企业实施六西格玛管理战略途径探讨

《企业实施六西格玛管理战略途径探讨》
作者：汪国俊陈君明
摘要：六西格玛是正在兴起并且已被多数企业认可的一种能够迅速提高企业绩效的管理方法。

本文就企业实施六西格玛管理的途径进行了探讨，指出企业实施六西格玛发展战略是一个循序渐进的过程，可以按照三步走的模式进行实施。

实施六西格玛发展战略关键是有效实施一个个六西格玛项目，培育六西格玛文化，同时企业的相关体制也需要变革，与之配套。

前言
六西格玛管理思想最早起源于２０世纪８０年代末的摩托罗拉公司。

从开始实施六西格玛管理的１９８７年到１９９７年的１０年间，摩托罗拉取得了惊人的绩效。

但六西格玛管理成为一套系统的管理方法而风靡全球却得益于在美国通用电气公司近乎疯狂的推行并取得了巨大成功。

ＧＥ前ＣＥＯ杰克·韦尔奇也因此成为一位传奇式人物。

在其领导下，通用电气公司在１９９６年初开始把六西格玛作为一种管理战略列为其３大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），并在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。

而六西格玛也逐渐从一种单纯的质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

在通用电气实施六西格玛战略获得巨大成功的感召下，联合信号公司、ＡＢＢ公司、东芝、三星等企业也纷纷实施和推进六西格玛管理战略，都相继获得了成功。

不仅如此，在一些非制造行业如花旗银行、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，给顾客和股东带来了巨大收益。

无疑，六西格玛管理思想是当今公认的先进的管理方法，企业在是否接受这种管理方法上不应该有太大的分歧，关键在于企业接受了这种管理思想后，怎样实施和推行，还应与企业的实际情况相结合，不能采取千篇一律的模式，更不能抱有一蹴而就的幻想。

笔者从以下几个方面探讨企业实施六西格玛管理的途径。

一、高层认可是推行六西格玛管理的前提和保证
六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。

可以说，企业最高管理者就是实施这个六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。

当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备，不能光凭三分热度，一哄而上。

国内有的企业今年做广告号称通过了ＩＳＯ９００１：２０００版认证，隔年就出现亏损甚至破产的现象，值得深思。

二、实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节
根据摩托罗拉、ＧＥ等公司的经验，企业推行六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。

通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言———六西格玛文化。

企业推行六西格玛管理、实施六西格玛项目同样要遵循循序渐进的原则，可以按照三步走的模式。

１、选择试点单元
企业推行六西格玛管理本身需要一定的投入。

财务绩效是评价每个六西格玛项目是否成功的主要指标。

实施六西格玛项目Ｃ阶段也需要对风险进行评估和控制。

作为一个大型联合企业，为规避风险，推行六西格玛管理可以选择某个生产制造单元，实施一、两个与企业发展战略密切相关的项目。

这个阶段要选择专业的咨询公司作指导，以咨询公司的黑带大师为技术主导，企业相关单元积极配合。

在这过程中摸索一定的经验，培训部分黑带人员。

２、在企业内部以项目为平台有限铺开
企业在试点单元实施六西格玛项目后要及时对其进行综合评估，作为最高管理层衡量是否要进一步推行六西格玛管理的重要依据。

在此基础上，在企业内部重点选择几十个与公司经营目标紧密相连的项目作为要实施的六西格玛项目。

这个阶段无论是选项目还是选黑带都非常重要，它可能直接影响企业下一步推行六西格玛的成功或失败。

我们常说，企业推行六西格玛管理是一个自上而下的变革，需要最高管理层的大力支持。

如果在本阶段选择的六西格玛项目不能解决最高管理层关心的问题，它怎么能够得到领导的呵护和支持？怎么能够得到员工的认同？这种管理理念又怎么能够在企业文化的土壤里得到生根和发芽？
同样，项目选定后，项目黑带的人选也是非常重要的。

