“囚徒困境”与企业发展战略误区

中国企业如何制定战略及常见误区和解决之道“定位之父”杰克特劳特先生曾在接受**电视台的採访时说，“我来到中国，把定位理论告诉给中国的企业家，这些理论是美国的企业家在美国的实验室里面，付出了上千亿乃至上万亿美元的惨痛代价所总结出来的一些经验教训，我把这些经验告诉给中国的企业家，希望中国的企业家不要再在同样的问题上付出同样多的代价。

”那一次我在旁边看到他的表达，心里很是感动。

可惜，现在还有很多很多的中国企业家还在付出巨大的代价。

恆大冰泉就是个例子，它会成为中国商业历史的新悲剧（当然他不一定会消亡，但一定是会走巨大的弯路），即便我说的绝对了一点，也是想表达的重一些，同时想表达了我对特劳特先生的认同。

——谢伟山什幺是战略？人类使用战略这个字眼时间并不长，仅仅200年，以前人类是不谈战略的。

200年前，是法国的一个战略家开始第一次去使用战略这个字眼，而且战略这个字眼是完全取自于军事，取自于军事哪句话呢？他说是“趋动部队，抵达决战地点”，这个是战略。

什幺是驱动部队？驱动部队就是利益，就是管理，就是调动资源，它存在于企业的内部，它牵动我们企业家的心，我们无时无刻不是在运营之中。

那幺决战地点是什幺？翻译成企业的话，决战地点就是我们企业的经营重心是什幺？或者说企业要界定的成果到底是什幺？界定的这个成果所在就是决战之地，然后围绕它展开各项运营。

孙子兵法有一句话讲的特别好，他说：“知战之地,知战之日,则可千里而会战”，也就是说你要打胜仗靠的是什幺？首先知道决战的地点。

知战之地,是打胜仗的前提，知战之时，是要把握好时机，有了这两个你就可以千里而会战。

所以中国企业如何定战略？实际上是要从识别出决战地点为先先决条件。

什幺是企业的决战地点？企业的决战地点到底是什幺？换个容易理解的字眼，就是到底什幺是企业的核心竞争力？大家认为什幺可以给企业带来竞争优势？在座的各位企业家来谈谈。

“技术”、“商业模式”、“团队”、“渠道”、“创新”、“品牌”、“产品”、“服务”、“市场机会”、“时机”、“资本”、“终端”、“营销”、“流程”、“企业文化”……谢谢，非常好，刚刚有一位企业家的回答暗藏杀招，他说核心竞争力应该是“顾客选择你而不选择竞争对手的理由”，好家伙，这个听起来很简单，但是如果你把这个理由贯穿到企业的运营当中化为战略，会形成什幺局面呢？你会对整个行业产生颠覆式的影响。

第四讲中国企业发展面临的战略误区在这一讲里，我们将在上一讲的基础上，继续就企业核心竞争力中，战略要素的第二部分内容展开讨论。

中国企业战略管理的十大误区我国企业在过去20年的战略管理实施过程中，曾经出现了一系列的问题和误区，在这里列举十种来提请大家注意：1.流浪汉现象这种现象的典型表现就是在企业制定战略的过程中，缺乏明确的主旨，像流浪汉一样抱着随遇而安的心态，发展到什么程度就到什么程度。

这样的企业其实是不会有很好的结局的，没有目标的指引最终将一事无成。

2.追星族现象不仅是青年人中有追逐歌星、体育明星的现象，其实在伴随着改革开放成长起来的这一代企业家中，类似的现象也时有发生——看到别的企业成功了，自己往往也会跃跃欲试，产生一种追星的冲动。

这样的现象会造成企业家头脑发热、盲目、冲动甚至错误地做出某些战略决策，缺乏对自身条件和资源进行冷静地分析，结果将企业引领到歧途上。

3.计划代替战略现象在计划经济体制下成长起来的企业领导人，还有着计划经济时代形成的惯性思维，他们往往将计划和战略混为一谈。

实际上，计划和战略是截然不同的两个概念，突出表现在： 面向的时间跨度不同企业的计划是短期的，而战略是长期的。

强调的重点存在差异就企业的计划而言，比较多的是用上一个财务年度的统计数据和数字作为依据，来预测和指导未来企业的发展；而战略一部分是就客观的情况来进行分析，但在相当程度上还需要依靠企业家直觉地判断和指引，需要将二者进行良好的结合。

