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问题分析与解决培训课件

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问题分析与解决25829ppt课件

问题分析与解决25829ppt课件

zzh-13-10
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题确认
因果关联图法 现地观察
问题界定
处置问题/治标问题/治本问题
改善目标订定
改善程度 V.S.资源收入
原因分析
数据情报（特性要因图/查检表/柏拉图） 语言情报（特性要因图（系统图）/达飞法/3WHY
（5WHY））
zzh-13-11
原因分析 对策拟订 决策分析 再发防止
zzh-13-9
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题定义
问题检讨
问题的影响/控制一问题选定的通知 现状的掌握 数据收集
问题发掘
发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法） 方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举） 整理（KJ法、系统图、鱼骨图）
新技巧型问题 EX . 导入自动化,电脑化
组长级干部培训系列
问题解决的结果
解决:提出最好的解决对策 妥协:提出满足的解决对策 化解:变更目标或标准以消除问题 回避:等待提出解决问题
zzh-13-6
99-3-16
组长级干部培训系列
zzh-13-7
zzh-13-8
全面性的问题解决方式
现况分析
（问题定义 问题发掘 问题确认）
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
实施追踪
甘特图/PERT图/矩阵图
效果确认
推移图
再防止与模式建立
FTA/FMEA/PDPC/矩阵图 品质履历/问题对策集
zzh-13-13
99-3-16
组长级干部培训系列
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序

QC小组活动培训(问题解决型)PPT课件

QC小组活动培训(问题解决型)PPT课件

对策制定原则及步骤
分析问题
对问题进行深入分析，找出根本原因。
提出对策
针对根本原因，提出具体的对策措施。
对策制定原则及步骤
评估对策
对提出的对策进行评估，确保其有效性和可行性。
确定对策
根据评估结果，确定最终要实施的对策。
实施方案制定与资源保障
明确目标
制定实施方案时，要明确解决问 题的目标和期望结果。
对策实施
按照计划，逐步推进解决 方案的实施。
效果检查
对实施效果进行评估和检 查，确认问题是否得到解 决。
活动计划与进度安排
01
进度安排
02
03
04
制定详细的时间表，明确每个 阶段的开始和结束时间。
根据实际情况，及时调整进度 安排，确保活动的顺利进行。
设立里程碑，对关键节点进行 监控和评估。
团队协作与沟通技巧
指标体系。
确定评价指标
02
包括活动组织、活动过程、活动成果、团队协作等多个方面，
确保评价结果的全面性和准确性。
制定评价标准
03
针对每个评价指标，制定相应的评价标准，以便对QC小组活动
进行量化评估。
活动成果评审与表彰奖励
1 2 3
成果评审流程
制定评审流程，包括成果提交、初步筛选、专家 评审等环节，确保评审结果的公正性和权威性。
推广措施
将优秀QC小组的经验和做法进行总结和提炼，形成可复制、可推 广的模式，通过企业内部培训、行业交流等方式进行推广。
持续改进
鼓励QC小组在活动过程中不断总结经验教训，持续改进活动方式和 方法，提高活动效果和质量。
THANKS
感谢观看
经验教训总结
对QC小组活动中的经验教训进行总结 ，形成案例库或知识库，为后续活动 提供借鉴和参考。

问题分析与解决培训PPT课件

问题分析与解决培训PPT课件

0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程

生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件

生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件

非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因

麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件

麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件

2-3 分析原因的方法
6W3H分析：
差异分析：
what、where、which、when、who、why、why、how、how much、how many what：什么产生不良状态；which：发生在哪个对象；how：在什么样的状况下 发生；how much：损害程度是什么；how many：损害的数量是多少
1-2问题的三种类型
恢复原状型：恢复成原本的状 态，遇到这种类型的问题时， 要将原本的状况视为期待的状 况。 不良状态已经暴露出来， 解决方法为恢复原状。
防范潜在型：目前并无大碍、 但搁置不管，将来会发生不良 状态，解决方法为维持现状。
02
追求理想型：现在的状况未满 足期待，现状并无大碍，但希 望追求理想。解决方法为达成 理想。
恢复原状的课题：
解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析 我和现状与原状会产生落差，找出真正的原因后，在恢复原状的 同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略， 所以恢复原状的课题分为：分析原因和采取应对策略。
应对策略分为：
根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止 复发等课题领域。
02
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Add your title
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生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件

