华为用人之道的启示

企业家心得我去华为学到的八件事作为一个企业家，去华为学到的八件事是非常宝贵的经验，以下是我个人心得：第一件事是“专注于核心竞争力”。

在华为，我学到了将资源和精力集中于企业的核心领域，不断提升自身的专业能力和技术水平。

华为将核心领域定义为信息通信技术和网络基础设施建设，因此他们不仅在这个领域下了很大的功夫，而且取得了巨大的成功。

第二件事是“注重市场需求”。

华为非常重视市场需求，他们会不断研究用户需求和行业趋势，及时调整自己的战略和产品定位，以满足市场需求。

这给我启示，一个企业只有紧紧跟随市场需求并及时调整自己的方向，才能够立足并获得成功。

第三件事是“价值创造”。

华为致力于为客户、员工和合作伙伴创造价值，而不仅仅是追求短期的利润。

他们始终坚持合作共赢的原则，建立起了一个良好的生态系统。

这让我明白，一个企业只有在创造价值的基础上才能够持续发展。

第四件事是“持续创新”。

华为一直将创新作为企业的核心驱动力，他们投入了大量的人力和资金用于技术研发，并且不断推出创新的产品和解决方案。

这告诉我，一个企业只有不断创新，才能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。

第五件事是“关注员工培养”。

华为非常注重员工培养和发展，他们鼓励员工学习、创新和实践，给予他们充分的成长空间和机会。

这使我认识到，一个企业的成功离不开优秀的员工，只有关注员工的培养和发展，才能够吸引和留住人才。

第六件事是“团队协作”。

华为强调团队协作的重要性，他们鼓励员工之间的沟通和合作，倡导团队共同目标的实现。

这给我启示，一个企业只有通过团队协作，才能够集思广益、形成合力，并最终取得成功。

第七件事是“坚持质量第一”。

华为始终将质量作为企业的生命线，他们严格控制产品和服务的质量，不断提升用户体验。

这让我明白，一个企业只有坚持质量第一，才能够树立良好的品牌形象和口碑。

第八件事是“勇于担当”。

华为注重员工的责任感和担当精神，他们鼓励员工勇于承担责任，并且提供相应的支持和资源。

华为的人才观对企业人力资源规划的启示？
通过对华为人才观的查找，我了解到华为在用人方面每年进的人不少，流出的人也不少，高流入、高流出；在华为，有“博士当工人”；在华为，还有“全员接班制”；在华为，每年招的最多的是应届的毕业生；在华为，人才来到华为能够迅速地接触到核心技术；在华为，会给员工很多机会；在华为，有着合理的人力资源管理之外，并且非常注重员工精神上的建设，人才的优势成为华为在竞争中处于优势地位的原因之一。

这些在人力资源规划方面对其他企业有很大的启示，企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争和人力资源管理的竞争上，因此人力资源的规划对企业有着非同一般的意义。

员工的工作效益是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向客户有效的提供产品和服务体现出来的。

而人力资源战略与规划的重要目标之一就是通过员工实施对提高企业绩效有益的活动。

华为的人才观里我们可以看出，华为通过一系列的措施使人力资源的人力资源得到了合理的运用，在控制人力成本的同时，促进了企业的发展，达到了企业进行人力资源规划的目的。

因此，企业可以通过对华为人才观的剖析，学习华为在人力资源管理方面的做法，并与自身的状况良好的结合起来，在人力资源管理规划中，采取合理的措施，加强对人才的重视，从而激发员工的工作积极性，通过员工绩效的提高来带动企业整体绩效的提升；重视人才储备，拥有长远的人才规划，形成完整的人才选择和培养的机制，这样才能保证企业拥有持久发展的动力。

