全面预算管理概述

7 全面预算管理软件

产品概述

企业在预算管理中存在的问题

1. 预算体系不完整，编制不规范，手工编制预算周期长，困难大，准确性低。

2. 集团预算指标的下达及下级企业预算上报周期长，预算审批难以及时，预算的实时性差，预算不能及时执行，致使预算形同虚设的报表。

3. 只能对预算数据进行事后控制，不能实现真正意义上的事前预算、事中控制、事后分析，无法实现全面预算。

4. 预算数据下发后，无法控制，不断追加数据总是超出预算，出现赤字预算。

5. 集团公司不能准确的查询和分析下属单位的预算执行情况，无法为企业经营决策提供支持依据。

……

传统预算软件不能充分满足企业预算管理需要

 传统财务软件仅对会计科目做预算，最终得出公司损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果，未能把企业的业务内容，与现代预算管理倡导的包括财务部门和业务部门在内的各级部门和组织共同参与、各预算之间紧密关联的全面预算管理的思想相距遥远，难以起到有效的预算控制的效果；

 传统财务软件不能根据实际需要随意编制预算表，缺乏预算的推导功能，仅实现了上下级之间的汇总，表内、表间不能公式推导，大量的计算增加了相关人员的工作强度，预算调整困难，使预算的可行性大打折扣；

 与业务系统不能有效集成，使得执行缺少监督，不能有效控制；

全面预算“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，

7 工作量巨大，不能将预算做深、做细，并且预算执行过程中无法对实际的经营业务进行有效的控制与指导，无法达到“事前计划、事中控制、事后分析”。

浪潮全面预算管理系统解决方案

进行有效的预算编制和管理必须以企业发展战略为前提，必须按照集团总公司发展战略的规划，编制适当的预算，建立适当的预算管理体制。预算管理的实质是处理集团与功能部门和各产业单位在财务资金上的集中与分散，在财务管理权限上的集权与分权的相互关系。由于预算的编制影响到整个集团的战略发展，因此必须统一领导，分级管理。统一领导是指预算制定与管理的方式方法与制度必须由总公司制定。分级管理指各个分子公司或功能部门都有相对的预算申报与管理权，部分或全部预算的使用可以独立决策。通过预算规范企业行为，控制资金流向，对有利于企业战略目标实现的行为给与支持，把企业中的各种经济活动统一到企业整体发展目标上来，在公司内部形成上下一致的合力，推动企业高效运转。

全面预算管理

第一章 总 则

第一条 全面预算管理的目的

为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。

第二条 全面预算管理的任务

全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。

2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。

1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。

2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。

3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条 全面预算管理的范围

一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

第四条 全面预算管理体系的模式

根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。

目录

1 基本理论总述 ........................................................................................................................... 6

1.1 全面预算管理的历史进程 ....................................................................................... 6

1.1.1 产生： ............................................................................................................... 6

1.1.2 发展： ............................................................................................................... 6

1.1.3 成熟期： ........................................................................................................... 6

1.1.4 预算在我国的发展 ........................................................................................... 6

1.1.5 全面预算的基本理论 ....................................................................................... 7

