《采购成本控制与VA-VE(价值分析-工程)》吴诚博士

成本的80％左右被确定在构想/设计阶段， 设计阶段成本一旦确定，后面的成本降低就难了
20
40
60
80
100
产品构想
试制·试验
维持·保养
产品设计
成 本
产品 周期
决定成本
制造
二、VA/VE降本手法
★ VA/VE三要素
减少
·变更材料 ·变更尺寸/精度 ·变更构造 ·变更表面处理条件 · ……
消除
变更
·取消过剩功能 ·取消部品 ·取消表面处理 ·取消加工 ……
降本活动简介
降本手法分类
商务降本
合理化改善
技术降本 VA/VE
副料降本
C/D
03
04
1
VA/VE概念
2
推动原则
3
提案管理
5
竞争力分析
7
竞车拆解
6
VA/VE
4
技术降本方法分类
二、VA/VE降本手法
二、VA/VE降本手法
★ VA(价值分析)：针对产品在生产制造阶段进行产品的价值分析，以达到改善的目标。 ★ VE(价值工程)：针对产品在进入生产前之设计阶段进行产品的价值工程分析，以达成预期的目标。
交货方法
运输路线
运输手段
运输方式
货物状态
包装规格
包装方式
商品性
方式
部品数量
机能
构造
部品种类
设计基准
规格
结合
流动方法
工程设计
工法
模具设计
设备
检查方法
自动化
组立
不良率
加工
投资额
设计面
制造面
费用发生因素＝降低成本视点

关于企业采购降本增效的几点体会和思考作者：诸平来源：《今日财富》2018年第17期企业在生产运营的过程中，采购管理的优劣关系到企业效率和效益，采购成本控制是企业实现经营目标的重要环节，许多行业采购成本占到了销售额的60%以上，采购成本的下降直接为经营利润作贡献，有数据统计采购成本每降低1%，企业的利润率将增长5%～10%，其占比之重及改善意义之大，自然成了众企业“降本增效”的对象。

只有运用健康、科学的途径和手法来实现采购成本的“降本增效”才能真正意义上做好、做实降本增效工作。

一、从采购成本分析入手降本增效降价最常见的手法有比价采购、交涉降价，强势的采购简单、纯粹地提出目标，短期内可以达到目的，但是一定会产生这样那样的问题和风险，另一方面盲目的追求成本下限，将导致公司突破道德底限，影响企业声誉。

因此可以从下面几个方面入手分析采购成本，寻找降价谈判的切入点、挖掘降本项目。

（一）建立采购标准成本标准成本的制定是模拟一个制造企业，通过科学地测算其直接人工、间接人工、设备、能耗、占地面积等经营数据，核定单位时间生产费用，另一方面根据产品的结构、生产的工艺和流程计算出标准工作时间，从而测算出加工费。

而运用标准成本是可以根据市场环境的变化、企业的特点特性查定不同企业不同时期的成本，从而有理有据地进行价格谈判。

如果事先和供应商能就标准成本达成共识，可以大大缩短谈判和价格决定的周期。

（二）运用价值分析（VA）和价值工程（VE）的基本原理分析采购成本分析可以从报价开始分析，材料费、人工费、运输包装、管理利润逐项列出，不同的供应商、相同厂家不同的产品之间报价都有可比性，也可以纵向比，和类似品相比、自己跟自己比，这个和统计学的重回归道理是一样的，出现异常、偏离都是值得分析和确认的，发现的问题就是降本谈判的突破口。

（三）携手供应商开展VE提案活动VE 降本潜力很深，产品的成本70%～80%取决于设计，材料的选择、技术规范、公差精度等决定了产品成本。

采购VA/VE法目录采购管理的VA/VE法采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

节约采购成本的技巧一、节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。

价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。

谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。

使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%－5%。

如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。

3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。

通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4．杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。

