赢商共享-万科工程管理的3大模块18个控制点121120580
- 格式：pdf
- 大小：3.53 MB
- 文档页数：48
定位:
项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管 理第一责任人。 组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术 管理人员开展项目质量、技术管理工作。
具体职责:
（1）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。 （2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。 （3）工序样板及交付样板管理。 （4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训 （5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。 （6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。 （7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。 （8）组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案。
最后，万科倡导主动学习、终身学习， 时刻保持学习的心态，让学习成为一 种生活习惯！
第二部分 集团如何保证所有项目高度受控？
1. 开工审批----把好项目的第一道关 2. 定期报表----过程动态监控 3. 飞检与拉闸----随时准备迎接的突击检查 4. 评估与排名----用PK的手段来提升竞争意识
光鲜万科
中国房地产综合能力TOP10排名第一 中国最佳雇主 中国最佳社会责任年度企业 中国十大绿色公司 亚洲最具投资价值企业 《 福布斯》亚洲最优上市企业50强 王石、郁亮分别多次当选中国经济年度人物 全球最佳开发商 。。。。
烦恼万科
1、捐款门 2、拐点论 3、毒地板事件 4、土增税事件 5、笨笨红烧肉 6、江湖一哥的旗号还能抗多久？ 7、质量＆规模？ 8、。。。
行业经历
至少2年以上房地产项目服务经历，其中至少完整 参与1期项目；必须经历过项目的开盘和入伙完整过程。
4、设置质量技术工程师岗位， 让专业工程师专注于进度与协调
现场质量技术 管理 质量管理
质量策划 质量、技术交底 项目经理 实体质量的实测实量 施工和交付样板管理 质量问题整改 图纸和施工技术方案的审核 编制、控制、调整项目三级计划 土建工程师 水电工程师 项目信息岗
管理上到位、成本上支持、措施上给力 木桶理论，均好中加速 质量不仅仅是看得到的实体
性能、环保、舒适性等都将纳入质量的控制范畴
2、做正确的事---总部专注于规则与标准制定
2009年 王石提议撤销“质量奖” 2008年 王石再一次重申万科的质量观 2006年 万科启动“珊瑚虫计划”，建立高于国家要求的质量标准 2003年 万科启动“磐石行动”，提出工程管理中长期规划 2002—2003年 万科实施设计标准化计划 2001年 万科启动“合金计划”，建立工程管理规范
工程技术管理
质量技术 进度管理 工程师
现场生产管理
销售配合
安全文明 项目信息
现场进度控制 内外部协调（红线内）
质量技术管理
现场生产管理 项目内业管理 现场文明、安全施工，制定安全文明措施，并监督执行 预防、控制、杜绝重大安全事故
项目信息采集及文档内业管理
项目内业管理
质量技术工程师设于项目，接受工程部专 业指导
万科的质量观
质量是万科的生命线，我们要 做质量的行业老大！
----王石
万科的质量观具体体现在：
1、质量好不好， 客户说了算！ 2、当质量与进度、
成本发生冲突的时候
课程大纲
1、第一部分： 2、第二部分：
万科工程管理精细化的前提
集团如何保证所有项目高度受控
3、第三部分：
项目精细化管理之降龙18掌
第一部分 万科工程管理精细化的前提
1. 把质量融入生命----质量是万科的生命线
2. 做正确的事----总部专注于标准制定
3. 项目经理，决定项目开发成败的关键 4. 设置质量技术工程师岗位，让专业工程师专注于 进度与协调 5. 生命不息，学习不止！
1、把质量融入生命
“质量是万科的生命线“深入每个人的内心
从王石、郁亮到新动力 我们1%的失误对客户而言就是100%的损失
万科工程管理的3大模块18个控制点
主讲：刘兴富
认识万科
1. 万科在国内进了68城
2. 国际业务万科都拓展了香港、美国、新加坡
