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如何提高个人的资源整合和执行力一、引言在职场竞争中，个人的资源整合和执行力是衡量一个人能否成功的关键因素之一。
资源整合是指将各种资源整合起来形成一种能够被有效利用的力量，而执行力则是指一个人能够将这种力量有效地付诸实践。
本文将从三个方面探讨如何提高个人的资源整合和执行力。
二、提高资源整合能力的方法1. 挖掘和扩大人脉资源要想做好资源整合，人脉资源是十分重要的。
在工作和生活中，要尽可能地扩大自己的人脉资源，并且加强与人的沟通、交流和互动。
可以参与一些行业或者专业组织，加入活跃在行业或者领域内的一些讨论组，这些都是增加人脉资源的好方法。
2. 学习获取信息和资源的能力要做好资源整合，就必须要有获取信息和资源的能力。
可以通过各种途径，例如网络资源、行业报告、市场分析报告等，去获取各种信息和资源。
要对这些信息和资源进行归纳整理，判断其价值和效用，然后进行整合。
3. 技能培训和知识储备在工作和生活中，需要具备一定的技能和知识储备，这是进行资源整合的前提条件。
可以通过参加各种课程和培训来增强自己的专业技能和知识储备，以便更好地把不同领域的资源整合起来。
三、提高执行力的方法1. 设定明确的目标和计划在工作和生活中，要设定明确的目标和计划，认真制定可行的计划和执行方案，确保实现所设定的目标。
可以通过制定每周或每月的工作计划，来指导自己的行动，提高执行力。
2. 培养自律的习惯自律是提高执行力的关键。
要守时、守信、守法度，遵守规则和制度，培养自己的自律习惯，从而提高执行力和效率。
3. 善于解决问题和应对挑战在工作和生活中，难免会遇到各种问题和挑战。
要善于解决问题和应对挑战，能够在面对困难和挑战时坚定自信，不断探寻解决问题的有效方法，从而提高执行力和应变能力。
四、总结个人的资源整合和执行力是取得成功的重要因素之一，要提高这两方面的能力，需要不断学习和实践。
通过挖掘和扩大人脉资源、学习获取信息和资源的能力、技能培训和知识储备等方法来提高资源整合能力；而设定明确的目标和计划、培养自律习惯、善于解决问题和应对挑战等方法，则可以提高执行力和应变能力。
浅谈如何提高企业执行力建设（电力）（共5篇）第一篇：浅谈如何提高企业执行力建设（电力）执行力在当前是一个热门话题。
前不久，在省公司领导干部培训班上，余世维教授用精辟的语言，从细微处着手，宏观上把握，利用典型鲜明的案例，为全体学员诠释了执行力的真正内涵和实践宝典，对此我深有感触，下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习感想。
执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。
简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。
要提升竞争力，就必须加强执行力。
可以说，一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位。
近年来，***供电公司紧紧围绕企业工作重心，坚持改革、发展、创新，本着“人民电业为人民”的宗旨，狠抓各项工作落实，企业两个文明建设取得了丰硕成果，保持了国电公司一流县级供电企业的称号，荣获了江苏省“五·一”劳动奖章。
特别是面对去年严峻的缺电形势，全体员工奋力拼搏，争抓实干，企业售电量达36.63亿千瓦时，供电量突破40亿千瓦时，实现多经销售收入7.3亿元。
这些成绩的取得，证明了我公司拥有着一个具有强大凝聚力、战斗力和创造力的团队，企业执行力建设取得了明显成效。
然而，在当前的电力企业管理、改革、发展过程中也会遇到以下问题：为什么当初雄心勃勃、精心编制的工作计划总要大打折扣？为什么某项工作任务已经交待得非常清楚，结果出现了互相推诿的尴尬局面？答案是：执行不力！通过多年来企业管理经验来看，大多数计划的落空背后总是隐藏着执行力的黑洞！当前，我公司在执行力方面仍然存在着一些问题。
比如说安全生产，虽然一再强调安全生产的重要性，但是不安全情况还时有发生，少数职工的安全意识还不强，人员责任的不安全情况占有相当的比例，习惯性违章仍未做到根除；再如优质服务，这是我们供电企业的服务宗旨，尽管一再加强对优质服务常态运行机制的管理，但仍会有一些个人服务意识不够、服务不到位被投诉甚至影响企业形象的事件发生。
怎样提高自己整合资源的能力？在领导工作实践中，领导者要提高自身的资源整合能力，必须从三个方面下功夫:在观念上，必须树立任何资源都是可用的现代管理理念;在眼界上,要具有开阔的视野和独到的眼光；在领导行为上，要注意克服“比试心理”的影响。
整合资源的能力是领导者的一门必修课，值得今天的领导者高度重视、深入研究、不断提升。
前不久，在网上流传着这样一则故事,读后颇有启发:在美国的农村，住着一位老头。
老头有三个儿子，大儿子和二儿子在城里工作,小儿子和老头在农村相依为命。
这个小儿子人长得帅，也很聪明。
很多人前来求亲，都被老头婉言谢绝。
有一天，从城里来了一位商人,找到老头，对他说：“我想把你的小儿子带到城里去过幸福的生活，你同意吗？”老头听后非常生气,说:“你给我滚出去！我就这么一个儿子在我身边，你还要把他带走,你是何居心？"但这位商人一点也不生气，接着说：“我给你这个儿子在城里找一份工作，你看怎么样？”老头说：“那也不行。
