企业管理经验材料

创新求变从严管理努力开创企业发展的全新局面抚顺石化分公司石油一厂进入新千年以来，石油一厂生产经营业绩直线飙升，取得了有目共睹的好成绩。

1-6月份，业绩指标夺得抚顺分公司8项第一，18项经济技术指标创厂历史最好水平，酮苯装置和催化装置能耗指标在全国领先，炼油单位加工费由上年同期的164.75元/吨猛降到135.26元/吨，下降幅度达到29.49个单位，比全年指标154.43元/吨还低19.17个单位。

面对成绩有人把它简单归结为上原油价格低、成品油市场好，而亲历了上半年严峻形势与艰巨任务挑战和洗礼的石油一厂人在感谢市场帮忙的同时却深切地感到：我们的成绩和效益是依靠管理得来的。

如果说是重组改制使抚顺石化分公司石油一厂获得发展生机的话，那么全新理念、严格高效的管理则是我们取得当前良好业绩的制胜秘诀。

一、更新理念天地宽作为一个具有七十年历史的老企业，多年形成的管理上的低标准、老毛病问题在一定程度上束缚了石油一厂的发展手脚，并且这些毛病和问题我们自身感觉不到，要改也是相当困难的。

重组改制后，新机制、新体制得到了确立和完善，在与现代企业制度接轨的过程中，这些毛病和问题开始逐步显现出来，使企业在管理上受到了巨大的冲击和挑战。

为适应改革和发展新形势的要求，我们眼光向外找差距，迅速更新管理理念，努力突破原来企业管理上固有的条条框框，重新给自己定位，确立了‚公司创一流，行业站排头，全国争上游‛的企业管理目标。

并大力实施管理新方法、新举措，‚内强素质，外树形象‛，使企业发展重现生机和活力。

抓“三基”夯基础。

‚三基‛是企业‚内强素质‛的关键，在年初的员工代表大会报告中我们十分明确地提出了‚夯实‘三基’是今年全厂的一项重点管理工作‛。

并从员工基本功培训入手，开展了全厂性的‚大练兵、大考核、大优化‛活动。

全厂49个单位纷纷制定了培训计划，结合本单位实际，抢在签订上岗合同前完成培训和考核工作。

在这次培训和考核过程中我们采取的主要做法：一是将员工分为免培人员、一般人员和重点人员三个不同档次，按照不同的办法进行培训，使培训工作更贴近实际；二是设立各专业考核员分别把关验收，谁确认签字谁负责，今后工作中操作工出了问题，如确属不懂不会的，考核员要受到连带处罚，注重了培训效果；三是把培训与员工竞争上岗有机结合起来，按考核成绩进行排序取舍，优胜劣汰，增强了员工学习业务的主动性和自觉性。

通过‚大练兵、大考核、大优化‛活动的开展，大大提高了员工的整体素质，为员工竞争上岗提供了公正合理的依据。

抓整治树形象。

对现代企业来讲，形象在一定程度上也代表着一个企业管理水平的高低，尤其是对处于地表变形区域的石油一厂来说怎样树立新形象是个管理上的难点。

为此，我们以现场管理为突破口，从整改国有老企业固有的旧问题和老毛病入手，抓高标准，树新形象。

新厂区以建立现代化工厂样板为标准，老厂区以整治‚三乱‛、树新形象为目标，分阶段对环境进行整治。

通过整治，使全厂环境发生了翻天覆地的变化，树立了暂新的企业形象，新区管理水平还受到了朱镕基总理和黄炎总裁的夸奖。

尤其是石油一厂老区发生的变化使我们明白这样一个道理：企业是管出来，先天不足是可以靠后天来弥补的，主要看实际管理水平。

认真推行全天候巡检和干部走动式管理，适应新的管理要求。

全天候巡检和干部走动式管理对我们来说是新生事物，也是现代企业管理制度的高要求。

面对执行过程中的难度。

我们出台了全天候巡检和干部走动式管理工作的运行程序和考核办法。

在干部走动式管理上，要求厂领导和车间管理人员按规定每周到基层查问题、搞调研，机关处室和车间组织建立周检纪录，每周总结安排工作。

同时给每位参加走动式管理的干部下发了走动式管理专用手册，实行厂领导、处室领导下基层由车间领导签字、车间领导下基层由岗位班长签字，随时解决遇到的问题，确保了走动式管理的连续性、时效性。

在全天候巡检管理上，采取了岗位和干部单独闭合路线巡检、细化检查内容、时间、站点和挂牌抽查考核的办法，使每个站点都有足够的巡检时间，确保全天候巡检工作有规范、有内容、有检查、有考核，做到有的放矢。