3. 2013全年的销售额1709亿 4. 截止到2014年5月末的销售业绩 ? 亿 5. 调整公司定位为城市配套供应商 6. 成立“试错小组” 7. 全集团范围实施“事业合伙人”
2000-2001年 万科正式设立客户服务组织架构
2000年12月 万科推出建材电子交易平台
3、项目经理，项目成败的关键
万科项目经理上岗前必须通过VCPM 资质认证
万科通用资质模型（V模型） 领导力资质模型（TOP模型） 工程管理资质模型 KSAO资质认证框架
通用资质模型（ V模型）
5. 满天星计划----给优秀项目打造的黄金大奖
1、开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续 不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进 行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必须具备以下条件：
① ② ③ ④
由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书 项目装修标准（A\B\C及费用标准） 特别条款：不得使用加结构楼板赠送面积
第15式
战龙在野
确定开放区域和范围 制定专项方案和计划 全员参与（包括施工单位和监理单位） 各专业协同一致，责任到人 提前通知并提供开放信息，让客户充满期待 必要时进行彩排 微笑待客，服务到位
工程对销售最重要的支持 第16式 ----搞定展示区 履霜冰至
案例：西安金域曲江项目示范区总结分享
2、定期报表
定期报表更多以质量月（周）报（刊）、安全月（周）报（刊）等形式上报
3、飞检与拉闸
集团 工程部
委托 反馈 检控 报表
第三方 检测机构
检查
万科项目
4、评估与排名
工程项目管理评估 季报
5. 满天星计划
通报表扬
磐石奖
项目获鲁班、詹天佑大奖
通报表扬+10万元奖项目
金砖奖
公司获全国质量奖
通报表扬+100万元奖公司
第三部分 项目精细化管理
之
降龙十八掌
第1式
复制标准化的项目部
1）不同规模公司项目管理模式
亢龙有悔
2）项目部内部管理制度
第2式
飞龙在天
谋定而后动---项目前期策划
不得不套上的紧箍咒 ---项目里程碑计划
第3式
见龙在田
工程计划的依据 ---标准工期
第4式
鸿渐于陆
第5式
工艺样板 取水
过程中的质量控制---严把工序质量检查关
案例1：加气砼砌块及内墙抹灰工艺检查表
案例2：工序交接检查表
对实体质量的数据量化 ----实测实量
案例：A4版产品实测实量操作指引
第11式 鱼跃于渊
第12式 了断江湖一直无法解决 的传说----质量通病防治 时乘六龙
管理知识 管理技巧 管理资质
条目来源于通用、领导力和工程管理资质模型； 将通过360反馈进行评价
管理背景
学历证书 本科及本科以上，同等条件下，拥有专业证书的人 员优先（包括PMP、工程师职称、注册造价师、注册建 筑师、注册监理工程师、注册结构工程师等）。 公司经验 任职年龄宜30岁以上，具备至少3年以上项目现场 工作经验；需具备管理岗位背景（包括项目主管、助理、 副经理等）。
潜龙勿用
总包管理----开发工 作中最重要的合作方
第6式
利涉大川
监理管理---给自己找个好帮手
杜绝半成品交楼---精装修
问题：万科为什么要全面实施精装
第7式
突如其来
修战略？
利国利民利自己
材料选用的禁区
很多材料是不能用到工程上的
第8式 震惊百里
案例：商品混凝土与外借回填土
第9式 或跃在渊
把标准和规范复制到现 场---样板引路
①新动力、②新职员==》③
职员层、④专业提升
辅以提升专业能力为目的的专业知识培训
不定期举行的专业知识沙龙（以内部讲师为主） 周四学习日（以高层授课和名人讲座为主）
强大的知识分享与传承平台E-learning系统（海量案例）
现场技术观摩会（如大钢模施工工法） 跨公司、跨区域交流考察 工程系统年会、半年会经验交流 。。。。。。
第17式
羝羊触藩
关于交付---用客户的标准去要求我 们的产品
第18式
神龙摆尾
回到原点---一切都以“人”为本！
让所有农民工喝上矿泉水 让所有农民工住上空调房 让所有农民工厕所没有臭味 让所有在万科项目上的人工作得有 尊严！
招式已出尽 功力才五成 真要降妖魔 还得勤修行
案例：万科住宅防水构造图集
第13式
密云不雨
无论毛坯还是精装都回避 不了的尴尬----成品保护
案例：万科装修房成品保护标准
合理的工序是最好的成品保护
各负其责的原则
第14式
损则有孚
搅动室内空气质量的黑手 ----不止发生在施工过程
案例：室内环境污染控制作业指引
给客户也给自己信心的 钥匙----开放日
5、生命不息，学习不止
以建设强大人才梯队为目的的培训体系为基础
总部/领导力发 展中心 总部/万科MBA