生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件
1、不是所有人都十分 精通6个西格码术语 2、既考虑顾客的满意 度又兼顾厂商的发展
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：

麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt

晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”

问题分析与解决五步法课件


•
16、业余生活要有意义，不要越轨。* *8/10/2 021
•
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。***21.8.10
谢谢大家
•
9、 人的价值，在招收诱惑的一瞬间被决定 。2021/ 8/102021/8/10Tuesda y, August 10, 2021
•
10、低头要有勇气，抬头要有低气。2021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/2021 12:58:00 PM
•
11、人总是珍惜为得到。2021/8/102021/8/102021/8/10Aug -2110- Aug-21
•
12、人乱于心，不宽余请。2021/8/102021/8/ 102021/8/10T uesday, August 10, 2021
•
13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。2021/8/102021/8/ 102021/8/102021/8/108/10/ 2021
五步法的五个步骤
4
思考对策
五步法的五个步骤
5
应对风险
1．风险规避 从根本上放弃项目或放弃使用有风险的项目资源、项目技术、项目设计方案等，从而避 开项目风险的一类应对措施。例如，对于存在不成熟的技术坚决不在项目实施中采用。 2．风险遏制 从遏制项目风险引发原因的角度出发应对项目风险的一种措施。例如，对可能因项目财 务状况恶化造成的项目风险(如因资金断绝而造成烂尾楼工程项目等)，注入新资金的保障。 3．风险转移/分担/背书 例如，通过购买工程一切险等保险的方法将工程项目的风险转移给保险商的办法就属于 风险转移措施，购买保险； 4．风险化解 从化解项目风险产生出发，去控制和消除项目具体风险的引发原因。例如，对于可能出 现的项目团队内部和外部的冲突风险，通过采取双向沟通、调解等各种消除矛盾的方法 去解决。

问题分析与解决课件

问题分析与解决
ppm
Chronic
Goal Actual
QC Story的精神
1. 确认是否为水平不足的问题 2. 柏拉图的层别要够细緻,如胶体至少需到L/C 3. 改善对策的拟定至少要把所有可能对策列出,以合
适的评估因素评估之.评估完要预估实施的对策是 不是可以满足目标值 4. 实施计划书是否有产出的管制.如:管制项目, Goal, 实际值,产出文件…等 5. 由趋势图验证无效时需回到真因分析及对策实施 6. 完成的经验需写成一张QCStory经验供后者参考
检视现状趋势图
改善項目
WHO
負責人 推展廠別
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠
計劃線 3,4,6 實際線
機 構
P-FEED 1機構
韓天誠
計劃線 1,4,6 實際線
改 善
P-FEED上/下機構
韓天誠
計劃線 2,3,4,6 實際線
P-FEED左/右定位機構韓天誠
6
計劃線 實際線
模 模具整修
韓天誠
計劃線 1,2,3,4,6 實際線
•3)如何发掘问题? 把问题视作一座冰山 (使用工具: 5 Why,亲和图法,关连图法情形下应有的现象与实际上所发生的
现象，之间的差异。
应有的现象
变
差异=问题
(标准、目标、
化
过去的水平)
实际的现象
※问题是达成目标或要求的障碍。 ※把问题说清楚，则问题已解决一半。
现象
现在
why
过去
why
真因
why
真因
看得到的,可感觉,可测量
问题
紧急处理
一次因 (近因)
治标对策 (暂时)
why