"商人又说：“那我给你儿子在城里找一个对象，你看如何?”老头还是摇头。
然后，商人说：“如果我给你儿子找的对象是洛克菲勒的女儿，你同意吗？”老头心想：“洛克菲勒是世界首富、石油大王，让我儿子做他的女婿，这还不划算？"于是点点头,答应了。
最后，商人向老头提出要求，“如果你的儿子做了洛克菲勒的女婿,你必须付给我10万美元的介绍费。
”老头想想，10万美元买一个洛克菲勒的女婿，值！当即就答应了。
接下来，商人又去找到洛克菲勒，对他说：“洛克菲勒先生，我准备给您女儿介绍一个对象,你看如何？”洛克菲勒比前面这位老头更生气:“你赶紧给我滚出去！我是世界首富，还用得着你给我女儿介绍对象?”商人接着说:“你别生气，如果我给你女儿介绍的对象是世界银行年轻有为的副总裁,你觉得如何？"洛克菲勒一听就笑了，很快就答应下来。
商人又向洛克菲勒要了10万美元的介绍费。
在说服了前面两人以后，商人又找到世界银行的总裁，对他说：“总裁先生，你现在必须立刻任命一位副总裁。
提高执行力心得体会范文精选3篇由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、治理制度。
制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却经常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人观赏，工作人员依旧按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。
iso9000是最典型的例子，ZG目前通过iso9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80呢？在进行质量文件编写过程中，企业把内部60左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书？而当绝大部分企业已获得iso9000证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。
竞争力体现在iso9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。
从某种意义上说，治理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。
制度为什么不能得到很好地执行呢？在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）4、缺少监督执行人（没人情愿做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
浅谈企业执行力与提高一段时间以来，随着中国的入世（世贸组织），市场竞争的全球化日益突显，也愈来愈剧烈、愈来愈残酷，企业为了求生存也不断加强自身的管理，并将眼睛转向国内外的优强企业，希望学习他们先进的管理模式。
此时，集团公司针对公司整个管理过程中的薄弱环节，提出了向中国人民解放军学习，用准军事化管理标准约束职工行为，加强管理，提高执行力、服从力，最后转化到精细化管理上，成为我们工作的落脚点，各项工作的重中之重。
结合有关内容的学习，在这里想主要谈谈执行力的问题。
在管理学理论中，执行力是告诉管理人员如何核定策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才，如何做资本预算等等，可是，该如何执行这些想法，却往往被视为是理所当然，未曾有人加以探讨。
因此，管理学院培养了一大堆理论思想家，然而，要当高阶经理，仅是个理论强者并不够，还要是能做事的执行者。
思想与执行缺一不可。
据有关统计一间企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢﹖当然就是运气。
运气无法教，但策略和执行力可以言传。
现有企业或公司，经营管理策略雷同，但绩效为却大不相同，主要反映出了执行力的重要性。
从我们身边的例子来看，原有的百货商店、商场，现只有百货大楼一枝独秀，满街的大小超市便利商店，好像只有“万家乐”给人印象不错，蜂拥而起的火锅店也不都是高朋满座。
各商场超市、火锅饭店经营策略大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在﹖关键便在于执行力！虽然许多企业的成功能归功于策略创新、新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但若执行力不够，一定会被模仿者追上。
国外的例子亦屡见不鲜，例如全录（xerox）公司便是因缺乏执行力而失败。
国外靠执行力最成功的例子是华尔商场(wal-mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。
但是，华尔商场的创办人华顿（samwalton）开始从乡村包围城市，一点一滴累积和竞争者之间的差距。