财务管理FINANCIAL MANAGEMENT

04全面预算管理概述文／马秀君摘要：文章概括了全面预算管理的内容模块和功能，指出了全面预算管理的特征和循环系统。全面预算管理是一种“全员、全过程、全方位”的管理活动，具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能，其兼具战略性、系统性、机制性、柔性。预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算考评等组成的全面预算管理的有机循环系统不断循环往复，使得企业战略与经营计划得以推进与实现。关键词：预算；全面预算；全面预算管理20世纪西方现代工商企业的发展与成熟过程中，全面预算管理曾起过重大推动作用，是企业内部控制和财务控制的最有效方法。20世纪20年代美国通用汽车、杜邦公司率先将预算管理应用于企业，之后预算管理很快成为大中型工商企业的标准化管控机制。全面预算管理的功能从最初计划、协调，扩展到集规划、控制、激励、评价等功能于一体。全面预算管理是企业内部控制和财务控制的核心，是将企业战略和企业活动融会贯通的一种管理机制。戴维·奥利说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。一、预算、全面预算和全面预算管理的关系预算是在对企业业务情况进行预想的基础上，对企业的有限资源进行整合和优化配置，最后通过财务数据和表格等形式来表明企业未来某一期间各种活动的计划和战略目标。预算提供了业绩标准，促进了组织内部的沟通与协调。全面预算是在未来某一特定期间以实现企业的战略为目的，将损益计划、资金收支安排等按企业各种活动的内容及其相互关系组成的有机整体，涵盖了企业活动的各个方面，包括经营预算、筹资预算、投资预算、财务预算等内容。全面预算关注以下三方面：企业通过长期预测和决策提出战略目标，通过短期预测和决策提出短期目标；企业实际贯彻执行决策所选的最优方案，才能实现既定目标；企业研究并找出实际贯彻执行最优方案的方法即实现企业目标的方法。全面预算管理是以全面预算为基础的，强调企业预算管理的系统性。全面预算管理是一个全员、全方位、全过程的刚柔并济的不断循环的管理系统，是一种兼具战略性、系统性、全面性、机制性、适应性于一体的现代企业管理控制体系。全面预算管理可以解决企业内外部资源的协调与优化配置问题，实现整体目标最优化。全面预算管理是一个保持动态循环与更新的系统，可结合平衡计分卡、关键业绩指标、作业管理、ERP等工具与企业战略紧密链接，从而适应知识经济时代的企业需求。二、全面预算管理的内涵(一)全面预算管理的内容模块全面预算管理以全面预算为基础，两者的内容模块区分基本一致。全面预算综合反映企业未来一定期间经济活动的各方面目标和行动计划，其内容一般包括：经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为全面预算由经营预算、专项预算(资本预算)、财务预算组成；而专项预算(资本预算)即指投资、融资预算。经营预算是企业在预算期内日常发生的各项活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、存货预算、生产成本预算、期间费用预算、税金预算等。销售预算是经营预算和全面预算的起点。投资预算是企业在预算期内项目投资和其他投资等的资本支出计划，是反映资金运用的预算。融资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款以及对原有借款还本付息的预算。财务预算是反映企业预算期内预计财务状况、经营成果以及现金流等的预算，包括预算损益表、预算资产负债表和预算现金流量表等内容。财务预算是综合性最强的总预算，是全面预算体系的核心。(二)“全面”的含义全面预算是企业在预测与决策的基础上，对企业未来的销售、生产、采购、成本费用、现金流等方面以财务数据和表格的形式具体系统地反映出来，从而有效组织、协调与控制企业的全部经济活动，完成企业的既定目标。全面预算覆盖了企业经济活动的各个环节和所有部门，是企业及其所属各部门未来全部活动的量化。“全面”即全员、全额、全程。“全员”是指全员参与预算编制，预算目标层层分解到个人，全体员工参与预算编制的过程，也是企业内部层层博弈的过程。“全员”体现于企业各部门协调和科学配置企业资源的过程中，透明的预算程序把各部门的需求与利益和公司资源进行整合配比，区分优先级，实现了资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，是包括经营预算、融资预算、投资预算、财务预算的完整数据。经营活动为企业造血，融资活动为企业输血，投资活动为企业活血。全面预算统筹了成本与售价、需求与产能、资金供给与投向等各方面，将企业各项活动与资源的使用结合起来，优化了企业资源配置，实现了有效控制。“全程”是指预算管理的全程关注，是涵盖了预算编制、预算执行和监控、预算分析、预算考评的全部过程。预算编制过程“全员”参与，层层博弈。ERP中预算执行过程嵌于会计核算过程(会计核算设置预算关卡)。ERP中的预算预警功能对预算执行进行实时监控。预算差异分析过程帮助企业对症下药。预算考评过程激励和约束着企业员工。(三)全面预算管理的功能全面预算管理具有规划、控制、协调与沟通、考核与激励等功能。1.规划功能全面预算是战略规划和年度经营计划的落地，全面预算明确细化了企业一定时期的经营总目标，将经营总目标在企业各部门层层分解；这实现了各部门目标之间以及其与总目标之间的良好衔接，使各部门和各员工认识到自身对于企业总目标的作用和责任，最终实现企业战略规划。Copyright©博看网 . All Rights Reserved.05ACCOUNTING LEARNING全面预算管理对企业未来的机会与威胁进行了规划，降低了风险。