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2024年银行网点工作计划范本____年银行网点工作计划一、概述____年是银行业发展的关键一年，面临着新的机遇和挑战。
为了适应快速变化的市场环境，提升网点服务质量，我行制定了以下____字的工作计划，以确保网点工作稳步发展。
二、市场分析1. 国内经济形势：预计____年国内经济将保持稳中有进的态势，对银行业发展提供了有利条件。
2. 金融科技创新：随着金融科技的快速发展，互联网金融、移动支付等新兴业务逐渐崭露头角，银行网点需加快转型升级。
3. 人口老龄化趋势：随着人口老龄化趋势的加剧，银行网点需针对老年人的特殊需求做出相应调整。
三、总体目标1. 提高网点服务质量：通过提升员工素质、优化业务流程和使用先进技术，提高网点服务质量，增强客户满意度。
2. 深化金融科技应用：积极推进互联网金融、移动支付等新兴业务的创新与应用，提高网点竞争力。
3. 拓展市场份额：通过多种渠道和营销手段，吸引新客户、增加存款、贷款和其他业务占比，扩大自身市场份额。
四、具体措施提高服务质量1. 加强员工培训：加大培训投入，提升员工专业能力和服务意识。
通过定期培训、外部培训、内部交流等方式，提高员工的综合素质。
2. 优化业务流程：对常见的业务流程进行优化，简化手续，提高办理效率。
针对客户的投诉和建议，及时调整流程，提高整体服务水平。
3. 提供个性化服务：根据客户的需求和特点，提供定制化、个性化的服务。
通过分析客户数据，深入理解客户需求，为客户提供准确、高效的服务。
深化金融科技应用1. 推进互联网金融发展：积极引入互联网金融创新技术，推出线上线下互通的金融产品和服务。
通过电子银行、手机银行等渠道，提升客户体验。
2. 加大移动支付推广力度：加强与第三方支付机构的合作，推广移动支付业务。
鼓励客户在网点办理移动支付业务，提高支付安全性和便捷性。
3. 引入人工智能技术：利用人工智能技术，提供智能化的服务。
通过客户问答机器人、智能柜员机等，优化客户办理业务的体验。
商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略（2019年4月刊）目录Ⅰ硬转与产能提升 (4)一、智能银行时代下网点瘦身升级 (4)（一）智能设备“武装”网点 (4)（二）柜面替代率超九成 (5)二、商业银行网点智能模式效率提升策略 (6)（一）网点智能化服务遵循原则 (6)（二）智能化网点改造实施内容 (7)（三）科学搭建网点业态体系 (7)（四）构建网点群落化管理体系 (8)1.网点向轻型化转型 (8)2.网点群落化结构分析 (9)3.实施网点群落化管理举措 (9)4.形成网际协同效应 (10)三、商业银行智能网点转型分析 (10)（一）国外银行业智能网点转型趋势 (10)（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践13 （三）提升网点客流量方法 (17)Ⅱ软转与产能提升 (22)一、银行网点转型服务升级新思考路径 (22)二、银行网点智能服务效率提升 (23)（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题 (23)（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议 (24)三、用新零售思维审视银行网点转型 (26)四、智能银行趋势下银行网点组织经营模式初探 (28)Ⅰ硬转与产能提升当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即，在互联网金融发展和渗透的大背景下，营业网点向智能化转型，成为商业银行迫切的战略选择。
网点智能化，将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。
商业银行网点智能服务效率的提升，对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。
一、智能银行时代下网点瘦身升级银行金融科技“危”与“机”，其“危”在于，金融科技浪潮席卷而下，银行的地位被挑战，银行不得不卷入与互联网金融机构争夺客户资源的“近身肉搏”。
其“机”在于，银行主动迎接金融科技机遇，加大金融科技投入比重，力争转型升级以重获增长曲线。
聚力促改革立足岗位作贡献交流发言稿尊敬的主管、各位同仁：大家好！我深感荣幸与机会，能共享我们公司系列的八大创新举措，并在改革进程中弘扬担当精神。
感谢各位领导与同事一直以来对我工作的信任和支持，我们聚集在这里，共同探讨在深化改革中找准自身的定位，发挥应有的作用。
在座每一位都在用实际行动践行企业精神，并且对我个人乃至整个团队在建设创新型企业方面的影响深远而卓越。
选择在这样一个时刻分享发言，对于我来说就能看到公司向更高、更深层次改革的决心。
这些改革措施互为支撑，旨在构建更加可持续发展的企业结构。
是持续优化产品结构，深化研究客户需求，创新推出功能强大、满足多元化市场需求的差异化产品，旨在通过优化产品结构，增强市场竞争力。
是深化供应链管理，通过运用数字化工具流程，全面提升供应链的响应速度与效率，以资源共享和协作共赢的方式保证了物流与供应链的稳定性和高效性。