例如光是偷窃的损失，华尔商场就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，这就是执行力的具体表现。
提升企业内部控制执行力的分析企业内部控制是现代企业运作不可缺少的组成部分。
它是为了确保企业业务流程的正常运转和资产安全而设立的一系列制度和管理措施。
企业如何提升内部控制执行力是当前各企业面临的共同问题。
本文将从三个方面进行分析讨论如何提升企业内部控制执行力。
一、完善内部控制框架内部控制框架是企业内部控制体系的核心，是组织各个控制要素并协同工作的基础，是实现全面有效内控的必要条件。
完善内部控制框架是提升企业内部控制执行力的前提。
企业应从制度、组织架构和流程等方面完善内部控制框架，实现治理体系的完善。
首先，制度是内部控制框架的核心。
企业应制定一整套系统的内部控制制度，包括风险管理、预算控制、征信及信用管理等，对企业的各项业务进行有效管理与控制。
其次，企业应根据业务特点及发展阶段，建立适宜的组织架构，并制定职责清晰、责任分明的管理制度，形成健全的内部监管机制。
最后，流程是指企业内部的业务流程和业务操作程序，是内部控制的重要组成部分。
企业应根据实际情况，设计流程规范，确保业务操作的合规性和高效性。
二、加强内部控制培训与纪律教育内部控制虽然是组织的一个体系，但其执行也需要一定的人力和纪律保障。
因此，企业应加强对内部控制执行人员的培训，确保控制要求的理解和掌握。
同时，企业应定期组织内部控制培训，为相关人员提供必要知识，并就业务特点和相关法规进行重点培训。
除了培训外，企业还应加强内部纪律教育，确保内控要求的贯彻执行。
企业应遵循纪律性、严格执行的原则，对违反制度的行为进行严肃处理。
此外，企业还应通过建立内部举报制度，鼓励员工举报违规行为，提升内部控制培训和纪律教育的执行力。
三、运用信息化技术提升内部控制的执行力信息化技术在企业内部控制中扮演越来越重要的角色。
企业应积极探索信息化技术在内部控制方面的应用，发挥信息化技术在内部控制执行方面的作用，从而推动企业内部控制的现代化和高效化。
而利用信息化技术建立内部控制执行的信息平台是提升企业内部控制执行力的关键。
浅谈企业如何提高团队执行力【个人稿件第一篇：浅谈企业如何提高团队执行力【个人稿件浅谈企业如何提高团队执行力什么是执行力？执行力就是把目标转化为结果的能力。
它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。
要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口”。
我个人认为企业要具有很好的执行力，一是领导执行力。
团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导安排的各项工作任务。
二是培养员工的执行力。
工作是靠团队中每个成员去完成的，就领导的执行力还远远不够，我觉得首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够迅速领会领导的意图，只有掌握这些员工才会知道做什么，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。
三是创建执行力的团队。
提高计划能力，工作千头万绪如何保证按时完成，就必须掌握工作的轻重缓急，要科学规划，合理计划明确各项工作的主次和时间限制，保证员工明确工作的进度、标准，及时的对自己的工作进行总结和调整。
还要加强过程控制，对执行的检查、监督，技能促使员工从思想上给予重视，强调执行速度，又能促使团队内部的交流和沟通，明确掌握工作进度和工作标准，控制的过程即使抓落实，讲考核的过程，又是增强沟通，统一思想的过程。
行政总部郑宗春第二篇：浅谈如何提高企业团队的执行力浅谈如何提高企业团队的执行力每位拼搏于商场的职业人员都知道，公司的健康发展离不开每位员工的辛勤付出，每位员工的执行力水平直接关系着企业的成败。
执行力，顾名思义，就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。
这是执行力最简单也是最精辟的解释。
然而，现实中不乏因执行力落实不到位而导致企业最终解体的例子，企业的管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根，例如曾经显赫一时的柯达公司。
浅谈如何提高企业的执行力企业的战略再好，没有强大的执行力作保证，这个战略也只是一个梦想。
要想公司加快改革和发展，就必须努力提升企业的执行力，因为它是把战略目标变成现实的载体。
如何强化执行力，笔者就浅谈个人的几点看法。
执行力是企业成败的关键。
执行是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。
有人说企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余20%受机遇、环境等客观因素的影响。
也有人说，没有执行力就没有竞争力。
我们处在一个新经济时代，现代企业之间的竞争实际上是执行力的竞争，企业〔管理〕者面临的最大挑战就是如何快速应变。
执行力是一项系统工程。
