

3.4职能规划是指为贯彻落实公司的战略规划，就有关职能管理领域制定的支持性规划。

3.5分（子）公司战略规划是指在公司整体战略规划的指导下，各分（子）公司根据自身业务定位制定的本单位的战略规划。

3.6年度综合计划是指围绕分解落实战略规划而进行的年度部署及安排，它规定企业在计划年度内的经营目标和资源保障，具体内容根据生产经营需要确定。

3.7标杆是指在同行业或某个具体业务领域，其运作实践和绩效代表当前最佳水平的企业或组织。

4.管理机构及职责战略规划管理的主要参与者包括：企业高管、技术专业组、职能部门、分（子）公司及相关技术、财务、营销等人员；必要时邀请企业外部专业咨询机构、行业专家、关键的客户及供应商、政府主管部门等参与。

Q/TL YS-KGGS05G031-20164.1 董事会负责审批战略规划，确定使命、愿景、战略定位、发展方向及目标；审批战略管理组织方案和规章制度等。

第一章总则第一条为确保钢铁公司生产计划的科学性、合理性和有效性，提高生产效率，降低生产成本，保障公司生产目标的实现，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司内部所有生产计划管理工作，包括生产计划的编制、执行、监督和考核。

第三条公司生产计划管理遵循以下原则：1. 以市场需求为导向，确保生产计划的科学性和前瞻性；2. 以提高生产效率、降低生产成本为目标，优化资源配置；3. 以保证产品质量、提升客户满意度为核心，强化生产过程控制；4. 以持续改进为动力，不断完善生产计划管理制度。

第二章生产计划的编制第四条生产计划编制部门负责生产计划的编制工作，包括市场部、生产部、技术部等相关部门。

第五条生产计划编制应遵循以下程序：1. 市场部根据市场需求、客户订单及市场预测，提出年度生产计划建议；2. 生产部根据生产设备能力、原材料供应情况及人力资源配置，对年度生产计划建议进行评估，提出调整意见；3. 技术部根据产品技术要求，对生产计划进行技术可行性分析；4. 各部门会签后，形成年度生产计划草案；5. 经公司总经理批准后，正式发布年度生产计划。

第六条季度生产计划编制应在年度生产计划的基础上，根据季节性需求、生产进度及库存情况，由生产部组织编制。

第三章生产计划的执行第七条各生产部门根据年度生产计划和季度生产计划，制定月度生产计划，并分解到各生产班组。

第八条月度生产计划执行过程中，生产部门应做好以下工作：1. 指导生产班组按照生产计划组织生产；2. 监督生产过程，确保产品质量；3. 及时调整生产计划，确保生产目标的实现；4. 加强生产调度，确保生产进度；5. 优化生产流程，提高生产效率。

第九条物流部门负责原材料的采购、运输和储存，确保原材料供应充足，满足生产需求。

第四章生产计划的监督与考核第十条公司设立生产计划监督管理部门，负责对生产计划的执行情况进行监督。

第十一条监督管理部门应定期对生产计划执行情况进行检查，包括：1. 生产进度是否符合计划；2. 产品质量是否符合标准；3. 原材料消耗是否符合定额；4. 生产成本是否控制在预算范围内。