企业环境日益错综复杂，不确定性和风险日益增大，必须进行预先规划。全面预算管理促使企业对各种变化事先加以预测，洞悉未来潜在的机会与威胁，并采取相应措施。2.控制功能全面预算的核心功能在于控制，控制功能体现于四个方面。第一，企业以预算目标为基准，开展各项活动，执行预算与战略。执行过程中关注企业活动是否背离目标，偏离程度严重时如何采取纠偏措施。第二，预算分析帮助企业发现执行中的问题。预算差异分析帮助企业对症下药，改善经营管理。第三，预算考核减少浪费与无效率的现象。预算考核使各部门、各员工经济有效地运用其分配到的资源，大大减少了资源浪费和经营不利。第四，基期的预算可作为下期规划的依据和参考，基期预算的分析有利于公司未来的决策。3.协调与沟通功能企业总目标的实现需要各部门的协调配合，部门目标最优化对于企业整体来说不一定是合理的。全面预算将各部门纳入统一有序的体系中，使各部门目标和企业总目标一致。全面预算的编制中通过统筹兼顾、综合平衡等技术手段，在确保企业总目标的前提下，为各部门制定科学的分目标，各部门的预算相互衔接，环环相扣，避免了部门间的利益冲突，加强了部门间的联系，促使各部门、各环节的经济活动协调进行。全面预算管理沟通了执行层与管理层，能减少预算执行的障碍。“全员”参与的预算编制过程促进了执行层与管理层的沟通，员工的需求与意见得到了表达，管理层的期望与态度得以强调。有效沟通促使员工努力达成目标，减少了预算执行的障碍，全面预算管理的目标也便于达成。4.考核与激励功能全面预算管理使得企业目标明确，奖惩分明，是企业奖惩的标准和激励约束的重心。编制预算时“全员”参与，各抒己见，层层博弈后员工目标与公司目标一致，这个过程有很好的激励效果。预算执行与预算奖惩制度挂钩，促使员工全力以赴，在达成企业目标的同时实现个人增值。全面预算数据是考评各部门、各员工业绩的重要“标杆”，明确了企业各个层次的考核指标。预算差异分析明确责任，预算考评与奖惩挂钩，促使企业各部门为完成预算目标而努力工作。三、全面预算管理的特征(一)战略性全面预算管理为企业战略提供保障与支持，没有预算支撑的公司战略是空洞的、不具备操作性的；没有战略导向的企业预算漫无目的、难以提升企业核心竞争力。企业战略目标必须通过预算目标落地，战略意图才得以具体贯彻，长短期预算计划才得以衔接；预算管理沟通了企业战略与企业活动，形成具有良好循环和操作性的预算系统。预算的战略性还体现在战略差异导致预算差异，不同企业或同一企业不同时期的战略不同，导致其预算管理的目标与重点不同。(二)系统性全面预算管理是出资者与经理层的“游戏规则”，平衡了现代企业治理中出资人与经理人的委托代理关系。企业只有通过全面预算才能明确两者的权利和义务，预算目标反映了出资人的权益、对经营者的约束和经营者对出资人的责任。全面预算同样体现了企业各层次的管理者与其下属员工各自的权利与责任，全面预算形成了企业从上到下各层级完整的委托代理关系系统。全面预算管理是整合性系统管理，使企业各部门和各环节统筹规划、协调行动，形成强有力的有序集合，具有全面控制的能力。(三)全面性全面预算管理是“全员、全过程、全方位”的管理活动。全面预算管理是全员参与的管理活动，预算编制、预算执行、预算控制等均需要公司各部门及其员工的积极参与与配合。全面预算管理是全程关注的管理活动，预算编制主要体现事前控制，预算执行与控制主要体现事中控制，预算分析与考核主要体现事后控制。全面预算管理是全方位的管理活动，涉及企业未来一定期间的全部活动，包括经营活动、投资活动、融资活动等一切活动。(四)机制性德鲁克指出：包括预算在内的经营指标不是列车时刻表，它可以比作轮船航行的罗盘。在航行中如果没有罗盘，轮船找不到港口，无法估算到达港口所需的时间。全面预算管理早已成为西方企业管理控制中最有效的常规机制；全面预算管理包括编制、执行、监控、分析、考评等程序，本身是机制化的；全面预算是企业各项活动的控制机制和标准。企业一切支出都必须以预算指标为准绳，超出预算或无预算时不允许运行。如有例外情况，可提出预算调整或追加的申请，经批准后才可实施。(五)柔性(适应性)知识经济条件下，全面预算管理不是完全刚性、一成不变的，应保持一定的柔性即适应性。当企业内外部环境有较大变化时，才能及时调整以应对变化。公司的经营管理受到内外部多种因素的影响，编制预算时很难准确预测未来一年或几年(投资预算)的情况，企业编制的预算易偏离实际情况，预算追加、预算调整及预算外事项都体现了预算的柔性。基于预算管理的严肃性和权威性，一般不允许频繁追加预算，更不允许调整预算，但如果内外部的巨大变动已使预算失去科学性，则应追加预算或对预算加以调整。四、全面预算管理的循环系统从流程上来看，全面预算管理系统由预算编制、预算执行、预算监控、预算分析、预算考核等模块组成一个循环系统。预算编制模块是从战略、股东要求和市场状况开始的，首先管理当局将战略、股东和市场信息传递到各部门和各员工；其次将战略落地转化为可操作的业绩指标，结合平衡计分卡、KPI等工具，可将战略、预算数据、企业活动贯通。执行模块通常和监控模块交叉重合，关注预算目标的顺利实现以及企业活动在预算允许的轨道内运行。分析模块是分析差异、寻找差异原因和追溯差异责任，将预算执行的结果反馈给管理当局。考核模块带来预算执行的原动力，企业各部门和各员工有了完成预算目标的动力的同时，也有了为优化自身预算考核而歪曲预算数据的内在冲动，从而导致预算松弛。如图1所示，以某企业2015年的预算工作为例，该企业在2015年8月左右开始编制2016年预算，历时半年左右，至2016年元旦前编制完成2016年预算。从2016年元旦开始，按月为单位，进入2016年预算的执行阶段，每个月的预算执行过程中可能包含本月预算的事中监控和偏差修正。每个月月度终了月度预算执行结束，在下个月月初如2016年2月初，󰀁下接(第22页)Copyright©博看网 . All Rights Reserved.