是加强研发投入与创新能力，建立并完善科研创新体系，通过人才引进、技术培训、内外部交流等方式，鼓励持续性的技术创新和产品研发。
是全力推动数字化转型，引入最新的数字化技术和管理模式，以提高工作效率和决策质量。
这其中包括大数据分析、人工智能等前沿科技的运用。
是升级服务体系，打造一站式客户服务热线，引入智能客服、自助服务平台等，提升了客户服务体验与满意度。
是强化财务管理，深化财务管理流程，促进全面预算管理与成本控制。
通过严格财务管理，保障公司资源的有效配置和资金流动的健康循环。
是推进节能减排，力行绿色可持续发展理念，通过提升能源使用效率及优化废弃物处理程序，在保护环境的同时，实现了经济效益和生态效益的双赢。
是加强团队协作与人才培养，建立健全以责任、效率、透明性为核心价值观的企业文化，并注重将年轻员工培养成有远见、敢于担当的中坚力量。
我们每一位员工都是企业改革的参与者和贡献者，是我们每一个岗位的提升与突破，促进了公司整体的稳健前行。
在改革的道路上，挑战无时无刻不在考验着我们的智慧和勇气。
银行各项业务发展措施篇一：银行各项业务发展措施支行经过四年的努力，为各项业务的进一步发展奠定了良好的基础，20xx年将会是xx银行股改上市后各项业务大发展的关键一年，xx支行也将会在明年的工作中，迎难而上，不会退缩，将以更加饱满的热情来追求目标的实现，强化营销，大力拓展各项存款，努力提高中间业务收入水平，积极发展消费信贷业务，强化内部管理，争取实现更多的经营利润。
一、零售业务发展具体措施：紧抓储蓄存款不放松，克服一切困难，把零售存款规模的增长与优化结构、提升市场竞争力结合起来，加快储蓄存款的发展速度。
为此我行要做到思想早动员、任务早明确、措施早落实，力争在一季度分行“开门红”活动中，储蓄存款有较大的增长。
1、深化客户关系管理，不断提高vip客户的贡献度，通过客户信息收集、档案建立、落实分级维护、绩效考核等基础性工作，初步形成规范化的客户关系管理格局。
通过“熟记大客户”活动，使网点临柜人员均能熟悉本网点vip客户的基本情况，做到准确识别、优质服务，使其享受优先、优质、优惠的差异化服务，进一步增强客户对xx银行的信赖与忠诚度，使vip客户的贡献度大幅提高。
2、完善考核方案，充分调动员工的积极性，牢固树立员工是企业的主人，只有把员工放在“第一位”，才能最大限度地激发为客户优质服务的主观能动性，工作积极性和革新的创造性，真正做到“顾客至上，宾至如归”实现人才和效益双赢，使我行的存款及早有突破性的发展，也为员工的发展创造更多机会。
20xx年元月初，我行根据员工的不同岗位，分别制定了基金及储蓄任务，并充分利用股市走好的时机，加大基金对外宣传和营销力度，在保证储蓄存款稳步增长的同时，基金销售也取得了较好的成绩。
3、加大业务宣传力度，全方位、高密度宣传我行的教育储蓄、通知存款、保险（交强险）、开放式基金、中银信用卡、人民币理财产品等特色业务，在储蓄存款实现一季度“开门红”的基础上，乘势而上，继续保持快速增长的势头，早日完成全年中间业务收入和储蓄存款任务指标。
多措并举促进对公业务实现跨越式发展2010年，在分行党委的正确领导和带领下，我行始终坚定不移地向着“卓越利润目标”和“跑赢大市”两大目标全速前进，我支行全体员工迎难而上、拼搏进取、敢于创新、勇于担责，较好地实现了各项业务的平稳快速发展，部分业务和重点工作完成情况在全辖排名前列。
2011年，全行上下十分重视公司业务的发展，对公业务不仅要发展，而且要大力发展，要通过大力发展对公业务，进一步带动个金业务和其他各项业务发展，实现真正意义上的经营转型，增强全行的盈利能力。
随着国际金融危机复苏，同时在东莞市大力实施“双转移、双提升”产业升级战略的基础上，我支行紧抓机遇，在结算业务营销策略上，维护好存量大客户，通过行长室班子成员亲自登门拜访，增进与明安运动器材、大日化工、敬业、兴科电子、瑞智制冷和压缩机等公司合作关系；积极拓展新客源，加强与台商协会、当地大型外资企业的联系，了解其结算业务需求，并实行全员营销，以送服务上门和客户经理跟踪服务对客户进行全程跟踪服务和维护。
我行开展对公业务过程中所面临的一些困难1、2010年我行业务发展欠平衡，尤其是企业存款方面，是我行指标完成率的薄弱环节。
主要是高速公路、太平海关以及汇利达保证金减少等因素所致。
同时，我行的授信客户上下游企业和基础客户开户数的拓展未能取得理想的效果，我行的公司贷款投放出去以后派生的企业存款较少，很少能够留存在我行，导致我行的企业存款完成情况不太理想，同时我行去年虽然新增了较多的对公结算账户，但是，死户较多，日均存款余额较低。
2、2010年我行对公授信方面的业务得到了飞速的增长，2011年由于央行多次上调存款准备金率，以及国家对房地产开发出台严格的调控措施，我行储备的对公授信客户较多是本地民营的产企业，受到政策的营销较大，加之我行的信贷规模今年比较紧张，我行的对公授信的压力较为巨大，需要上级部门加快审批流程以及在政策上面给予更多的便利。
3、2010年我行的结算业务再一次得到了较好的发展，但是国际结算的中间业务收入增长依然缓慢，我行的国际结算量较去年上升较多，但由于市场竞争的空前激烈，我行对多家企业都作出了价格的优惠，以至于我行的国际结算量上升，而利润却在缩小。