应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。

5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。

这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。

这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。

The copier will service a large corporate administration center with an anticipated volume of one-half million copies per month. The estimated useful life of the copier is five years.
第二十三页，共46页。
应商的质量(zhìliàng)成本与采购商的质量(zhìliàng)成
供应商的质量成本与采购商的质量成本形成(xíngchéng)替代 关系。
供应链整体优化的质量成本控制策略：故障成本曲线与预防 鉴定成本曲线的交点是最佳控制点。
适宜质量成本的确定。经验测算法、逐项优化法、合理比例 法。
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本(chéngběn)分析 第三节 降低采购成本(chéngběn)的方 法 第四节 价值分析在采购中的应用
第三页，共46页。
第一节 供应价格分析(fēnxī)
供应价格影响 (yǐngxiǎng)因素
成本结构因素
– 供应商成本：生产成本 – 规格与品质： – 采购数量：规模效益 – 交货条件：运输方式、
任务越复杂学习率越高。实践中，简单的任务，采用接近 95%的学习曲线，中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲 线，高复杂程度的任务使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88%
电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%
第十五页，共46页。
90%的学习曲线示例(shìlì)
成成本导本向加定成价定(d价ìng法jià（)法C（osCt-opstl-ubsaPserdicPirnicgi）ng） 需目求导标向利定润价(l(ìdrìùngn)ji定à)法价（法市（场T导ar向ge定t-价pr(odìfnitgPricing） jià采)法购，商Ma理rk解et-价ba值sed定P价ric法ing（）Pricing-based on Value Perceived by 竞t争he导B向u定ye价r）(dìng jià)法（Competitive Bidding）

失效成本 销售部门从下单到交货的过程被破坏，这个过程中所消耗的采购成 本被称为失效成本。 失效成本对企业的危害是最大的。在做采购的时候，要给出失效管 理的考核点。
要点提示
采购成本的分类： ① 失效成本； ② 职能成本； ③ 过程成本。
职能成本 职能成本是在采购过程中人员梯度发生变化，如本来负责库存的现 在负责系统。 过程成本 过程成本是仓库管理的平面化和运输管理的平面化。 根据采购的各部门的考核图，可以看出物流中的成本对采购的支持 与破坏。以仓库为例，如图1所示。
三、采购报价分析
1.量化管理
公司采购某一个类别的物资，可以采用管理体系的数据分拆法，做 数据结构配比。只有在人工、原材料、主要部件及固定消耗和毛利上做 出准确分析，才能让采购工作变得清晰化、层次化，采购成本变得低廉 化。
供应商A向供应商B订购密封件，该件的价格构成如表1所示。
表1 同一供应商成本构成指数的变动与价格调整
0
0
家
口产品，期限无保证
修正供应商的报价 依据咨询反馈，即合理的评分，对供应商的报价进行修正。
供应 单价
商
质量 （0-
表5 价格修正
修正系数
期限保 售后服
证
务
（0- （0-
包装 （0-
系数 校正价 和格
运输 （0-
20%） 10%） 15%） 2%） 5%）
第一 8000 16
0
15
2
5 38 11040
质量
限
务
第一 产品质量靠运气，坏了就换，没有 1
5
0
家
售后服务，总有现货
第二 质量过硬，大批量供货有困难，售 5
1
2
家 后服务有限（据说质量很好）

某公司运用VA/VE降低采购成本的实践某公司是一家发动机专业制造厂，引进了VA／VE改善活动。

首先，由采购部门召集研发、采购、生产、财务各部门及协作厂商共同组成项目改善小组，副总经理担任项目改善小组召集人，厂长担任副召集人，采购经理担任总干事，各部门主管担任项目改善小组干事。

然后，在企业内召开成立大会，举行宣誓仪式，正式开展活动。

公司选定的对象是2AP电动机，目标设定为降低20％的零件成本。

展开步骤如下：(1)选定对象情报的收集、分析。

1)将2AP电动机的所有情况装订咸册，分送专业小组每位成员人手一册，并让其反复仔细审视，找出可以改善之处。

2)准备2AP电动机材料表，列出全部的料号、名称、规格、数量，并将1台电动机的实际材料放置于改善活动地点，以备研究之用。

3)将VA／VE改善手法及程序摘要制咸大宇报张贴于活动地点的四周墙壁，以便让项目小组成员随时能看见，增加记忆。

4)运用材料表，将其材料的品名、科号、材质、单位、单价、每台用量、每台价格及占总成本比例等予以展开，找出适合以VA／VE降低成本的材料。

(2)制作成本比重饼图，结果筛选出硅钢片(占35％)、漆包线(占25％)及轴承(10％)合计共占全部成本70％的三项，作为主要改善重点。

(3)列出同业竞争者比较表，并拆检竞争者同机种马达、以了解其用料与用量，希望能知己知彼，取长补短。

(4)提出改善方案，并准备实物和磅秤，并确认其功能与重量及效果。

实施3个月内，共降低2AP电动机零件成本达24件，占电动机总零件45件的53．3％，并在往后3个月内又降低了7件，累计共降低31件零件成本，占电动机总零件之68，9％，其成本降低6．3％，年节省零件采购成本达1亿元左右。