现场问题分析与解决PPT课件


案例三：质量问题的根本原因分析
总结词
通过深入调查和分析，找出质量问题的根本原因，并采取有效措施解决。
详细描述
在生产过程中，有时会出现质量问题。为了解决这些问题，我们深入调查了每个质量问 题的具体情况，通过数据分析和经验总结，找出了它们的根本原因。针对这些原因，我 们采取了一系列有效的改进措施，如调整工艺参数、更换原材料等，最终提高了产品质
制定详细的实施计划，明确实 施步骤、时间安排和责任人。
资源调配
根据实施计划调配所需的人力 、物力和财力等资源。
监控与调整
在实施过程中进行有效的监控 ，根据实际情况对实施计划进
行调整。
风险控制
预测并分析实施过程中可能出 现的风险，制定相应的应对措
施。
Part
05
问题跟踪与反馈
跟踪方法
01
02
03
实时监控
和异常现象。
问卷调查表
3
用于收集现场问题的数据 和信息。
收集技巧
确定收集范围和目标
在收集现场问题时，应明确收集 的范围和目标，以便有针对性地 进行收集。
及时整理和分析
在收集信息后，应及时整理和分 析，以便发现问题并采取相应的 解决措施。
保证信息真实可靠
在收集信息时，应保证信息的真 实性和可靠性，避免信息失真或 误导后续的问题分析。
量。
案例四：交货期延误的应对措施
总结词
合理安排生产计划，加强与供应商的合作， 确保交货期。
详细描述
交货期延误是常见的现场问题之一。为了解 决这个问题，我们合理安排了生产计划，优 化了生产流程，确保生产进度按计划进行。 同时，加强了与供应商的合作和沟通，确保 原材料的供应及时、稳定。在生产过程中， 我们还采取了多项应急措施，如调整生产班
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解
分析原因
决 问
寻找解决方案 选择解决方案
题 制定行动计划
实施计划原则
能 的 解
决
可筛选
方
的方案
案
要达到什么目标？
有哪些方案可以解决问题？
这些方案中，哪个比较可行？
可筛选
的方案
设定目标的ＳＭＡＲＴ原则
举例：怎么样才符合SMART的要求？
2016年3月15日，参加托福考试， 取得500分的好成绩，顺利通过， 出国求学。
举例：怎么样才符合SMART的要求？
S
M
A
R
T
出国求学
500分
通过努力 可以实现
托福考试 考试时间为
通过
2016年3月
15日
寻找解决方案—工具
选择解决方案
制约条件
左右对解决 方案的评估
可以达到目标？成效
优缺点
成本 可实现性
时间
……
实际上得付多少钱？收回到利益 花多长时间？
选择解决方案
评估权重 成本低
方案一
方案二
简单
可行性
时间
可测量
总值
方案三
找出影响因素
采集整理数据—鱼骨图分析法
原因之一 原因之二
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
问题
分原因一 分原因二
分原因一 分原因二
原因之三 原因之四
采集整理数据—鱼骨图分析法步骤
确定问题主因—柏拉图
200 180 160 140 120 100
80 60 40 20
0 A
柏拉图
B
C
D
120%
• 重叠让人感觉逻辑混乱 • 遗漏让人感觉论证不充分
重叠
问题是什么
界 确认问题范围
定 问题的衡量指标
解
问
决 问
评估结果
题
找出影响因素
题
采集整理数据 确定问题主因
的 步
解
分析原因
骤
决
问 寻找解决方案
题 选择解决方案 制定行动计划
实施计划原则
寻找解决方案
可筛选
的方案
可
设定目标
可筛选 的方案
界定问题
现状： 实际的情况 目前的状态 已经做到的程度
目标： 应有的情况 希望的状态 想要达到的程度
界定问题
业务、业务流程 /业 务逻辑、干系人、时 间等。
界定问题
为何是问题？ 问题有多严重？ 会有何后果？ 有一定的发生频率， 趋势，形态吗？
界定问题
与何对象有关
Who
Why
为什么出现 这个问题
何时发生
When
Where
在何处发生
发生了什么
What