银行服务质量提升方案服务是什么？服务是履行职务,为大家做事。
在银行业日益同质化的今天，作为银行业从业人员，并且是隶属某一家银行的从业人员，如何在竞争中脱颖而出，是值得我们深思的问题。
下面是小编精心收集的银行服务质量提升方案，希望能对你有所帮助。
银行服务质量提升方案为进一步提升网点服务品质，深入推动“赢在大堂，胜在网点”转型项目，深化网点6S管理，增强网点营销和服务能力，树立良好服务品牌形象，特制定本方案。
一、总体思路20XX年全行网点服务品质提升的总体思路是：贯彻新一届党委工作部署，践行“客户至上，始终如一”的服务文化，以客户为中心，以管理为基石，以创新为动力，加强服务管控，强化精细管理，推进队伍建设，提高客户粘度，在固化网点“两个标准”的基础上，推进网点从交易结算型向营销服务型、顾问体验型转变，全面提升网点服务品质和营销能力。
二、工作目标围绕上述总体思路，20XX年服务品质提升的具体目标为：（一）员工服务水准明显提高。
以客户为中心，落实首问负责制，客户满意度继续提高，网点“神秘人”检查达到优良水平，力争达到90分以上。
（二）员工服务技能持续提升。
服务营销团队不断扩大，专业服务能力不断加强，网点营销人员培训500人（次），零售业务培训师配备。
（三）网点转型项目加快推进。
全年转型项目推广完成网点导入超过30%，实施“软”转导入期间，以上网点须同时完成6S管理导入落地。
（四）网点服务投诉明显降低。
建立完善的投诉处理机制，做到“及时发现、有效控制”，防止客户投诉升级，客户满意度达到85%以上。
（五）网点标杆创建稳步推进。
实现网点示范单位创建和服务明星评选居省内同业前列。
（六）网点服务效率明显提升。
加快科技创新，优化网点服务流程，建立预约排队、免填单服务等服务，客户排队等候时间明显降低。
三、工作措施网点服务品质提升不仅直接关系着网点市场竞争力的提升，更是关系着网点转型的成败和零售业务转型的质量和效率。
对此，各行要高度重视，认真采取有力措施，切实做好以下几个方面工作：（一）强化网点服务管控，提升服务规范化水准。
一、民生银行概况1.发展历史（1）创业阶段（1996-2000）1993年底，时任中华全国工商联主席的经叔平提出，成立一家主要股东由民营企业构成的股份制商业银行，一方面可以支持快速发展的民营经济；另一方面作为国内商业银行改革的试验田，要真正按照名副其实的商业银行办事。
1996年，作为中国银行所有制改革试点的民生银行诞生了，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，其85%股本金来源于非国有企业，开创了中国民营银行的先河。
民生银行是严格按照《公司法》和《商业银行法》规定组建的全国性股份制商业银行。
2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。
（2）高速成长阶段（2001-2009）2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换公司债券在上交所正式挂牌交易。
2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。
2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行。
2007 年，民生银行制定第一个《五年发展纲要》，并在中国银行业创新性启动公司业务事业部制改革。
2009年11月26日，中国民生银行在香港交易所挂牌上市。
2009 年，民生银行确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，积极推动管理架构、组织体系、业务结构的调整和科技平台的建设，打造“特色银行”和“效益银行”。
（3）二次腾飞阶段（2010-今）2010年，民生银行董事会对《五年发展纲要》进行修订，民生银行进入二次腾飞阶段。
2012 年，民生银行“二次腾飞”战略进入深入实施阶段，以“战略转型”为目标，以“流程银行”为主线，持续推进改革创新，构建“以客户为中心”的科学化、精细化战略执行体系，促进业务发展方式转型和管理方式变革，为利益相关方创造更大的价值和回报。
中国银行业网点转型存在问题及解决方案篇一：中国银行业网点转型存在问题及解决方案中国银行业网点转型存在问题及解决方案【摘要】当前，世界经济复苏基础并不稳固，国际金融危机影响仍然存在，全球性挑战压力增大。
从国内环境看，经济回升态势明显，但结构性矛盾仍很突出，面对市场的激烈竞争，我国银行网点转型已成为必然，任重而道远。
通过对多家银行的实地调研，提出几点关于中国银行业网点转型的存在问题及对策思考。
【关键词】银行网点；转型；问题；策略一、我国银行在进行网点转型时遇到的问题1．网点经营模式不完善。
在商业银行经营管理加快与国际接轨的过程中，新产品层出不穷，新业务模式尚未形成。
大量地区性金融机构经营水平参差不齐，经营模式不够完善。
由此可见，现有银行体系对中高端客户争抢有余，对普通客户服务不足，导致金融供需的结构性矛盾。
2．服务对象定位不明确。
目前许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但不久发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。