（案例来源：鞠颂东徐杰编著.采购管理.机械工业出版社,2005年09月第1版）除了价值分析与工程法，案例中的公司还可以运用什么方法降低采购成本呢？。

开始
（采购的基本流程）
使用部门 提出采购
需求
申请与审 批
确定潜在 供应商
招标 或谈 判
谈判 招标
合同签订
评估供应 商
准备投标 文件
准备招标 文件
执行合同 关闭合同
结束
15
财会采基础知购识 流程的具体化
I. 内部申请流程；
II. 内部审批流程；
III. 采购流程；
IV. 订单或合同形成流程；
V. 订单或合同审批流程；
⑤ 扩大（magnify） ⑥ 缩小（minify） ⑦ 有无其他的使用方法（
put to other） ⑧ 重排（re-organize）
⑨ 相反（reverse）
26
财会价基础知值识 分析（VA）价值工程（ VE）
成功的十大关键因素（KSF），具体为： 1. 高级主管必须真心投入支持； 2. 负责执行的人必须得到上级的授权； 3. 执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家； 4. 推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善
客户心目的位置来报价。
供应商的报价依据主要有如下九个方面：
1，原材料；2，生产成本；3，报废率；4，包装；5，数量；6，运输 ；
7，付款；8，税收；9，利润
31
财会供基础知应识 商报价方法和依据
处理相同报价的6个条款：
1，质量条款；2，付款条款；3，交货期条款；4，运输条款；5供应商
库存；6售后服务条款
2. 供应商关系发展 3. 专业专家队伍建
设 4. 采购信息系统建
设
9
财会采基础知购识 组织的能力建设
采购的基础职责： 1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担

工程建设项目采购提前期缩短策略研究[摘要]本文从工程建设项目的特殊性入手，分析采购提前期在其中的表现及重要作用，并根据当前存在的问题提出压缩采购提前期的策略，对于提高企业项目管理能力具有重要意义。

[关键词]工程建设项目；采购提前期；压缩策略1 引言随着经济全球化的迅猛发展以及我国加入世界贸易组织，工程建设项目无论是从规模还是标准上都不断与国际接轨，面临着日趋激烈的市场竞争。

为适应多变的国内外环境，提升企业迅速响应市场的能力，对工程建设项目进行专业化管理显得非常重要。

据统计，在工程项目建设中，物资成本所占比重较大，一般会占到工程项目总造价的60%～70%。

与此同时，由于工程建设项目具有长期性、复杂性、高投资性的特点，物资采购工作往往呈现出采购品项品种繁多、采购与设计的协调难度大、采购周期与项目进度时常冲突、采购物资质量风险问题突出等问题，这些问题导致物资采购工作周期过长而严重影响工程项目的进度，阻碍了项目顺利完工。

为了保证项目按时、按质地完成，需要从采购管理的角度进行优化，通过缩短采购提前期来保证采购物资能够准时保质保量地供给。

2 工程建设项目中采购提前期问题分析2.1 采购提前期在工程建设项目中的表现2.1.1 工程建设项目与采购提前期工程建设项目是指在具有一定的起止日期、受一定条件约束的、以达到规定要求为目的的相关活动组成的特定过程。

根据不同的标准，工程建设项目的分类也比较庞杂。

虽然分类多样，但究其本质，工程建设项目要管理的内容不外乎项目管理中重点强调的对范围、时间、预算、质量以及风险的管理。

因此，保证工程建设项目在规定的时间和预算成本内，以合理的进度以及满足客户需求的质量完成是工程建设项目管理的主要目标和工作重点。

通常情况下，工程建设项目可分为四个阶段，采购提前期通常出现在工程建设项目的第三个阶段――采购与施工阶段。

图1 工程建设项目四阶段提前期是提前期是指在供应链的供需环节中下游顾客需要某种产品（或服务）时需上游供应商提前准备该项目的时间长短。

通过 VA / VE 分析采购成本一、何谓 VA / VE（一） VA 分析1 ．价值定义价值，是指采购产品对企业的价值，是以最低的成本，在理想的地点、时间发挥出产品的需求功。