《来自华为的启示》阅读心得——生产部甄大东读完《来自华为的启示》之后，我觉得华为的成功不是偶然的，而是必然的。

我觉得人才是一个企业的灵魂。

企业发展靠人才，而招揽人才要做到“能与任置”、“才与政和”，充分激发人的潜能，满足人的需要，真正做到“以人为本”。

正如华为老总任正非所说：“资源是不会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。

”其次是管理。

不能靠没完没了的加班和过重的工作量来提高产量，一定要改进我们的管理。

在管理改进中，一定要引进“木板效应”，强调改进我们木板最短的那一块，让所有的员工均衡发展。

只有建立起一个均衡的考核体系，才能使公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。

接着是培养员工要具备奋斗精神和勇于创新的精神。

在起初的员工培训中中，要在最短的培训周期内达到最好的培训效果，对员工进行体系化的培训。

要让员工信任企业，实行“高效率、高工资、高压力”的“三高”政策。

在此过程中，让员工体会到有付出必有回报，而且付出越多回报越多。

另外，为了刺激员工的积极性和热情，公司还可以实行员工分股，华为的这一做法正是抓住了员工想要挣钱的心态，但是改变了方式，使员工不再是为公司工作，而是为他们自己工作。

因为工作越努力，企业效益便会越好，分红便会越多，他们的钱包就会越来越鼓，自然而然的，积极性也就上去了。

我们公司完全可以效仿这种做法。

虽然我们公司是新兴的，规模还不算太大，但是我们可以用类似的方法，对工作努力的员工进行奖励，尽量少惩罚，始终从员工的角度出发去想问题，相信员工一定会很乐意在这样的环境中工作。

因为我们公司是生产各种灯泡的，所以考虑到原材料这一块，希望以后不是需要什么了才去买，而是仓库里存放足够数量的原材料，这样生产起来也不会耽误时间。

而原材料的采购，我们可以培养长期的供应商，长期的合作不仅可以使我们在成本上拿折扣，而且可以提高我们的生产效率。

华为创业史给中学生的启示启示之一：日标华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使企业成为世界级领先企业。

现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。

华为追求依靠点点滴滴、锲而不舍，成为世界级领先企业，来为他的顾客提供服务。

正因为这种目标导向，才使华为从昨天走到了今天。

启示之二：人才认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员l，是华为的事业可持续成长的内在要求。

华为要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是华为可持续发展的内在要素。

华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。

另外，华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的，这在华为国际化进程中发挥了重要了作用。

启示之三：技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。

华为的技术理念有以下几点：1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其它投资机会所诱惑。

2、高度重视核心技术的自主知识产权。

我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。

掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。

只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争。

3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。

重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。

优势更优势。

启示之四：管理华为已经基本上建立起套与国际接轨完善的管理体制，这对加强企业管理，规范和促进员工的工作，提高公司的效益，进一步推动华为的国际化进程具有重要的作用，而且华为的管理文化也成为其企业文化重要的组成部分。

华为人才l战略的启示华为人才战略的启示摘要：华为企业作为国内一家领军的民营企业，其发展历程令人惊叹，华为的经营模式也成为众多的企业学习的榜样。

华为的人力资源模式更是为许多企业学习，华为的人力资源战略如何促进了华为的发展，我们能从华为的人才观里学到什么，如何应用到自己企业中去，是值得我们研究的。

关键词：人才观；人力资源战略；管理模式华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于高科技领域，专业性强，这样的行业最大的特点是人才对企业发展的推动作用非常显著，人才是这样的企业的最大资本。