执行力不是具体运营的细枝末节，而是贯穿于各项工作中的系统工程。
首先，企业在制定战略时，要使战略具有可执行性。
因为只有从执行的角度出发制定的战略，才是实事求是和可执行的。
其次，要注重视察员工的执行能力，选用具有执行力的人，把他们安排在最合适的岗位上，再利用各种激励方法，使其出色地完成工作。
再次，要用系统的眼光看执行，重视运营流程。
运营是战略与现实之间的桥梁，是实现整个企业管理有效循环的重要保证。
最后，一切以执行为中心。
很多企业把战略作为中心，最终只能使战略停留在文字上。
事实上，再好的战略都是海市蜃楼，执行才是企业成长的核心要素。
2如何提升企业的执行力阐述愿景，激发员工的能动性和潜能。
小企业的另一个特点就是小，就像是张白纸上的一个不起眼的小黑点，但其想象空间无穷，留给员工的创作空间也大，是创造历史的滋味动人还是按部就班做一个螺丝钉的滋味更诱人?小企业更必须要闯将，在无法找到高水平的岗位职员状况下，尽可能激发现有人力资源的潜力，成了唯一办法，激发其潜能的简单办法就是阐述公司的发展愿景，予以其加官进爵的空间和机会，小企业容忍混日子的人，但绝对不欢迎，员工执行意愿不够，在当前物质条件不丰富时，要靠愿景来拉动。
强化岗位培训和岗外培训。
员工执行能力不够，培训来补，小企业的老板要将个人的知识力转化成公司的知识力，只要是靠自己努力后开公司的都会有一定的个人知识，技能积存，人脉等积存，个人的，朋友圈的资源要向公司员工转化。
浅议团队执行力缺乏的原因及提升的办法【摘要】团队执行力对于团队的成功至关重要。
缺乏明确的目标和规划、沟通协作不畅导致执行不到位、缺乏执行力的团队成员是团队执行力不足的主要原因。
为了提升团队执行力，团队需要建立清晰的目标和规划、加强沟通和协作能力、培养团队成员的执行力等。
团队执行力的提升需要全员共同努力，团队成员应该相互支持、相互配合，共同努力实现团队目标，从而提升团队执行力，取得更好的成绩。
【关键词】团队执行力, 缺乏, 目标规划, 沟通协作, 成员素质, 提升方法, 全员努力。
1. 引言1.1 团队执行力对于团队的成功至关重要团队执行力对于团队的成功至关重要。
一个团队的执行力决定了团队能否高效地完成任务，实现目标。
在竞争激烈的当今社会，一个具有强大执行力的团队往往能够胜出，取得更大的成就。
团队执行力不仅仅体现在团队整体的执行效率上，更体现在团队成员个体的执行力和团队的整体协作能力上。
一个团队如果缺乏执行力，很容易出现任务拖延、目标无法实现、沟通不畅等问题，最终导致整个团队的失败。
团队执行力是团队成功的关键因素之一。
只有具有良好的执行力，团队才能更好地应对各种挑战，实现团队的愿景和目标。
要提升团队的执行力，需要全员共同努力，建立明确的目标和规划，加强沟通协作，激励团队成员提升个人的执行力，共同努力实现团队的成功。
2. 正文2.1 缺乏明确的目标和规划缺乏明确的目标和规划是导致团队执行力缺乏的一个重要原因。
如果团队成员不清楚应该朝着什么方向努力，或者没有明确的目标和规划，就会导致团队执行力的低下。
缺乏明确的目标和规划会让团队成员感到迷茫和无所适从。
他们不知道自己该做什么，也不知道如何才能达到团队的共同目标。
这样的情况下，团队成员很容易在工作中产生混乱和冲突，导致执行力的不足。
而且，缺乏明确的目标和规划也会影响团队的凝聚力和向心力。
如果团队成员没有共同的目标和规划，就很难一起努力去实现这个目标。
团队成员之间的合作和协作也会受到影响，进而导致执行力的不足。
整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。
我已经记不起来这是列车第几次提速了。
但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。
在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！”笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。
若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么？变革需要协调面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。
这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。
从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。
但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢？难道是火车头的方向有错？还是车厢出了问题？首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。
A集团粟米油的失利A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。
并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。
但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。