How much
数量/程度 是多少
问题是什么
界 确认问题范围
定 问题的衡量指标
解
问
决
题
问
找出影响因素
题
采集整理数据 确定问题主因
的 步
解
分析原因
骤
决
方
案
找出影响因素—5WHY分析法
案例： 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年 深日久，墙面破损严重，出现裂纹。为能保护好这 幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
找出影响因素—5WHY分析法
问题: “杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重”
杰弗逊纪念馆墙面破损情况很严重 被黄昏的灯光所吸引
WHY
WHY
经常用化学性质很强烈 的清洗液对其进行清洗
WHY
为了清除大量的鸟粪
有很多小昆虫，蜘蛛吃昆虫
WHY
有很多蜘蛛,鸟喜欢吃蜘蛛
WHY
WHY
周围聚集了大量的鸟
对策:天未黑前拉上窗帘
2 Result
3 Analysis
分析原因
成功关键因素（主观/客观）
失败根本原因（主观/客观）
评估结果—心态回顾
秀才赶考
秀才赶考
秀才赶考
问题是什么
解 决 问 题
界 确认问题范围 定 问题的衡量指标
问
评估结果
题
找出影响因素
的
采集整理数据
步
复盘模型 心态回顾
确定问题主因
骤 回 顾
解
问
决 问
评估结果
题
找出影响因素
题
复盘模型
采集整理数据 确定问题主因
的
心态回顾
步
解
分析原因
骤
决 问
寻找解决方案 选择解决方案
题 制定行动计划
实施计划原则
问题是什么
界 确认问题范围
定 问题的衡量指标
解
问
决 问
评估结果
题
题
的 步
解
分析原因
骤
决
方
案
界定问题
问题是什么？
你的现状和你预期的状态之 间的差别，这种差别就是问 题。
界 确认问题范围
定 问题的衡量指标
解
问
决 问
评估结果
题
找出影响因素
题
复盘模型
采集整理数据 确定问题主因
的
心态回顾
步
解
分析原因
骤
决 问
寻找解决方案 选择解决方案
题 制定行动计划
实施计划原则
评估结果—复盘模型
目标 1
Goal
总结 4
Insight
开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益
问题分析与解决
课程目标
了解分析与解决问题的 步骤 准确的分析问题，并能 够解决问题
会不会有些问题让你们感觉头痛？
学习 金钱
工作 爱情
你所面临的问题
部门准备在4月组织一次户外 团队活动，你被指定为活动的 组织者。你认为自己要解决哪 些问题？
问题是什么
界 确认问题范围
定 问题的衡量指标
2
结果
Result
3 分析
Analysis
评估结果—复盘模型
回顾目标
当初的目的是什么（期望的结果 ）
要达成的目标 & 里程碑
Goal 1
Insight 4
总结规律
经验&规律（不要轻易下结论）
新举措： 叫停： 继续：
行动计划
评估结果
Highlights （与原来目标比）
Lowlights（与原来目标比）
100%
80%
60%
频数
频率
40%
Байду номын сангаас20%
0% E
逻辑思维—金字塔原理
时间顺序 例：开始、过程中、结束
归纳性的 思想组
结构顺序 例：人、财、物
重要性顺序 例：最重要、次重要
MECE原则
MECE
(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)
不重叠、不遗漏（不多、不少）
制定行动计划—甘特图
甘特图举例
活动
聚会日
6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00
张贴聚会路标
送食品和汽水
生火及烧火
送啤酒
送排球器具
装配排球器具
灭火
清理食品和饮料
取下排球器具
负责人
赵红 张辉 李杰 王刚 李莉 刘慧 王宇 王刚 刘慧
实施计划原则
问题是什么