华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。

企业的人力资源战略应该植根于企业的文化特色和公司层战略规划，服务于企业的整体战略规划。

任何企业都不可能依靠简单的模仿与复制其他企业的管理模式取得成功，企业的人力资源战略也只能在学习的基础上逐渐形成一套自己的战略模式。

华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。

很多企业都模仿过华为的管理模式，没有哪个企业能够真正的成长为“华为”，我们只能是揣摩成功的经验，得出自己的方法。

华为的人才观从下列五个方面进行解读。

第一，末位淘汰制。

华为不仅在普通员工中而且在干部队伍中实行末位淘汰制，这就保证了组织的高效能和高素质。

末位淘汰制被许多的企业所引用，其目的在于淘汰那些不适合的人才，为企业引进新的人才，保持组织的活力和效率。

企业在运用末位淘汰制的同时应当注意到所带来的负面影响，慎重使用淘汰机制。

末位淘汰制引进了积极的竞争机制，也带来了恶性竞争的因子，可能引发企业内部员工之间的不公平竞争，造成内部伤害。

末位淘汰制的基本依据是绩效，绩效的考核是否能做到公正公平，绩效考核体系标准是否合理，这些都影响到末位淘汰制的有效实行。

同时，像人力资源和研发这种绩效不易量化，难以确立一套科学合理的考核标准，就更加难以适用末位淘汰制。

任正非的用人之道任正非是华为公司的创始人和董事长，他以其独特的用人之道而闻名于世。

在任正非的领导下，华为公司成为全球领先的信息通信技术解决方案供应商之一，赢得了广泛的赞誉和尊重。

那么，究竟是什么样的用人之道让任正非和华为公司取得如此辉煌的成就呢？任正非非常注重人才的选拔和培养。

他认为人才是企业最宝贵的财富，只有拥有优秀的人才才能推动企业的发展。

因此，任正非在招聘和选拔人才时，注重综合素质和潜力，而不仅仅看重经验和学历。

他鼓励员工进行自我挑战和自我突破，给予他们充分的信任和支持。

他还提出了“三个能力”理论，即专业能力、创新能力和执行能力，并将这三个能力作为选拔和培养人才的重要标准。

任正非倡导平等、开放和自由的工作环境。

他认为，只有给员工提供一个自由和开放的工作环境，才能激发他们的创造力和潜力。

因此，华为公司实行扁平化管理，打破了传统的等级制度，鼓励员工提出自己的意见和建议，并为他们提供广阔的发展空间。

任正非还强调团队合作的重要性，他鼓励员工之间相互合作，共同解决问题，实现共同的目标。

任正非注重以德才兼备的人才为核心。

他认为，一个人不仅要有专业能力，还要有道德品质。

在华为公司，任正非强调员工要具备良好的职业道德和团队合作精神。

他提倡“三个坚持”，即坚持正确的价值观、坚持正确的方向和坚持正确的行为。

他要求员工不仅要有出色的业绩，还要做一个有责任感和担当精神的人。

任正非鼓励员工不断学习和创新。

他认为，科技行业发展迅速，只有不断学习和创新，才能跟上时代的步伐。

因此，任正非鼓励员工自主学习和研究，提供各种培训和学习机会。

他还提出了“勇于创新、不断超越”的口号，鼓励员工勇于尝试新事物，不断突破自我，推动企业的创新发展。

任正非的用人之道以人才为核心，注重选拔和培养人才，倡导平等、开放和自由的工作环境，注重以德才兼备的人才，鼓励员工不断学习和创新。

这些用人之道使得华为公司成为一个充满活力和创造力的组织，取得了令人瞩目的成就。

华为用人之道的启示[五篇范文]第一篇：华为用人之道的启示华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年，44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后，这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

在华为总部考察学习期间，我便对于华为的用人之道产生了兴趣。

返蓉后，便利用业余时间研读了《华为基本法》和《下一个倒下的会不会是华为》一书。

现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道（一）员工的培养（1）富有活力的用人机制。

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。

发掘员工的比较优势，最大限度地激发员工潜力。

通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标。

包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。

（2）有效的长短期激励机制。

华为之所以能够吸引人才，一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景，二是因为华为遵循“知本主义”，实行员工持股制度，在分配体制中能体现出知识劳动的价值。

华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。

“权力智慧化，知识资本化”，把精神追求与利益回报相结合，是华为文化的最大特征。

（3）多渠道培养人才。

内部建立培训制度，年轻人每年有７％的时间接受培训，采取派出员工到国外考察学习、向著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式，建立长久多样的人才供应渠道。

（4）不惟学历，注重实际才干。

华为不考理论，注重实际作业能力，干什么，考什么。

有学历是优势，没学历也不用自卑。

这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（二）管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：（1）具有敬业精神，对工作是否认真，是否能持续不断地改进。