然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。
山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。
随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。
紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。
A公司受到了威胁。
为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。
针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。
相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。
产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。
A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。
但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。
随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌，而A集团的粟米油却一直表现一般，虽然广告费用及促销力度一再追加，却总不成气候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，进行全新的广告宣传和强化的促销力度，却也没太大的起色。
失利原因分析检查A集团新品失利的原因，我们可以发现，由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求，是众经销商的核心利润产品，也是卖场的必备产品，产品太好做，基本不要费多少力气来做推广。
长期以来，A粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位，市场工作也就逐渐被动。
鉴于这样的情况，A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上，以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。
但是，新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。
而A 集团对新品的具体操作思路上却还是停留在原有习惯上。
认为这么多年的广告做下去，我这个牌子已经绝对是块金牌了，渠道又都是跟在我们身后转的，论品牌？没问题！论渠道？没问题！还有什么做不好的呢？但是，新品开始投放的时候，却遇到了前所未有的阻力，二批商没兴趣，终端更没有兴趣！原因很简单，其一，由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品，A粮油集团业务人员养成了大牌脾气，许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了，好了。
你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙，有谁来理你？其二，粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间，两者利润差不多，渠道商还不如去卖省力气的调和油，何必费这个劲。
其三，粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间，而A粮油集团却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。
在销量考核上，没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。
如此这般，粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍，业务人员也就没有动力去解决，爱卖不卖，只要保证调和油的销量不下跌就行了。
对公司，业务员随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。
这样，A集团的粟米油一直是“温吞水”。
C公司的困境相比而言，A粮油集团还算好的，只是新品的投放上没有取得预期效果罢了，不至于影响到公司的发展。
而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。
C公司是外商独资企业，背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司，主营饼干类产品。
当时操作方式也简单，全国只有二十几个业务员，每人管一到两个省，盯着经销商打款发货就行了。
公司总部保持在中央台的电视广告投放，这样的操作方式虽是简单，但在当时的市场环境下却有效，C公司每年都能赚钱近亿元的利润。