4.个人意志代替战略在我国的现阶段，这种现象在企业内部还是非常突出的。

原因在于，我国企业现在普遍还处在第一代领导人的领导之下，而正是因为他们的卓越贡献，企业才能取得今天的成就。

在这样的前提下，企业内部就很容易产生对他们的信任、崇拜甚至是迷信，但由于环境的迅速变迁，他们的能力或者观念已经不再适合企业的发展了。

这种现象的后果就是可能由于领导人个人意志的偏差，导致企业在大方向上走弯路。

5.不变应万变现象很多企业认为企业战略解决的是企业长远发展的大方向的问题，于是一旦明确了之后，就不应该轻易变化，即所谓的“以不变应万变”。

囚徒困境的故事讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的屋子里接受审讯。

警察知道两人有罪，但缺乏足够的证据。

警察告诉每个人：如果两人都抵赖，各判刑一年；如果两人都坦白，各判八年；如果两人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判十年。

于是，每个囚徒都面临两种选择：坦白或抵赖。

然而，不管同伙选择什么，每个囚徒的最优选择是坦白：如果同伙抵赖、自己坦白的话放出去，不坦白的话判一年，坦白比不坦白好；如果同伙坦白、自己坦白的话判八年，不坦白的话判十年，坦白还是比不坦白好。

结果，两个嫌疑犯都选择坦白，各判刑八年。

如果两人都抵赖，各判一年，显然这个结果好。

但这个帕累托改进办不到，因为它不能满足人类的理性要求。

囚徒困境所反映出的深刻问题是，人类的个人理性有时能导致集体的非理性——聪明的人类会因自己的聪明而作茧自缚。

感悟一：一厢情愿的信任很可贵，人与人之间的相互信任更难得！这也就是团队的价值所在今天带来囚徒困境的第二个分享：在囚徒困境试验中，做了一个这样延伸的实验，不同组固定的成员重复多次进行囚徒困境实验，如果在第一次实验时，小组当中一人选择了背叛的话，那么后面的试验中小组两人再合作的可能性为零，同样如果小组两个成员在一开始就选择了忠于对方的话，在代价不变的情况下，他们会选择继续合作。

感悟二：信任就像一张纸，揉皱了就很难抚平了。

人与人之间，企业与员工之间，企业与企业之间开始的合作非常重要，如果企业在一开始就无法兑现员工的薪资、绩效、福利，承诺的事做不到的话，想留住员工就很难；同样，如果员工在进入公司一开始就不能遵守公司的纪律，领导交办的任务不能保质、保量、按时完成的话，企业也会失掉对员工的信任，想要再委以给重任就很难了。

k“将在外，君令有所不受。

”有如此底气，是否你积累了足够的信任呢？大家早上好，今天带来囚徒困境的第三个分享：在信息透明的前提下，如果选择背叛对方付出的代价要远远高于合作的代价的话，几乎所有的人都会选择合作；但是随着背叛获得的个人利益越来越大，也就有越来越多的囚徒选择背叛。

企业成长过程中的战略陷阱standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive现实中的企业并不总是跟随产品或技术或事业的寿命周期而成长的。

不少企业的寿命周期往往还不如某种产品、技术或事业的寿命周期来得长。

这样的企业又分为两类：一类是长不大的公司，一类是活不长的公司。

我们认为，这样的企业实际上是掉进了企业成长过程中常见的两大战略陷阱。

一．战略冒进陷阱陷阱Ⅰ为冒进陷阱，是企业成长初期最容易掉进去的陷阱之一。

当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。

这一切都诱发着企业急于扩张的心情。

有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。

比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。

殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。

因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。

什么钱都想赚是不行的，经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。

同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。

众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。

但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。

从囚徒困境到企业竞争与合作一、“囚徒困境”的原理1．“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。

这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。

在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙(即与警察合作，从而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作)。

这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被判刑较轻甚至释放。

但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放。

而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。

当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

2．“囚徒困境”支付（得益）矩阵。

具体的，如果他们两人都拒不认罪，则根据已经掌握的证据他们会被释放；如果双方都坦白招认，都将被判入狱 8 年；如果两人中有一人坦白认罪，则坦白者从轻处理，立即释放，而另一人则重判10年徒刑。