这批黑带承担着承上启下的重任。

一方面他们要认真学习六西格玛管理的方法，掌握ＤＭＡＩＣ每个阶段需要理解的内容和工具，按照节点做好项目；另一方面，他们又是六西格玛管理理念的积极传播者。

传播一种还没有被普遍认同和接受的新事物需要毅力的支撑，有时还需要经得住寂寞和孤独的考验；第三，这批黑带还是企业下一步推行六西格玛管理的中坚力量，对下一阶段实施的六西格玛项目承担着辅导的义务。

基于以上分析，这批黑带不但要具有过硬的专业知识，还要善于沟通，具有较强的软技能。

这阶段实施六西格玛项目仍然需要专业黑带大师的指导，但做项目以企业的黑带为主。

３、全面铺开，积极推进
企业在前两个阶段实施了一定数量的六西格玛项目，也取得了宝贵的经验，储备了一定数量的黑带和绿带，在此基础上可以以实施六西格玛项目为平台，积极稳妥地推进六西格玛管理变革。

这阶段主要依靠企业自身的技术力量。

三、在实践中发展六西格玛管理方法
日本的一位管理专家讲过：“在日本管理系统的新生事物很多，但其每一
种都有生命周期，部分的周期为５年左右，然后被更新的体系代替”。

坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质。

同样六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。

六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。

宝钢将推行六西格玛管理与推进精益运营紧密结合起来，在选择项目时就定义为“六西格玛精益运营项目”，在实施这些项目的过程中不仅按照ＤＭＡＩＣ５步法，有的项目还用到了ＳＭＥＤ（单分换模）、ＴＰＭ（全面生产工具）、防错设计等精益工具，收到了良好的效果；另外，宝钢在实施六西格玛精益运营项目的过程中还吸收了项目管理（ＰＭＰ）的一些知识，注重项目团队建设、项目成本管理及风险控制以及项目沟通技巧的训练，这些都形成了宝钢特色的六西格玛精益运营管理模式，也是对六西格玛管理方法的进一步发展。

四、相关体制变革的配套
推行六西格玛管理是一项系统工程。

ＧＥ的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。

所以公司要推行六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。

为有力地推行这个战略，公司相关的体制也需要变革。

某公司黑带培训班学员就有效推进六西格玛的影响因素进行讨论，并对每项进行打分，满分为１０分，分值越高，表示影响程度也越强（见表１）。

分析表１，可以看出，对于非全职六西格玛黑带，他们比较关注培训制度、个人的职业生涯设计、项目团队的激励制度等，与ＧＥ等公司为推进六西格玛而采取的相关体制变革相一致。

培训是第一影响因素。

六西格玛项目实施的一个特色是每个项目黑带都带着项目参加每个阶段培训。

在初始阶段公司有必要提供相应的培训和相互研讨的机会。

另外，黑带还关心项目做完后是否还有继续研修、提高的机会。

黑带的职业生涯设计是第二影响因素。

目前大部分推行六西格玛管理的企业，项目黑带都是兼职的。

黑带对项目做完之后的个人发展方向感到迷茫。

公司要把推行六西格玛管理作为发展战略的一部分，就必须拥有并且活跃着一支专职黑带队伍。

公司有必要明确六西格玛黑带的职业生涯设计。

著名的六西格玛管理专家ＲｏｎａｌｄＤ．Ｓｎｅｅ先生在总结六西格玛管理的成功经验时指出：“成功的组织选择最好的人担当黑带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的领导人来培养。

在他们结束了黑带使命后将走上领导岗位”。

ＧＥ公司已经这样做了。

ＧＥ的目标是：在未来几年内，企业中层以上领导中有过六西格玛
黑带经历的要达到１００％。

目前在ＧＥ的一些经营单位中这个比例已经达到４０％。

团队激励因素占第三位。

无论是六西格玛项目管理还是其他项目管理，都强调了及时对团队激励的重要性。

当然，团队激励的形式有多种多样，只要是能够调动团队的积极性，对团队取得的成绩给予认可的方式都可以尝试。

（作者单位：宝钢股份公司）。