⑦一线公司
总经理 优才之LPP
⑥管理层：副总、
总助、总监等 优才之MPP
总部/新经理培训 ⑤经理层：经理、副经 理、核心公司主管等
总部/ ① ④ 一线/ ② ③ 优才之TPP
⑧优才系列： 共性课程（参加 更高梯队的课程） +个性发展 （4+3+2+1）
Be Good 职业 Be Better 超越
项目质量管理直接责任人，项目经理为质量管 理第一责任人。 组织项目工程师、监理、施工单位质量/技术 管理人员开展项目质量、技术管理工作。
具体职责:
（1）牵头编制、落实项目管理策划书中质量/技术管理部分。 （2）组织看图、图纸会审，确定技术方案、工艺工法、原材料验收等。 （3）工序样板及交付样板管理。 （4）对项目部工程师、施工单位、监理工程师和班组进行优质质量工艺培训 （5）指导和参与施工单位对班组进行的质量交底。 （6）检查、监督现场质量问题，跟踪落实质量问题整改。 （7）执行实测实量工作，并用实测实量结果考核监理和施工单位。 （8）组织建立分户质量档案，总包100%、监理30%建立分户质量检查档案。
最后，万科倡导主动学习、终身学习， 时刻保持学习的心态，让学习成为一 种生活习惯！
第二部分 集团如何保证所有项目高度受控？
1. 开工审批----把好项目的第一道关 2. 定期报表----过程动态监控 3. 飞检与拉闸----随时准备迎接的突击检查 4. 评估与排名----用PK的手段来提升竞争意识
光鲜万科
中国房地产综合能力TOP10排名第一 中国最佳雇主 中国最佳社会责任年度企业 中国十大绿色公司 亚洲最具投资价值企业 《 福布斯》亚洲最优上市企业50强 王石、郁亮分别多次当选中国经济年度人物 全球最佳开发商 。。。。
烦恼万科
1、捐款门 2、拐点论 3、毒地板事件 4、土增税事件 5、笨笨红烧肉 6、江湖一哥的旗号还能抗多久？ 7、质量＆规模？ 8、。。。
行业经历
至少2年以上房地产项目服务经历，其中至少完整 参与1期项目；必须经历过项目的开盘和入伙完整过程。
4、设置质量技术工程师岗位， 让专业工程师专注于进度与协调
现场质量技术 管理 质量管理
质量策划 质量、技术交底 项目经理 实体质量的实测实量 施工和交付样板管理 质量问题整改 图纸和施工技术方案的审核 编制、控制、调整项目三级计划 土建工程师 水电工程师 项目信息岗
管理上到位、成本上支持、措施上给力 木桶理论，均好中加速 质量不仅仅是看得到的实体
性能、环保、舒适性等都将纳入质量的控制范畴
2、做正确的事---总部专注于规则与标准制定
2009年 王石提议撤销“质量奖” 2008年 王石再一次重申万科的质量观 2006年 万科启动“珊瑚虫计划”，建立高于国家要求的质量标准 2003年 万科启动“磐石行动”，提出工程管理中长期规划 2002—2003年 万科实施设计标准化计划 2001年 万科启动“合金计划”，建立工程管理规范
工程技术管理
质量技术 进度管理 工程师
现场生产管理
销售配合
安全文明 项目信息
现场进度控制 内外部协调（红线内）
质量技术管理
现场生产管理 项目内业管理 现场文明、安全施工，制定安全文明措施，并监督执行 预防、控制、杜绝重大安全事故
项目信息采集及文档内业管理
项目内业管理
质量技术工程师设于项目，接受工程部专 业指导
万科的质量观
质量是万科的生命线，我们要 做质量的行业老大！
----王石
万科的质量观具体体现在：
1、质量好不好， 客户说了算！ 2、当质量与进度、
成本发生冲突的时候
课程大纲
1、第一部分： 2、第二部分：
万科工程管理精细化的前提
集团如何保证所有项目高度受控
3、第三部分：
项目精细化管理之降龙18掌
第一部分 万科工程管理精细化的前提
1. 把质量融入生命----质量是万科的生命线
2. 做正确的事----总部专注于标准制定
3. 项目经理，决定项目开发成败的关键 4. 设置质量技术工程师岗位，让专业工程师专注于 进度与协调 5. 生命不息，学习不止！
1、把质量融入生命
“质量是万科的生命线“深入每个人的内心
从王石、郁亮到新动力 我们1%的失误对客户而言就是100%的损失
万科工程管理的3大模块18个控制点
主讲：刘兴富
认识万科
1. 万科在国内进了68城
2. 国际业务万科都拓展了香港、美国、新加坡
3. 2013全年的销售额1709亿 4. 截止到2014年5月末的销售业绩 ? 亿 5. 调整公司定位为城市配套供应商 6. 成立“试错小组” 7. 全集团范围实施“事业合伙人”
2000-2001年 万科正式设立客户服务组织架构
2000年12月 万科推出建材电子交易平台
3、项目经理，项目成败的关键
万科项目经理上岗前必须通过VCPM 资质认证
万科通用资质模型（V模型） 领导力资质模型（TOP模型） 工程管理资质模型 KSAO资质认证框架