支付（得益）矩阵如下：3．“囚徒困境”的理性分析。

这两个囚犯该怎么办？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。

但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。

A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。

这种想法的诱惑力实在太大了。

但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。

所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。

而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。

所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了糟糕的报应：坐牢。

企业管理的十大误区解析在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性不言而喻。

然而，许多企业在管理过程中往往会陷入一些常见的误区，这些误区可能会阻碍企业的发展，甚至导致企业的失败。

以下是企业管理中的十大误区及详细解析。

误区一：过度集权一些企业领导者认为，将权力集中在自己手中可以更好地控制企业的运营和决策。

然而，过度集权会导致决策过程缓慢，下属缺乏积极性和创造力，信息流通不畅等问题。

企业应该建立适当的分权机制，赋予各级管理人员相应的权力和责任，提高决策效率和灵活性。

误区二：忽视战略规划没有明确的战略规划，企业就像一艘没有方向的船只，在市场的海洋中漂泊。

许多企业只关注短期的盈利，而忽视了长期的发展战略。

战略规划应该包括企业的使命、愿景、目标、市场定位、竞争策略等，为企业的发展指明方向。

误区三：盲目追求多元化多元化经营被一些企业视为扩大规模和降低风险的途径。

但如果没有充分的市场调研和资源配置，盲目进入不熟悉的领域，可能会导致资源分散、核心业务受损。

企业在考虑多元化时，应基于自身的核心竞争力和市场机会，谨慎选择新的业务领域。

误区四：忽视人才培养人才是企业发展的关键，但有些企业只注重招聘，而忽视了对员工的培养和发展。

缺乏培训和晋升机会会导致员工流失率增加，团队稳定性下降。

企业应该建立完善的人才培养体系，为员工提供学习和成长的机会，激发员工的潜力。

误区五：缺乏有效的沟通沟通不畅是企业管理中的常见问题。

上级与下级之间、部门之间如果不能及时、准确地传递信息，就会导致工作效率低下、误解和冲突。

企业应建立畅通的沟通渠道，如定期的会议、工作报告、内部邮件等，促进信息共享和团队协作。

误区六：绩效管理不当绩效管理是激励员工的重要手段，但如果绩效指标不合理、评估不公正，就会打击员工的积极性。

企业应制定科学合理的绩效指标，确保评估过程公平、透明，并及时给予员工反馈和奖励。

误区七：忽视企业文化建设企业文化是企业的灵魂，能够凝聚员工的共识和价值观。

第1篇一、引言战略是企业发展的核心，是企业竞争力的源泉。

然而，在激烈的市场竞争中，一些企业在战略选择上出现失误，导致企业陷入困境，甚至破产倒闭。

本文将以一家虚构的公司为例，分析其战略错误，探讨其背后的原因，以及所带来的严重后果。

二、公司背景及战略失误1. 公司背景某公司成立于20世纪80年代，主要从事电子产品研发、生产和销售。

在初期，公司凭借其创新的产品和技术，迅速在市场上占据了一席之地。

然而，随着市场竞争的加剧，公司逐渐陷入困境。

2. 战略失误（1）盲目多元化在市场竞争加剧的背景下，某公司为了扩大市场份额，盲目追求多元化。

公司开始涉足多个领域，如家电、通信、房地产等。

然而，由于公司对相关领域缺乏深入了解，导致产品研发、生产和销售等方面出现严重问题，最终导致多元化战略失败。

（2）忽视市场需求某公司在制定战略时，过于依赖自身技术优势，忽视了市场需求。

公司推出的新产品往往与消费者需求脱节，导致产品滞销。

同时，公司对竞争对手的市场策略缺乏关注，未能及时调整自身战略。

（3）内部管理混乱某公司在发展过程中，内部管理混乱，决策层与执行层之间沟通不畅。

公司领导层对市场变化的反应迟钝，导致决策失误。

同时，公司内部腐败现象严重，影响了企业正常运营。

三、战略错误的原因分析1. 缺乏战略规划某公司在发展过程中，缺乏明确的战略规划。

公司领导层对市场趋势、竞争态势、企业自身优势等方面认识不足，导致战略决策失误。

2. 管理层素质不高某公司管理层在战略决策、市场分析、团队建设等方面素质不高，导致企业战略执行不力。

3. 企业文化问题某公司企业文化存在一定问题，如官僚主义、形式主义等。

这些企业文化问题导致企业内部沟通不畅，决策效率低下。

四、战略错误带来的后果1. 市场份额下降由于战略失误，某公司在多个领域市场份额大幅下降，甚至被竞争对手超越。

2. 企业盈利能力下降战略失误导致公司产品滞销，生产成本上升，企业盈利能力下降。

3. 企业声誉受损某公司战略失误被媒体曝光后，企业声誉受到严重影响，影响了企业的长远发展。

囚徒困境对企业的启示
囚徒困境是博弈论中的一个经典案例，对企业管理和决策有着重要的启示：
1. 合作与竞争：囚徒困境说明了个人的最佳选择并不一定导致整体的最佳结果。