过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。
经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。
于是，整改工作大刀阔斧地展开了。
首先，在总部设立市场部和销售部，紧接着在全国每个省设立驻地办事处，招收当地业务人员，意在充分发挥渠道作用，进行更大的铺货率，来实现更大的销量提升。
虽然在全国各地设立驻地机构需要额外增加许多费用，但是，按照当初的规划，这部分费用完全可以从增长的利润中冲抵，并且可以建立一整套销售网络，这不是一举多得的好事嘛。
此外，市场部开始压缩中央台等媒体投放力度，将宣传推广转由各驻地的办事处来进行。
按理说，市场的通路精耕加上推动方式的落地，应该会取得很好的效果。
公司总裁大为兴奋，高度认可，于是乎一夜之间，三十多个驻地办事处遍布全国各地，业务人员迅速增至一千多名。
但是，从当年起，原来一直保持过亿的利润突然风光不再，当年销量不但没有增加，反而迅速下跌，几十个驻地机构的开办所产生的庞大费用，当年就出现了亏损！真的是大出决策者意外。
到现在为止，C公司也没翻过身来，但也每年保持着数千万的亏损，真不知道还能撑到几时，令人叹息。
谁造成的困境C公司市场精细化的出发点是好的，但问题是，当时这家企业根本就没有相应的人才储备！在这次变革中，原有的三十几个业务人员全部提成各驻地机构的负责人。
其他的一般性业务人员更是从当地全新招聘的，公司只有一些简单的管理章程，更别谈培训了。
三十六个办事机构就有三十六种管法，导致了极其严重的内耗！再者，设立办事机构引起经销商对C公司的不信任，加上办事处没有有效的与经销商沟通。
为安全起见，经销商把原来对C公司产品所进行的市场建设工作大多停下，C公司产品的赊销客户一律中止，也不再向客户主动推荐C公司的产品。
促销权虽然下放，而驻地办事处根本就不会安排促销活动，C公司也没有及时的培训指导。
在卖场的诱导下，这些业务人员学会一种促销方式，那就是做特价，月月特价，天天特价，严重挤压了产品的利润空间，严重破坏了品牌形象。
这样，销量急速下降，负面的连锁传播效应，很快就导致全国一片白旗。
内部营销整合资源透过现象看本质，从以上两个事例来分析，我们不难看出，企业的任何变革，都要首先从企业内部动手，做好内部营销才能谈及外部营销。
任何变革都是牵一发而动全身的。
那如何做好企业的内部营销呢？笔者认为企业的内部营销基本上是从这五个点上来进行的：评估、方向、方法、信心、利益。
1．内部资源的正确评估在决定要进行变革之前，首先清楚的了解企业自身目前真正拥有的资源状况是怎么样的，那些资源还是属于紧缺和空白的，比如说A粮油集团过高的评估了自己销售网络的质量，以及业务人员与中间商的客情资源，C公司则没有为大规模的人员扩张做前期的人员储备。
2．企业变革目的及方向的内部协调企业要往那个方向去发展？具体的路怎么走？虽然老板们很清楚，但中间管理层知道吗？相关职能部门清楚吗？基层的执行层面理解吗？目前还存在那些问题?全体业务人员都清楚吗？比如在那家A粮油集团，基层的业务人员只是知道公司新出了粟米油这个新产品，至于这个新产品的战略意义、整体运作步骤，特别是每个区域的战术与集团的战略如何有效的结合起来，统统无从谈起，员工无从着手。
产品的投放也好，企业的营销方式变革也好，涉及到的相关计划内部传播一定要到位。
但目前很多企业对新产品的上市传播及企业变革的传播还停留在简单的书面传真说明方式上，即便是有专门的培训讲解也只是限于中高级管理人员。
对于这样的变革，且不说这些中层管理人员能不能把相关内容阐述清楚，就连他自己有没有听明白都是问题。
也有企业的管理层认为基层员工就是负责事务性的工作，知道那么多干嘛，让你干嘛你就干嘛就是了。
但是不告诉员工企业的未来方向以及相关主要步骤，只是让员工拼命干，却又高喊口号要求员工融入企业，这不又是愚民政策的翻版吗？这样的企业哪有凝聚力？没有凝聚力的企业谈什么执行？此外，新产品实际上涉及到许多其他的相关部门，比如说人事、财务、销售内勤、物流乃至仓管等等。
这些部门如不同步到位，对业务人员的工作开展又将起到多少阻碍作用。
所以，为尽量减少企业内耗，培训应是全员参与的。
3．如果每个部门员工都明白清楚公司的战略方向以及相关的运作步骤。
下一步呢？就是要建立员工的信心。
企业的变革或是新产品推广最好在某个区域进行试行之后再全面推广，进行点的突破，收集更多的实践操作经验，这样不仅是安全因素角度出发，更多的是以样板市场成功的事实案例来鼓舞员工的信心。
4．知道了为什么去做，怎么去做，又有样板市场的信心来支撑，下一步还缺少什么呢？就是个人利益了。
很多企业高层认为养兵千日用兵一时，现在新产品的投放和营销方式的变革就需要员工来回报公司，错了！你现在付给员工的薪水只是对应员工目前已有的工作内容，新增加的新产品推广工作肯定会耗费员工额外的精力，就要考虑额外的报酬。
企业的营销变革也是同样的道理，从决策层来看，变革所带来的是为了更好的发展；但员工所关心的是新变革的科学性与有效性，以及更加公平合理的付出回报率，也就是如何进行利润的再分配。
这个钱也是小钱，其实是最省不得的。
许多企业在新品研发广告及聘请咨询公司上动辄数以多少万计的投入，却不肯支付员工的额外奖励。