价值工程是从这一理论出发去选择执行采购任务的。

2 ．价值理论价值理论公式为：V=F/C式中 F ——Function，功能重要性系数；C —— Cost ，成本系数；V—— Value ，功能价值系数。

例如：电视机厂家在生产电视机配件螺丝的时候，螺丝有铁的、有铜的。

其中铁螺丝的成本为 2 角，而铜螺丝的成本为 3 角，但两者的功能相同。

所以从价值角度出发，在选择螺丝的时候最好选择铁螺丝。

3 ．价值分析目的对采购而言，价值分析的目的：寻求成本最小化；追求价值最大化。

（二）价值工程价值工程的工作原理是通过对采购产．兄或采购过程服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。

由于采购产品在设计、制造、采购的过程中存在许多无用成本，因此价值工程的目的就是消除无用成本。

二、价值分析工作运作步骤（一）选择分析对象一般的情况是，采购产品越复杂，成术付出也就越大，因此也最值得改善。

在选择改善对象时，应将产品的主件与配件总和按价值的高低排序，选取最值得改善的产品。

对于企业来说，选择分析对象如下。

● 采购产品数量较多的。

● 采购产品价值较大的。

● 对企业影响较大的产品。

● 成本消耗较多的采购品。

（二）分析产品或者服务的功能即分析采购产品、服务的价值大小。

例如：计算机组装制造公司选择配件的时候，分析计算机主机的功能，主机的功能对于启动计算机的功能远大于装饰功能。

如果是装饰功能较大的话，计算机内部就不会配备如此多的电路板。

分析出产品的主要功能主要是为了针对功能而选择配件，选择是否能寻找到可以替代的配件。

（三）资料收集资料收集是收集采购产品、采购过程的资料，主要包括：采购品制造成本、品质、制造方法、产量、采购品的发展情况。

VE、V A价值工程、价值分析价值分析V A（Value Analysis ）价值工程VE（Value Engineering）一、前言V A是美国奇异公司麦尔斯于1947年所创立的一种手法，其主要功用是在保持产品的性能、质量及可靠性条件下，籍有系统、有条理研究步骤，改良设计，变更材料种类或主，变更制造程序或方法，或变更来源，其各项研究期以最低成本获得产品必要的功能和质量。

二、何谓V A、VE(一)定义：“价值分析为研讨分析制品的“功能”和“成本”如何配合，作有计划、有系统、有组织的变更设计、变更材料在及形态，变更制造方法、变更供应来源……，期以真正最低本而猁必要的功能和适当质量的一种专门学问。

（二）成本与价值：1、价值的函义极为广泛，大约可分为下列四种：（1）使用的价值：工具……（2）贵重的价值：珠宝……（3）成本的价值：工资、材料…….（4）交换的价值：货币……2、成本的降低与价值的关系（1）降低成本产生的利益与增加产出的意义是相同的。

（2）成本的降低不应牺牲方为上策（3）成本的降低是消除不必要的费用3、不必要的成本的形成可分为下列种：（1）缺乏资料情报（2）缺乏构想（3）临时性的情况（4）习惯与态度4、价值分析的目标：价值是“为了猁可资信赖的工作或服务所需支付的最低价格”或“制造产品或服务所必备的功能，所城要的最低成本”。

F（功能或质量）V(价值)＝C（成本或价格）三、“价值”的重要：良好的价值(Best Value)须考虑二大因素即“性能”与“能本。

”（一）产品的生命周期与价值工程的关系：1.第一阶段为研究发展期：创新功能、完善功能2.第二阶段为成长时期：降低成本3.第三阶段为成熟时期：延长产品寿命或增加更多新功能（二）企业中V A/VE工程运用的状况：1.1947年GE公司2.1954年美国海军6人小组3.1964年美国通用汽车、美国西屋公司4.1965年日本企业全面实施推动5.1999年中国大陆北京成立价值工程协会四、值分析的推行方法：＊价值分析的七大基本步骤：1.选择价值分析的对象明确评定功能2.收集资料3.研究替代品与改造方案4.成本的分析5.试验可行性6.建议及实施（一）、选择价值分析的对象1.选择制品中销售金额较大或产量了多者2.制品之构造较为复杂者3.制品在严格的要求条件下，设计完成者4.与价值标准比较并检讨有降低之可能者5.制品研究开发时间较急促者6.价格在长时间固定不变者（二）、明确评定功能：任何产品均有主要功能及次要功能，在价值分析时应将制品的各种功能一一分析，按其构造及无价值零件，对功能重要性之比例是否平衡再行评定，何者可减除，何者必须保留或改进。