在开展网点服务对象重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后就会出现服务错位的情况。
3．网点理财功能不全面。
要实现网点的准确定位，就必须“一点一策、一点一型”，确定网点在银行渠道中的定位，明确网点定位的未来目标客户群。
在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。
具体做法有：定位是网点转型的基础。
本文根据我国的社会结构将个人金融市场分为四个阶层：阶层1：高收入阶层。
银行可根据个人客户的资产状况和投资偏好，根据安全性、流动性和盈利性原则为客户提供富有个性化的一个或多个储蓄、保险、证券和房地产以及邮票、古董、字画等方面合理搭配的理财方案，使其资产得到最优组合，这种“量体裁衣”式的个人服务更适应客户要求的亲切和个性化。
浅谈建筑行业国有企业运营模式的创新一、内容概要随着我国经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，对于国家经济增长和社会进步具有举足轻重的地位。
国有企业作为建筑行业的主力军，其运营模式的创新对于提高企业竞争力、推动行业发展具有重要意义。
本文旨在对建筑行业国有企业运营模式的创新进行浅谈，分析当前国有企业在运营模式方面存在的问题，并提出相应的改革措施和建议，以期为建筑行业国有企业的发展提供有益的参考。
本文将对建筑行业国有企业运营模式的基本现状进行梳理，包括传统模式的特点、问题及其原因。
通过对国内外建筑行业国有企业运营模式的成功案例进行分析，总结出其成功经验和可借鉴之处。
结合我国建筑行业的实际情况，提出国有企业运营模式创新的具体措施和建议，包括优化组织结构、深化产权制度改革、推进市场化改革、加强科技创新能力等方面。
A. 研究背景和意义随着全球经济的快速发展，建筑行业作为国民经济的重要支柱产业，其发展水平和运营模式对于国家经济的稳定增长具有重要意义。
在中国市场经济体制下，国有企业作为建筑行业的主体，承担着国家基础设施建设、城市更新改造等重要任务。
近年来，建筑行业面临着市场竞争加剧、成本压力增大、技术创新不足等问题，这些问题制约了国有企业的发展和竞争力。
对建筑行业国有企业运营模式进行创新研究具有重要的现实意义。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于提高企业的市场竞争力。
在当前激烈的市场竞争环境下，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断进行创新，提高自身的核心竞争力。
通过对国有企业运营模式的研究，可以为企业提供新的思路和方法，帮助企业在市场竞争中取得优势地位。
研究建筑行业国有企业运营模式的创新有助于优化资源配置，国有企业在资金、技术、人才等方面具有一定的优势，但在运营过程中，如何充分发挥这些优势资源的作用，提高资源利用效率，是一个亟待解决的问题。
通过对国有企业运营模式的创新研究，可以为企业提供更加合理、高效的资源配置方案，从而提高企业的经营效益。
银行经验交流发言稿在发展不断提速的社会中，越来越多地方需要用到发言稿，发言稿在写作上具有一定的格式要求。
那么，怎么去写发言稿呢？以下是作者为大家整理的银行经验交流发言稿，欢迎大家分享。
银行经验交流发言稿1尊敬的各位领导、各位同事：大家好！根据总行的安排，今天我在这里做一个简单的发言，其实也谈不上什么业务经验，只是在这里跟大家分享交流一下，希望大家批评指正。
一、全面提升服务品质，增强网点核心竞争力。
众所周知，柜面就是一个支行的“脸”，柜面服务做的如何直接影响一个支行的经营品质。
我认为对客户的服务是无止境的，只有时时处处做个有心人，把服务融入每一个细节中，急客户之所急，想客户之所想，才能赢得客户的心。
如何提高服务品质呢？我主要从环境、效率、态度三方面努力的。
一是根据总行下发的职场管理办法，狠抓营业场所环境卫生，注重物品摆放，员工职业形象。
二是不断提升柜面人员业务素质，提高办事效率，减少客户排队等待的时间，同时，我们的大堂经理积极引导客户办理业务，让整个营业厅井然有序，营造快捷、舒适的经营氛围，有助于稳定存款客户。
三是改善服务态度，牢固树立“以客户为中心”的服务理念，坚持微笑服务、主动服务。
我们还设置了VIP通道，对于VIP客户会进行优先办理，而且对大客户实行主动上门营销，重视高端客户就能在业务拓展上事半功倍。
二、重点推进“四扫”工作，拓展客户资源。
根据总行下发的“深入推进四扫工作方案”，二季度我们重点推进“四扫”工作，积极拓展客户资源。
要拓展业务，坐在办公室是不行的，我们一改过去等客上门的做法，主动营销、主动出击，我带领客户经理扫街、扫户，并及时建立金融档案，了解客户的金融需求、经营情况、业务往来和资产情况，不仅发现了不少优质客户、潜力客户，最大限度争取了存款，而且营销了许多贷款，在发放贷款的同时及时跟踪客户的资金动态，尽量动员客户把资金存入我支行。
与此同时，我们大力宣传代缴电费、有限电视费，第三方存管、贵金属等中间业务，积极开展联动营销，增强客户粘稠度。
