ERP实施案例分析

・经济研究

ＣｏｎｓｕｍｅＧｕｉｄｅ・ＥｃｏｎｏｍｉｃＲｅｓｅａｒｃｈ

９４消费导刊２００９．１１■陈孟君福建金融职业技术学院中小企业ＥＲＰ实施的案例分析

［摘要］

［关键词］ＥＲＰ系统在中小企业的实施势在必行。本文分析了福州一制造业企业实施ＥＲＰ后提高了企业竞争力的具体案例，最后针对该案例总结

几点中小企业实施ＥＲＰ的关键性问题。

中小企业ＥＲＰ

一、引言

二、案例分析

三、主要启示在各国经济发展中，中小企业在活跃市

场，推动创新方面始终发挥着无可替代的重

要作用。据统计，目前我国中小企业大约有

８００万家，国民生产总值的６０％由中小企业创

造，他们已经成为国民经济的支柱，是缓解就业压力和实现社会稳定的重要力量。中小

企业在不断发展壮大的过程中，对内要不断

完善自己的管理水平，对外要迎接日益激烈

的市场竞争，信息技术为他们提供了最好的

解决途径。ＥＲＰ运用信息技术以系统化的管理

思想为企业决策层及员工提供决策运行手段

的管理平台，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和

软件于一体的企业资源管理系统。随着ＥＲＰ在

我国企业的普及，越来越多的中小企业参与

到ＥＲＰ的实施中。

（一）存在问题

核工业福州某制造企业主要从事粉末冶

金制品及高性能合金材料的研制、开发、生

产和销售。他们的多项产品达到国内外产品的先进水平，且多次获得奖项。但是该厂在

发展中存在着管理机制不够健全，决策性不

足，管理手段不够先进，信息建设缺乏规划

等普遍问题。而且随着企业业务与生产规模

的不断扩大，原有的运营管理模式越来越呈

现出不尽完善的地方。具体表现为以下几个

方面：１．销售部：客户资料管理尚未采用

ＣＲＭ软件，大量积累的客户资料已经产生不

便管理的端倪，需要有完善的方案来满足企

业不断拓展的销售业务。另外，由于销售部

门面对的是第一线的市场需求，对于订单生

产状况、物料采购状况、货品交期的确定等

细节需要一定程度上的实时把握。特别，对于公司目前的运营规定，要求

１０万以上，小于１４天的订单，由业务、品

一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。 二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。

中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。 每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。 三、市场背景 由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验： 主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力； 主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要； 主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设"在途库"的方式进行管理。去年，170个"在途库"由于信息滞后等原因损失150万人民币）； 对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。 根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP--企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。 四、实施计划 根据"总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进"的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段： 第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。 实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。 第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。

特步企业ERP实施案例分析

一、定义

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

一种ERP系统

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由

Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP

II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 不少企业因为错误地将ERP当成了管理本身，在ERP实施前未能认真地分析企业的管理问题，寻找解决途径，而过分地依赖ERP来解决问题。

最后，不但老的问题得不到有效地解决，又产生了许多新的问题，最终导致了ERP实施的失败。企业也因此而伤了元气。正确地认识ERP是什么与不是什么，就会在ERP实施之前认真分析企业在管理上存在的问题，了解ERP对解决这些问题的作用，充分细致地计划与落实利用ERP解决这些问题的程序，为ERP充分发挥效率提供基础。

二、企业简介

特步标志

简介

特步独创了一套适合自身品牌的特色文化。

时尚、前卫、自由与叛逆诠释了“特步”品牌文化，高品位、高追求和强大的创新能力及生命力赋予了“特步”品牌核心价值，“让运动与众不同”的品牌宣言淋漓尽致地体现了特步强调体验式的运动和不为运动所累的玩运动态度。

一 ERP定义：

ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 一种ERP系统

ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

二 海尔企业：

简介：

海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。

三 分析海尔企业ERP：

1 ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：

名牌战略阶段 多元化战略阶段 国际化战略阶段 全球化品牌战略阶段

发展内向物流 发展外向物

促进管理一体化

1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想