在企业中，各部门或团队之间可能存在类似的困境。

企业应该鼓励合作，通过建立有效的沟通和协作机制，促进各部门之间的信息共享和合作，以实现整体利益的最大化。

2. 信任与背叛：囚徒困境揭示了信任在合作中的重要性。

企业需要建立信任机制，包括透明的沟通、公正的奖励制度和明确的责任分配。

员工之间的信任能够促进合作，提高工作效率，并减少内耗和冲突。

3. 长远利益考虑：囚徒困境中的参与者往往只关注眼前的个人利益，而忽视了长期的共同利益。

企业应该教育员工培养长远的眼光，认识到短期的个人利益可能会对长期的企业利益造成损害。

鼓励员工在决策时考虑到公司的整体利益和长远发展。

4. 策略选择：在囚徒困境中，选择合作还是背叛需要根据对手的行为来做出决策。

企业在竞争中也需要灵活调整策略，根据市场变化和竞争对手的行动来做出相应的反应。

同时，企业应该学会预测竞争对手的行为，以便做出更明智的决策。

5. 制度设计：为了避免囚徒困境的出现，企业可以通过合理的制度设计来引导员工做出合作的选择。

例如，采用激励机制鼓励合作行为，惩罚背叛行为。

此外，建立公平的竞争环境和资源分配机制，也可以减少员工之间的竞争和冲突。

总之，囚徒困境为企业提供了重要的启示，企业可以从中学到合作、信任、长远考虑、策略选择和制度设计等方面的经验，以提高企业的竞争力和绩效。

管理者的“囚徒困境”救活一个企业或许仅需一个能人，但管理精细化就不是企业家一个人能够胜任的事。

一般说来，精细管理离不开规范管理、科学管理或者正当管理。

负责任的管理者当然明白“细节决定成败”的道理，然而他们也深知在社会经济体制转换的过渡阶段，实行精细化管理的同时也要防止别人粗放式管理的侵袭。

假如乙企业的管理者通过粗放式管理获得的利益远比甲企业的精细化管理大得多，甲企业实行精细化管理不仅相形失色，可能还要为此付出更多的代价，显得“愚蠢”，甲企业往往也就失去了实行精细化管理的热情、耐心和动力。

西方经济学中经常提及“囚徒困境”。

两个被分别关押的囚徒为了减轻自己所可能受到的制裁，都在决定自己是坦白还是不坦白的策略选择上左右为难，又无法沟通。

市场上生产同类产品的企业远不止一家，彼此之间竞争策略的选择往往类似于这样的“囚徒困境”。

假如只有甲乙两家竞争，那么乙企业采取什么样的策略，能否得到市场的承认，不仅影响自己的命运，而且对甲企业产生重要影响。

甲企业事先无法判断更无法决定乙企业采取什么样的策略，就如同一个同类的“囚徒”，反过来看乙企业也是一样，双方均像一个被单独关押的“囚徒”。

只不过“囚徒”只具有“坦白”或“不坦白”的选择，而我们在这里讨论的管理者的“自由意志”是“粗放”和“精细”罢了。

如此说来，管理者在“囚徒”式的困境中，精细化管理就相当于囚徒的“坦白”，继续实行粗放式管理就相当于“不坦白”。

“囚徒困境”中所反映的关联性：“两个自由意志可以自行选择影响到双方的策略”，必然反映在单个企业实行精细化管理的策略选择上。

也就是说，实行精细化管理能否取得最优效果，并不是单个管理者能够完全把握住的事情。

假如甲企业的管理者准备通过精细化管理提高企业效益，但是他并不知道乙企业的管理者是否也和自己一样放弃粗放式管理，如果乙企业继续实行粗放式管理能够不断扩大市场份额，而甲企业单独实行精细化管理反而受到挤压，甲企业的管理者选择实行精细化管理的策略就会感到困惑，就会缺乏实行和继续坚持管理精细化的动力。