高质量发展勇电信研讨材料全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：高质量发展勇电信研讨材料随着信息社会的快速发展，通信技术逐渐成为现代社会的基础设施之一。
作为通信行业的重要组成部分，电信领域是信息社会发展的重要支撑，对于国家经济发展和社会进步具有重要意义。
随着技术的不断更新和竞争的日益激烈，如何实现高质量发展成为当前电信行业亟需解决的问题之一。
一、高质量发展的重要性高质量发展是电信行业持续健康发展的根本要求。
只有提高服务水平，提升技术创新能力，提高行业效益，才能更好地满足广大用户的需求，促进电信行业的持续稳健发展。
二、提升服务水平提升服务水平是实现高质量发展的关键。
作为电信运营商，需要注重用户体验，加强网络覆盖能力，提高通信质量，不断改进服务方式和服务效率，为用户提供更加优质便捷的通信服务体验。
需加强客户服务意识，提升客户维护能力，及时解决用户遇到的问题和困扰，建立良好的客户关系，增强用户黏性和满意度。
三、加强技术创新能力技术创新是电信行业实现高质量发展的重要基础。
电信行业要积极推动5G技术的发展，不断提升网络建设和维护能力，加强网络安全防护，提高通信数据传输速度和质量，满足用户对高速、高质量通信需求。
还需加强人才培养和技术研发投入，引进先进技术和管理方法，不断创新服务模式和业务流程，提高服务质量和行业竞争力。
四、优化行业结构，提高行业效益电信行业要持续优化产业结构，提高资源配置效率，实现资源共享和互联互通。
促进云计算、大数据、人工智能等新兴技术在电信行业的应用，推动数字化转型，提高行业效益和市场竞争力。
加强行业监管，规范市场秩序，打击不正当竞争行为，维护市场公平，促进企业健康发展。
五、加强合作交流，共同推动高质量发展电信行业要加强与政府、企业、社会各界的合作交流，共同研究解决行业发展面临的重大问题和挑战，促进产业互联互通，推动行业协同发展。
积极参与国际合作，加强国际交流与竞争，提升国际话语权和影响力，推动电信行业全球化发展。
一、引言公司业务在商业银行发展中占据主导地位，但近年来，由于直接融资的快速发展等多种因素，公司业务发展也步入下行通道。
以中国工商银行为例，2014年度，该行公司业务分部提供了49.18%的营业收入①，占比较2004年下降了11.59个百分点，而且这个下降趋势还在延续，因此，商业银行的公司业务迫切需要转型升级，寻找新的发展空间。
交易银行作为最具可持续性和竞争力的业务自然而然被推向前台。
二、文献综述交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的交易行为所办理的支付结算、贸易融资、财资管理等整合性的金融产品和服务，是集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系[1]。
Carlo R.W.de Meijer &Menno de Bruijn （2013）研究发现，供应链金融（SCF ）越来越被看作是可以在整个整合供应链带来多方利益的工具，是越来越重要的交易银行[2]。
DanielMarovitz （2013）认为交易银行是一个技术密集型领域，其中提升用户体验是关键[3]。
Carlo R.W.de Meijer&Alastair Brown （2014）讨论了如何使创新的交易银行可以利用在未来几年云计算的竞争优势，以及云计算在交易银行的一些前瞻性的思维探索[4]。
罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸[5]。
张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，对平台经济的发展具有强烈的支撑作用[6]。
上述研究对交易银行整体发展缺乏战略性思考，侧重于现状研究，由于时代的局限性，对互联网金融和经济“新常态”的影响认识不充分。
上世纪八、九十年代，一些大型跨国商业银行首先提出交易银行（Transaction Banking ）的概念，在其面对诸多企业频繁的交易行为及需求的发展和变化过程中对现收稿日期：2015-05-22作者简介：王婷婷（1985-），女，江苏连云港人，经济学博士,中泰信托有限责任公司研究发展中心研究员。
浅议农行如何在数字化转型中助推对公业务高质量发展随着数字化转型的加速发展，银行业对公业务也面临着新的挑战和机遇。
作为国内银行领域的重要机构之一，农业银行在数字化转型中的助推对公业务高质量发展具有重要意义。
首先，农行可以利用数字化技术提升对公业务的效率。
通过建立和完善自动化的风控体系，农行可以快速、准确地审核贷款申请，并精确评估贷款风险。
此外，农行可以推行线上办公、线上开户等服务方式，降低了企业办理手续的时间成本。
数字化转型将使农行的办公效率得到进一步提升，为对公客户提供更高效便捷的服务。
其次，农行可以通过数字化转型提升对公业务的创新能力。
数字化技术使得数据精准化、可视化成为可能，农行可以通过分析客户的交易数据、资产负债数据等，挖掘出更多的商机，并为对公客户量身定制创新的金融产品和服务。
例如，通过分析客户的消费习惯和资金需求，农行可以推出支付集成、账户资金自动调剂等金融产品，提升对公客户的满意度和黏性。
此外，农行可以通过数字化转型提升对公业务的风险控制能力。
数字化技术可以实时监控对公客户的交易行为，识别异常交易和潜在风险，帮助农行及时进行预警和处置。