1. 1947 年美国GE 公司麦尔斯发表 VA/VE 至今已有 50 年.2. 1955 年日本开始研究 VA/VE 并在企业界,学术界不断使用训练,并成立日本 VE 协会.3. 1980 年日本设立了麦尔斯奖,松下幸之助曾表示“经营=VE”,稻盛和夫也主张“决定价格就是经营”.4. 1967 年中国生产力中心邀请日本产业能率大学学者开办 VA/VE 课程.1.概念:透过组织的努力,针对产品或服和的机能加以研究,以最低的寿命周期成本(life cycle cost)成本,确实达到必要的机能.V=F/CV:Value 价值 F:Function 机能 C: Cost 成本2.VA/VE 的五大特点:(1) 组织的努力(2) 机能的研究(3) 对象为产品或服务(4) 最低的寿命周期成本(5) 确实达成必要的机能3.VA/VE 活动中必须遵守的七个原则:(1) 顾客优先原则(2) 价值提升原则(3) 机能思考原则(4) 经济性思考原则(5) 创造性思考原则(6) 情报活用原则(7) 团队设计(Team Design)原则不变,降低成本,提高 V.不变,F 提高,增加 V.增加,C 增加,增加 V.4.F 下降(降低次要功能),C 下降,V 增加5.运用新技术,改革产品,提高 F ,降低 C.1. 对象的选择2. 情报的收集=VFF /C /C=V=VF/C=VFF/C =V/C3. 功能分析4. 提改进方案5. 方案评价与选择6. 试验7. 提案审批和实施分析發現問題階段解決問題階段对象的选择情报的收集功能分析提改进方案方案评价与选择试验提案,审批,实施1. 原则:以能否收到较大的经济效果为基本原则.2. 对象:(1) 产品:a. 需求量大的产品b. 正在研制即将投入市场的新产品c. 竞争激烈的产品d. 用户意见大,急需改进的产品e. 成本高,利润少的产品f. 结构复杂,技术落后,工序繁多,工艺落后,原材料品种多,紧缺资源耗用量大的产品.(2) 零部件:a. 数量多的零部件.b. 制造费用高的零部件.c. 结构复杂的零部件.d. 体积重量大的零部件.e. 用料多,耗缺稀资源的零部件.f. 坏品率高的产品1. 一个恒久不变的真理:最终目的为“顾客满意”.2. 由两大领域下手: 目的与手段.3. 除三呆、灭三 K,以三大技术、三个基本步骤,达到三化(3S)(1) 三呆:不节省、不合理、不均一(2) 三 K:脏乱、危险、吃力.(3) 三大技术:成本分析、机能分析、创造力技术(4) 三个基本步骤:机能分析、机能评价、提出改善方案(5) 三化:标准化、专业化、简单化.4. 应用改善四原则、改善四方向于管理四循环.(1) 改善四原则:消除、合并、重排、简化(2) 改善四方向:解决问题、改善现状、创造新机、突破现状(3) 管理四循环:计划、实施、确认、处置5. 五五问法~5W2H 与 5Why(1) 5W2H:What,Who,When,Where,Why,How to do,How much(2) 5Why:丰田 5 个为什么a. 为何要这么做b. 为何要使用现行的机械c. 为何要在此处进行这项工作d. 为何要依现行的顺序去做e. 为何要做成这个样子6. 六大目标~PQCDSM产量(Production)、品质(Quality)、成本(Cost) 、交期(Delivery) 、安全(Safety)士气(Morale)7. 思考七个问题来消除七大浪费:(1) 七个问题:a. 它是什么b. 它的机能是什么c. 它的成本是多少d. 它的价值是多少e. 有哪些方法可以达到对象的机能f. 新方案的成本是多少g. 新方案能满足要求吗(2) 七大浪费:a. 制造不良的浪费b. 制造过多的浪费c. 加工的浪费d. 搬运的浪费e. 库存的浪费f. 动作的浪费g. 等待的浪费8. 八个改善着眼点:材料、加工、模治检具、能源、物流、品质、规格、采购9. 九点查检表(Osborne 查检表)(1) 替代(Substitute)(2) 组合(Combine)(3) 能否从其它类似的东西借取构想(Adopt)(4) 修正(Modify)(5) 扩大(Magnify)(6) 缩小( Minify)(7) 有无其它的使用方法(Put to other use)(8) 重排(Rearrange)(9) 相反(Reverse)10. 成功的十大关键因素(KSF)(1) 高阶主管必须真心投入与支持.(2) 负责执行的人必须得到上级的授权.(3) 执行的人要尽量专职,而且日后要成为这方面的专家.(4) 推动 VA/VE 活动必须由上而下(Top Down),而提出VA/VE 改善必须是由下而上(Bottom Up)(5) 推动小集团活动培养自动自发的精神(6) 建立模范团队,以便让其它人员观摩与效法.(7) 与其它推动 VA/VE 有成效的公司作交流.(8) 采跨机能(Cross-function)的组织.(9) 各单位良好的互动人际关系.(10) 强调并落实 VA/VE 教育训练.1. 提升竞争力的有效途径:竞争力=f(价值/成本)2. 提高效率的最佳技巧:最小投入最大产出之原则来设计整个进行过程以达到降低成本的目标.3. 导入 VA/VE 的产业逐渐扩大.制造、营建、物流、服务、医疗业.4. 促进经营中的核心管理技术成长.5. 以附加价值链协助企业流程改造.顾客价值分析 竟争策略 产品/服务 制程价值 采购/供货商价值工程 分析 价值分析6. 融合改善与创新的手法为达成顾客满意.7. 符合环境保护的世界趋势.8. 价值管理将成为企业体质改善经营活动.9. VA/VE 与 IE,QC 之融合. (参照表一)10. VA/VE 是企业永续经营的有效途径.企业的三大管理技术QC(Quality VE(Value Engineering)Control)为了品质的维持 各种产品或工作必有其存改善方法的名称 IE(IndustrialEngineering)主要的内容 分析现有的制程或作业方法,并测定所需时间或工时,以改善工作的方法及时间及提升,应用各在目的或亦即具有某种机种的统计方法做能,从机能的角度做分析分析、量测,以设定品质基准诞生年代 1911 1920 1947 特征现象面原因面目的面提高工程与作业提升产品与服务提升产品与服务的价值原来的目的的效率的品质有效利用人员,机械材料方法设计管理等资源最终的目标顾客满意主要的技术与降低成本的相关性方法研究 (动作研究) QC 七大手法作业测定 (时间新 QC 七大手法研究)透过工时的减少透过顾客抱怨的或各种浪费的排减少,不良的降除来降低成本低的等来降低成成本分析机能分析创造力技术透过具有相同机能的其它方法之引进来大幅地降低成本本属性归纳归纳发散解決問題 因果分析 矯正措施改善現狀 腦力激蕩 改善對策創造新機 流程革命品質標竿再造工程1. 全年凈节约额.全年凈节约额=改进前单件成本-改进后单件成本) X 年产量-VE/VA 活动费 用.2. 成本降低率=改进前成本-改进后成本 改进前成本 X 100%3.投资效率:突破現狀 突現創意投资效率= 全年凈节约额价值工程活动费用。