华为：高薪是一种企业家精神一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。

4月底，作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了《财经时报》采访。

从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念。

高薪是一种企业家精神在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。

近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。

在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。

汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。

”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。

高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。

杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。

”这正是任正非聪明所在。

工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。

给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。

而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。

高薪成为挖掘潜力的最好方式。

高薪背后是一种机制高薪并不是华为用人之道的本质。

华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。

华为人才理念华为人才理念是华为公司对于人才培养和管理的基本原则，体现了对人才的尊重和重视，同时也是华为公司实现成功的关键要素之一。

以下是对于华为人才理念的几个方面的详尽阐述。

第一，以能力为重，以学习为先。

在华为公司中，能力是衡量员工价值的关键因素，而学习则是能力提升的关键途径。

华为注重员工的专业素质和实际能力，重视员工自身的成长和发展，通过提供适宜的学习机会和平台来帮助员工不断提高能力水平，进而实现自我价值的提升。

第二，以结果为导向，以透明为前提。

在华为公司中，重视的不仅是员工的过程，更是员工的成果。

华为要求员工要具备独立思考和解决问题的能力，通过明确的目标和考核机制来促进大家的目标统一和工作重心。

另外，华为公司注重将组织架构和薪酬体系等信息透明化，让员工能够清晰地了解自身在公司中的处境和所面临的机遇和风险，从而使员工能够更好地为公司和自己的未来作出决策。

第三，以育人为本，以团队为家。

在华为公司中，有一套比较完善的内部教育体系，帮助员工更好地理解公司的业务、战略和文化等方面的知识。

同时，华为也注重团队建设，尤其是知识型团队的建设，在提高团队工作效率和员工创新能力的同时，也可以让员工更好地相互协作和学习，形成一种家庭式的氛围和工作方式。

第四，以尊重为根本，以责任为向导。

在华为公司中，尊重是基本的底线，涉及到的范围包括：互相尊重、尊重他人的知识和经验、尊重自己和公司的规章制度等方面。

华为强调员工对于自己工作的负责任心，同时也鼓励员工对于社会和环境方面的责任感，在工作之余积极参与公益事业，回报社会。

通过对于华为人才理念的分析，可以看出华为公司对于人才管理的思路十分清晰，不仅注重员工的能力培养和个人成长，更注重通过分工明确、考核规范和团队建设等方面的措施，使员工能够更好地融入公司文化并实现自我发展。

在我看来，华为的人才管理模式具有一定的借鉴意义，也可以为其他行业和企业提供一些有益的启示。

华为用人之道华为公司成功基因之一，就是其先进的人力资源管理模式，而这种成功，包括选才、育才、激才、留才四个方面。

一、选才华为认为，最合适的，就是最好的。

企业招聘人才，不应该只是选择最优秀的人才，而是要寻找到最合适的，这样才是“最好的”。

因为最优秀的人才，只是拥有了最优秀的能力，但如果无法融入到企业工作和企业文化中，也会让企业浪费人才资源，以及人才没有失去职业机会。

在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。

企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。

二、育才首先，要进行入职培训。

华为为了让招来的众多大学生能够快速适应工作，在入职前重点进行培训。

其次，实行全员导师制。

华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。

再次，进行企业文化培训。

华为的企业文化，是一种“狼性”的文化价值观，但就是这种文化，才让华为实现了快速发展。

而华为为了让新进的员工融入到华为的企业氛围、工作环境，都会重点做好企业方面的培训，真正成为“华为人”。

三、激才首先，高薪激励。

华为能够吸引到如此多的高素质人才加入，与华为的高薪激励密不可分。

华为支付给大学生的薪酬，远远高于行业的平均水平，使得众多高素质的人才纷纷流向华为。

其次，股权激励。

在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。

实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。

其三，激励内部创业。

华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。

在华为，实行一种内部的创业机制。

允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。

四、留才实行轮岗制。

在华为，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。