农行还可以利用人工智能和大数据分析等技术手段，对企业的信用状况进行全面评估，提升风险防控的准确性和时效性。
通过数字化转型，农行可以有效降低对公业务的不良贷款率，提升业务质量和盈利能力。
综上所述，农行在数字化转型中助推对公业务高质量发展的途径主要包括提升业务效率、加强创新能力和强化风险控制。
通过数字化技术的运用，农行将能够更好地满足对公客户的需求，保持竞争优势，实现可持续发展。
随着信息技术的不断发展和应用，数字化转型已经成为银行业对公业务高质量发展的重要趋势。
农业银行作为国内银行领域的重要机构之一，其在数字化转型中的助推对公业务高质量发展具有重要的意义和作用。
首先，农业银行可以利用数字化技术提升对公业务的效率。
通过建立和完善自动化的风控体系，农业银行可以快速、准确地审核贷款申请，并精确评估贷款风险。
供电公司工作总结及2024年工作思路6篇篇1一、引言作为支撑社会经济发展的重要基础行业之一，供电公司承担着为广大用户供应安全、稳定电力的重要任务。
XXXX年对于我们供电公司而言，既面临挑战也充满机遇。
在这一背景下，我们进行了全面细致的工作总结，并对XXXX年的工作思路进行了系统规划。
二、XXXX年工作总结（一）主要工作亮点1. 安全生产平稳有序：全年未发生重大电力安全事故，实现了安全生产的零事故目标。
这得益于我们严格执行的安全生产管理体系和定期的隐患排查治理工作。
2. 供电质量稳步提升：通过技术升级和精细化管理，我们提高了供电的可靠性和稳定性，用户平均停电时间显著下降。
3. 服务水平持续优化：我们加强了对客户服务人员的培训，提高了服务效率和质量，得到了用户的高度认可。
（二）重点任务完成情况1. 电力基础设施建设：本年度我们完成了多个电网改造项目，提高了电力供应能力，为区域经济发展提供了有力支撑。
2. 新能源接入与利用：积极参与并支持新能源接入工作，推广使用智能配电网技术，有效提高了新能源的消纳能力。
3. 电力营销与市场拓展：我们深入市场调研，优化营销策略，成功拓展了市场份额。
（三）存在问题及应对措施在总结工作的同时，我们也发现了一些问题和不足：1. 电网设备老化问题：部分电网设备老化严重，存在安全隐患。
为此，我们将加大资金投入，加快设备更新改造步伐。
2. 服务水平仍需提高：尽管服务水平有所提升，但用户反馈仍有一些不足。
我们将继续加强员工培训，提高服务质量。
三、XXXX年工作思路（一）总体目标确保安全生产无事故，提高供电质量和效率，优化服务水平，推进电力科技创新，实现公司可持续发展。
（二）重点工作及措施1. 安全生产管理：继续强化安全生产管理体系建设，加大安全投入，提高全员安全意识。
2. 电网升级改造：加快电网升级改造步伐，特别是针对老旧设备的更新替换工作。
计划在未来一年内完成关键设备的更新工作。
科技创新发展，五载稳健兴行--访广东华兴银行首席信息官戚惠敏叶纯青;王雪玉【期刊名称】《金融科技时代》【年(卷),期】2016(000)009【总页数】5页(P10-14)【作者】叶纯青;王雪玉【作者单位】【正文语种】中文作为2011年新成立的银行，广东华兴银行朝气蓬勃，在科技与金融日益密切结合的发展环境下，广东华兴银行紧抓两者融合的发展契机，运用科技手段不断创新营运业务，在稳扎稳打中求创新、求发展。
面对竞争激烈的市场环境，广东华兴银行围绕“力创城市精品，打造百年华兴”的愿景，通过经营转型与管理变革，主动适应金融市场化改革，扎实提升经营能力与效率，使广东华兴银行的品牌知名度不断提升，赢得了国际社会的高度认可。
“五载辉映，荣耀百年”，在广东华兴银行创新设立五周年之际，我社采访了广东华兴银行首席信息官戚惠敏，为读者呈现广东华兴银行的创新发展之路。
“在金融市场较为低迷而互联网金融和电子化信息技术大力发展的环境下，华兴银行的一系列系统打造，解决了客户的需求并提升客户体验，对稳定华兴银行的基础客户群起到了重要作用。
”受科技进步的影响，金融的生态环境和运作方式不断发生改变，但大部分银行网点的服务仍旧延续传统模式，这与金融的整体发展不协调。
其结果是暴露出一些不足之处，具体表现为排队等待时间长，业务办理时间长、客户体验较差、网点效率低下、业务办理单据繁多、厅堂业务办理与电子化渠道脱节等。
为了解决客户体验不够良好的情况，广东华兴银行（以下简称“华兴银行”）紧抓科技与金融融合的契机，利用科技手段不断创新营运业务，相继推出了零售业务无纸化、“智户通”结算产品及无线电子呼叫等智能化系统，进一步改进个人银行账户服务，持续提升柜面业务服务标准，为客户提供更加安全、优惠、便利的金融服务。
戚惠敏表示，华兴银行持续和即将推出的智能化系统有零售柜面业务凭证电子化、智能服务、全渠道个人业务预受理以及无介质业务办理等，从电子化渠道业务预受理、远程预约到厅堂取号，通过人脸识别和身份联网核查校验客户身份，提供无介质业务办理服务，在交易过程中实现信息电子化确认和签名，电子化凭证的输出、保存和后督，形成一整套智能服务系统。
新形势下商业银行拓展对公存款业务的思考和建议1. 引言1.1 背景介绍在当前金融市场环境下，商业银行对公存款业务面临着诸多挑战和机遇。
随着经济全球化和金融科技的迅猛发展，商业银行的竞争日益激烈，对公存款业务已成为银行业务中的重要组成部分。