多品种小批量的采购管理策略-详解版对于绝大多数制造公司来说，从供应商处采购原材料和元器件构成主要的成本。

材料成本构成绝大多数制造商生产成本的40%～60%。

采购成本节约的每分钱都能直接变为利润，采购对企业利润的杠杆作用日益凸显。

一、传统模式下采购管理的不足传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。

虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。

总结起来其主要特点表现在以下几个方面:（1）供应商选择的非信息对称博弈过程。

（2）验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。

（3）供需关系是临时或短时期的合作关系，而且竞争多于合作在传统的采购模式中，由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

（4）响应用户需求能力迟钝。

二、供应链环境下的采购策略（1）基于八二法则分类采购八二法则是20%的采购价值来自80%的采购物品，其余80%的采购价值来自20%的采购物品。

这样可以将供应商分为重点供应商和普通供应商。

相应的，对重点供应商投入80%的时间和精力进行管理，管理普通的供应商只需投入20%的时间和精力。

（2）基于采购物品种类分类可以按照采购物品的种类进行供应商分类。

如可以根据采购料件是否为生产直接所需将供应商分为直接材料供应商和间接材料供应商。

从而进行分类管理。

（3）基于采购价值的ABC分类与八二法则有点类似，但更具体。

基于采购价值的ABC分类法是从采购价值出发分析许多制造企业的物料采购情况后得出的，如表1所示。

《采购成本控制与VA-VE（价值分析-工程）》大纲供应链讲师：吴诚博士【课程背景】随着全球经济发展的减缓，及工业品出厂价格指数（PPI）的暴涨，作为全球经济、制造、消费大国的我国企业，如何有效控制采购成本？如何改善供应商管理水平？将成为衡量企业核心竞争力的重要指标。