通用资质模型（ V模型）
5. 满天星计划----给优秀项目打造的黄金大奖
1、开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续 不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进 行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必须具备以下条件：
① ② ③ ④
由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 项目管理策划书 项目装修标准（A\B\C及费用标准） 特别条款：不得使用加结构楼板赠送面积
第15式
战龙在野
确定开放区域和范围 制定专项方案和计划 全员参与（包括施工单位和监理单位） 各专业协同一致，责任到人 提前通知并提供开放信息，让客户充满期待 必要时进行彩排 微笑待客，服务到位
工程对销售最重要的支持 第16式 ----搞定展示区 履霜冰至
案例：西安金域曲江项目示范区总结分享
2、定期报表
定期报表更多以质量月（周）报（刊）、安全月（周）报（刊）等形式上报
3、飞检与拉闸
集团 工程部
委托 反馈 检控 报表
第三方 检测机构
检查
万科项目
4、评估与排名
工程项目管理评估 季报
5. 满天星计划
通报表扬
磐石奖
项目获鲁班、詹天佑大奖
通报表扬+10万元奖项目
金砖奖
公司获全国质量奖
通报表扬+100万元奖公司
第三部分 项目精细化管理
之
降龙十八掌
第1式
复制标准化的项目部
1）不同规模公司项目管理模式
亢龙有悔
2）项目部内部管理制度
第2式
飞龙在天
谋定而后动---项目前期策划
不得不套上的紧箍咒 ---项目里程碑计划
第3式
见龙在田
工程计划的依据 ---标准工期
第4式
鸿渐于陆
第5式
工艺样板 取水
过程中的质量控制---严把工序质量检查关
案例1：加气砼砌块及内墙抹灰工艺检查表
案例2：工序交接检查表
对实体质量的数据量化 ----实测实量
案例：A4版产品实测实量操作指引
第11式 鱼跃于渊
第12式 了断江湖一直无法解决 的传说----质量通病防治 时乘六龙
管理知识 管理技巧 管理资质
条目来源于通用、领导力和工程管理资质模型； 将通过360反馈进行评价
管理背景
学历证书 本科及本科以上，同等条件下，拥有专业证书的人 员优先（包括PMP、工程师职称、注册造价师、注册建 筑师、注册监理工程师、注册结构工程师等）。 公司经验 任职年龄宜30岁以上，具备至少3年以上项目现场 工作经验；需具备管理岗位背景（包括项目主管、助理、 副经理等）。
潜龙勿用
总包管理----开发工 作中最重要的合作方
第6式
利涉大川
监理管理---给自己找个好帮手
杜绝半成品交楼---精装修
问题：万科为什么要全面实施精装
第7式
突如其来
修战略？
利国利民利自己
材料选用的禁区
很多材料是不能用到工程上的
第8式 震惊百里
案例：商品混凝土与外借回填土
第9式 或跃在渊
把标准和规范复制到现 场---样板引路
①新动力、②新职员==》③
职员层、④专业提升
辅以提升专业能力为目的的专业知识培训
不定期举行的专业知识沙龙（以内部讲师为主） 周四学习日（以高层授课和名人讲座为主）
强大的知识分享与传承平台E-learning系统（海量案例）
现场技术观摩会（如大钢模施工工法） 跨公司、跨区域交流考察 工程系统年会、半年会经验交流 。。。。。。
第17式
羝羊触藩
关于交付---用客户的标准去要求我 们的产品
第18式
神龙摆尾
回到原点---一切都以“人”为本！
让所有农民工喝上矿泉水 让所有农民工住上空调房 让所有农民工厕所没有臭味 让所有在万科项目上的人工作得有 尊严！
招式已出尽 功力才五成 真要降妖魔 还得勤修行
案例：万科住宅防水构造图集
第13式
密云不雨
无论毛坯还是精装都回避 不了的尴尬----成品保护
案例：万科装修房成品保护标准
合理的工序是最好的成品保护
各负其责的原则
第14式
损则有孚
搅动室内空气质量的黑手 ----不止发生在施工过程
案例：室内环境污染控制作业指引
给客户也给自己信心的 钥匙----开放日
5、生命不息，学习不止
以建设强大人才梯队为目的的培训体系为基础
总部/领导力发 展中心 总部/万科MBA
⑦一线公司
总经理 优才之LPP
⑥管理层：副总、
总助、总监等 优才之MPP
总部/新经理培训 ⑤经理层：经理、副经 理、核心公司主管等
总部/ ① ④ 一线/ ② ③ 优才之TPP
⑧优才系列： 共性课程（参加 更高梯队的课程） +个性发展 （4+3+2+1）
Be Good 职业 Be Better 超越