在这样的背景下，商业银行需要不断深化对公存款业务，提升服务水平，创新产品和营销策略，以应对市场竞争的挑战，保持业务的持续发展。
随着我国经济结构的不断调整和转型升级，企业对外部金融服务需求不断增加，对公存款业务也在不断扩大。
商业银行需要及时掌握市场动态，了解客户需求，不断优化服务，增强风险控制能力，以提高对公存款业务的盈利能力和市场竞争力。
对公存款业务的拓展已成为商业银行发展的重要战略方向，有着重要的战略意义和实践价值。
1.2 问题意义在当前形势下，商业银行拓展对公存款业务面临着诸多挑战和机遇。
对公存款在银行存款业务中占据着重要位置，对于银行的稳健发展至关重要。
随着市场竞争日趋激烈，客户需求日益多样化，传统的对公存款业务已经不能满足客户的需求，商业银行需要不断创新，提升服务水平，以保持竞争力。
1. 面临着存款增速放缓的挑战，商业银行需要加大对公存款业务拓展力度，寻找新的增长点，确保稳健发展。
2. 风险防范意识不断增强，商业银行需要加强风险控制管理，防范对公存款业务可能存在的风险，确保客户资金安全。
3. 随着科技的发展，客户对金融服务的需求不断提升，商业银行需要结合科技创新，提供更加便捷、高效的对公存款服务，满足客户需求。
4. 对公存款业务的拓展不仅仅是为了增加存款规模，更重要的是提升客户满意度，增强客户黏性，为银行持续发展奠定基础。
对公存款业务的拓展具有重要的意义，对商业银行的发展具有重要的推动作用。
商业银行需要审时度势，抓住机遇，加大力度拓展对公存款业务，提升服务水平，赢得客户信赖，实现可持续发展。
2. 正文2.1 市场分析市场分析是商业银行拓展对公存款业务的重要环节。
如何深化对公业务转型，提升客户服务水平，促进对
公业务稳定发展
随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的对公业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。
面对新的形势，我行必须加快推进对公业务的转型，在对公业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持对公业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。
企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。
以下对对公业务营销转型进行了具体分析，提出对公业务营销转型的一些措施，及如何提升客户服务水平以促进我行对公业务的稳定发展。
一、商业银行对公业务营销转型的必要性
1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战
直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。
需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。
直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金
融机构的货币借贷等。
直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。
直接融资工具影响了我行传统业务的总量和结构。
导致贷款增长速度减慢，总量减少。
我行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于我行的资金流向了收益较高的资本市场。
2.推进对公业务转型是转变传统盈利模式的必然要求
传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求我行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。
3.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大
许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。
大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。
4.同业竞争加剧
从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞
争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。
5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战
过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。
设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。
客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。
二、对公业务营销转型对策
1．转变传统营销理念，实现营销战略转型
注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。