时代再次对采购业务提出了更高的要求：✧采购成本占到产品成本的比例越来越高，为什么？✧采购成本控制不只是采购部门的职责，如何推动研发、质量、供应商一起降低成本？✧如何供应商报价与定价策略，来降低采购成本？✧如何制定供应商合作策略、如何制定采购战略、战术，来降低采购总成本？……吴诚博士（曾任：华为，采购与供应链总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳，集团副总裁；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘教授），将与您一起探讨“采购成本控制与VA-VE（价值分析-工程）”策略，一起分享知名企业的管理经验，一起分析成功与失败的案例，一起探讨不同行业、产品、服务的成本控制方法与供应商管理策略……故此，特推出该《采购成本控制与VA-VE（价值分析-工程）》课程。

【培训对象】采购、研发、工程、质量、生产、物流以、审计、财务等部门领导，以及所有与采购管理、供应商管理、供应链管理工作相关的人员。

【课程特点及受益】课程内容包括：采购成本理念、总成本构成、成本分析方法；供应商定价方法；采购总成本控制策略；供应商谈判技巧等方面的知识与实战经验，课程案例丰富，接近实战，收益颇多。

【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。

信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2. 指导性与实用性。

不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3. 操作性与实效性。

除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4. 通俗易懂，参与性强。

（有答案）采购供应管理实务复习资料采购供应管理复习资料一、判断题1、在选择供应商报价评估标准时，与其他因素相比，成本不是决定性考虑因素。

成本不能确定的情况应选用最低价格标准。

（ N ）2、评估供应商的报价时，价值评估方法是将一个报价的非成本优势与它的关联成本进行对比，这个成本既可以是采购价格也可以是所有权总成本。

（ Y ）3、使用加权评分法对供应商的报价进行评估之前，应确保对供应商的选择是建立在对许多相关标准进行全面评价的基础之上。

（ Y ）4、邀请的供应商数量越多，意味着更激烈的竞争，采购方会获得较低的报价，因此一般来说邀请的供应商的数量是越多越好。

( N )5、当采购成本或风险相当大并且公司只有有限的技术知识和供应市场条件及选择时，选择供应商的数量应该是少数几个。

（ N ）6、在接受与评估报价时，反常的低价格可能是因为，供应商因不完全了解需求而不能给出正确的价格范围，采购方会因此受益。

（N ）7、在一般而言，采购过程中有两个阶段需要同供应商谈判：合同前阶段和合同后阶段。

（N）8、作为采购方的一名采购员，你的最重要的谈判伙伴是来自公司内部其他部门的同事，而谈判对象只能是供应商。

（ N ）9、充分了解所要满足的需求和所采购产品的采购供应战略是进入谈判之前必须做到的。

（Y）10、希望与供应商建立的关系类型对谈判有直接的影响，所以在谈判之前应对特定供应商关系类型有明确的意向。

（ Y ）11、明确采购需求的目的是向供应商提供满足用户需求所需要的各种信息，因而，在选择制定采购说明的方法时，只需要考虑所需采购的产品或服务的属性。

（ N ）12、对于比较容易地能从一个特定供应商处采购到的简单商品，更适合用供应商和行业编码来明确该商品的规格。

（ Y ）13、一个企业在采购产品和服务时，利用大量现有的标准当然是有很多好处的。

但是，根据自己的情况，也可以完全不采用。

（ N ）14、对于企业所要采购的产品从事价值分析和价值工程（VA/VE）研究在任何情况下都是必要的。

一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品或商品所归集与其有某种关联关系的费用,其本质属性是“对象性"或“归属性”.其计算方法和过程以制造企业最为典型. 随着经济的不断发展,会计的作用也发生了变化，现在社会的会计不仅是经济业务的核算和发生记录，更多是提供会计信息,为企业决策服务。

随着人们的不同需要，成本的概念也发生了变化,根据需要的基础不同，成本也在按照不同的标准划分.这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成本. （一) 固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。

通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提固定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本.固定成本又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。

酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本，例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员薪金等。

(二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量范围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。

例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等.变动成本也可以分为酌量性变动成本和约束性变动成本。