它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。
实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，
使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。
2．营销组织架构的重整
一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。
采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。
二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。
三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。
四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。
五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。
3、重点发展对公中间业务
一是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。
二是突出需求重点。
整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。
针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。
三是开发客户潜在需求。
按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。
细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。
根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。
三、对公业务营销转型理念
1.主动贴近市场
“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念已成为当今各家银行经营管理的共识。
银行的行为是由市场决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户，谁就赢得主动。
为此，我行必须走紧贴市场的战略，从上层开始，带头走出去，跑政府，跑企业，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥高层营销作用。
面对日趋激烈的市场竞争，要培养优质的客户群体，我们只有从服务入
手，为客户提供全方位的贴身服务，要在差别化服务的前提下，积极提升服务层次，培养一大批我行的忠诚客户。
2.优化客户结构
细分市场的目的是为了深入了解客户对银行的价值。
因此，必须对客户进行动态的价值分析与管理，通过客户对自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户，哪些是潜在优质客户。
在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值的客户做出不同的定位，以达到留住优质客户，抛弃劣质客户。
客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质中、小型企业的重要性将不断提高。
临新的形势，我行必须在注重高端客户的同时，加大对中小型客户的营销力度。
3.提高队伍素质
银行的竞争，归根结底是人才的竞争，而职业素养和职业精神又是提升整体竞争力的关键因素。
客户经理是拓展对公业务市场的专业化队伍，所以对客户经理队伍的选拔、配备、任用尤为重要。
目前我行二级支行的对公客户经理主要是原个人客户经理人员，总体素质偏低。
要使他们成为一个合格的客户经理，必须以爱岗敬业为基础，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的学习，充分发挥市场拓展和服
务功能。
所以，我行应在客户经理的培训上加大投入，进行分层次培训，在实践中培养出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军，为做大做强市场业务夯实基础。
4.建立和完善对公业务激励、考核机制
一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。
对对公业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响对公业务产品的发展。
二是建立对公业务激励机制。
探索和完善对公业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为对公业务创新发展做贡献。
5.大力发展小企业金融业务
发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的
重点。
随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。