按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成本.约束性变动成本通常表现为企业所生产产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型. （三）混合成本顾名思义，混合成本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成本。

如水电费、电话费。

这些成本通常有一个基数,超过这个基数就会随业务量的增大而增大。

像企业中化验员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变的，超过了这个便会随业务量的增加而增加.还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定不变,当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例关系。

2024年公司采购年终工作总结简单版在即将过去的一年中，我倾力于工作，获得了丰富的经验，现在是适当时机对我的工作进行总结。

这一举措旨在汲取经验教训，提升自我，以期在未来的日子里，我能更出色地完成任务，我对此充满信心和决心。

以下是对我一年工作的概述。

1)我已全面掌握了采购流程，从下单到收料，每个环节我都亲自处理，对每个供应商及供货方式有了深入的了解。

2)我参与了单价的录入和整理，真正涉足到采购的核心，意识到自己之前只是触及了皮毛。

3)在ERP系统的运用中，我深感其对我们今年工作的巨大帮助。

通过ERP，我掌握了每种车型的配置，了解了采购物料的到货情况和仓库库存，实现了物料信息的透明化和精确化。

4)参与盘点工作，使我实地了解了所有零件，掌握了仓库的库存状况。

我意识到我在自行车知识上的不足，导致了调货决策的不准确，缺乏细心和全面的考虑，物料跟催不够紧密，处理问题缺乏力度和果断性。

明年，我将努力提升对自行车配置的理解，掌握单价计算方式的来源，以更感恩的心态面对工作，调整好心态，明确职责。

今年是收获的一年，也是自我提升的一年。

与同事们共事是一种愉快的经历。

通过本年度的工作和学习，我在采购领域积累了宝贵的知训和经验，各方面能力都得到了锻炼。

作为公司的一员，我与公司的兴衰息息相关。

因此，我愿意与公司携手并进，迈向更高的目标，为公司的发展贡献更大的力量。

2024年公司采购年终工作总结简单版（二）随着冬季的雨声，____年即将步入尾声，而____年将成为我人生中重要的转折点，我从个体踏入了江苏启安这个温暖的集体。

尽管我在公司的时光仅有两个月，但这短暂的经历却引发了我深深的反思，并在此新旧交替之际，对我的工作进行一次总结。

初入公司，我被指派到庐江担任采购员。

作为新手，我深知自己缺乏经验和广博的见识，但我以平和的心态、进取的精神自我鞭策，时刻提醒自己肩负的责任重大，不容辜负公司领导的期望。

在材料采购的过程中，我从实践中提炼出以下几点体会：1. 充分收集材料信息对于不熟悉的材料，我会积极寻找了解其的专业人士，从他们那里学习新知识，哪怕是一点一滴的进步也是值得珍视的。

分析功能与成本之间的关系
研究各功能与成本之间的关系，找出功能与成本之间的不合 理之处。
制定改进方案
提出改进措施和方案
根据功能分析的结果，提出具体的改进措施和实施方案。
对方案进行技术、经济可行性分析
对提出的方案进行技术、经济可行性分析，确保方案的可实施性和预期效益。
方案实施与效果评估
制定实施计划和时间表
制定具体的实施计划和时间表，明确各项任务的分工和进度安排。
对实施效果进行评估和总结
对方案实施的效果进行评估，总结经验教训，提出持续改进的建议。
CHAPTER
04
VAVE价值工程案例分析
案例一
总结词
通过VAVE价值工程，提高汽车制造企 业的产品价值，降低成本。
详细描述
该汽车制造企业运用VAVE价值工程方 法，对产品进行功能分析，找出不必 要的成本，优化设计方案，最终实现 产品价值的提升和成本的降低。
效率。
社会责任与经济效益
03
平衡企业社会责任和经济效益，实现可持续发展目标。
VAVE在智能制造领域的应用
智能制造系统集成
将VAVE应用于智能制造系统集成，实现生产过程 的自动化和智能化。
智能决策支持
运用VAVE方法论为智能制造提供决策支持，提高 生产决策的科学性和准确性。
智能产品创新
结合VAVE的价值工程理念和智能制造技术，推动 产品创新和升级。
《VAVE价值工程》PPT 课件
CONTENTS
目录
• VAVE价值工程概述 • VAVE价值工程的核心概念 • VAVE价值工程实施流程 • VAVE价值工程案例分析 • VAVE价值工程未来发展展望
CHAPTER
01
VAVE价值工程概述