开展特色岗检，提高综合管理水平。

在石油一厂，岗位责任制大检查由来已久，已经形成了自己的特色，但是由过去的岗检动用人员较多，持续时间长，造成一些单位为岗检而搞突击，岗检过后管理立即又松懈下来，使企业管理形成真空阶段。

为解决这一问题，我们在近年来推出了一套新的有效的岗检方法，实行月抽检与综合检查相结合的特色岗检，每月按一定比例不定期抽检一次，每半年进行一次大型检查。

在月抽检过程中为保证检查效果，我们制定了检查标准和打分细则，由企管、安全、生产、机动、消防联合进行检查，现场打分，低于90分的不予验收，按厂规定的经济责任制考核办法进行严厉处罚；在每半年一次的综合大检查过程中，我们采取了本单位自检、各片自检、基层互检、基层检查机关、厂检组联检、不合格抽检等方式，使检查更为合理，更为有效，大大增强了检查效果，使企业综合管理水平得到了稳步提高。

二、责任明确走方圆‚没有规矩，不成方圆‛。

要抓好管理必须先确立规矩，尤其是在现代企业制度下，管理上实行一级对一级负责，逐级明确管理责任，严格按权重进行考核。

因此重组改制以来，石油一厂员工管理责任入手，立足给员工立规矩，积极建立一个保靠的管理体系。

完善制度立规矩。

重组改制以来，为使每项管理工作都能够做到有理有据，我们先后制定出台了《石油一厂生产经营业绩考核奖惩办法》、《差旅费管理规定》、《工程维修界定办法》和《工程内部招投标制》等13项新制度，重新完善修订管理制度140多项，使管理逐步走上制度化、规范化的轨道。

严格权重抓考核。

根据抚顺公司的要求，从年初开始将60%的工资和效益奖与经营业绩捆绑考核，完不成指标坚决不予兑现。

一季度我厂西蒸馏、管网、供排水和水净化车间因没有完成业绩指标而被扣发了捆绑工资和奖金，其中水净化车间单位加工仅比业绩指标差了3分钱。

同时，在考核上，我们把业绩指标和创新达标方案结合起来，严格按权重来考核。

我们的具体作法是以各装置历史最好水平和全国先进水平为目标，实施了创新达标方案。

具体做法是：将原来各单位的考核分值进行重新调整，将原有分值的60%作为创新达标的考核基础分值，按每个单位的生产指标将考核指标逐个分解，确定每项指标的考核基础分，并由机动处、财务处、生产处、安全处按去年7-12月份最好水平、历史最好水平或二者之间的加权平均数确定各装置技术指标考核值，设定6个档次进行考核，其中对安全、质量、环保指标确定了否决系数，实行重点否决，对间接责任部门进行了考核约束，改变了以往只考核车间，不考核间接责任部门管理责任的盲点，使全厂上下统一思想，经济技术指标不断创出新水平。

通过实施创新达标，拉大了各单位之间的奖金差距，酮苯车间由于能耗指标好，仅此一项加180分，奖金翻了一番，真正体现了高水平高收益。

层层签状明责任。

为完成全年业绩指标，我们把25项业绩指标层层分解落实到全厂各基层单位，共与全厂49车间和处室签订业绩合同53份，使全厂业绩指标通过业绩合同的方式，从上到下层层落到基层，以基层指标的完成保证全厂指标的完成。

由于我们做到了‚千斤重担大家挑，人人肩上有指标‛，从而进一步增强了广大员工的责任感和使命感，大大提高了工作积极性和主动性。

同时，本着‚谁主管谁负责‛的原则，大力实施风险抵押。

针对今年指标完成压力较大的实际，我们在安全、环保、工程审减、清欠等方面全面实施风险抵押，把管理者责任明确到人。

过去，我们在这方面要求不是很严，只是给各单位下个大概的指标，完成情况怎样我们一般是不管的。

但是现在不同了，全厂每项指标都十分严格，一项分指标完不成总指标就要受到影响，为此我们本着‚谁主管谁负责‛的原则，实施真正的风险抵押，有多大责任就有多大风险，真正调动员工抓好管理的积极性。

三、突出重点实效显企业管理上可以说效益无处不在，关键在于如何管理，能否抓住侧重。

在当前形势下，要使管理出成绩、出效益，必须抓住成本管理和挖潜增效这些重点，这也是企业生产经营的根本。

今年以来，面对5个多亿的增支减利因素、2亿元的挖潜增效指标和30多项业绩指标，我们努力从成本费用产生的源头抓起，重点实施了一系列重大管理举措。

实施核算降成本。

为确保全厂单位加工费指标的完成，我们在总结上年班组经济核算试点经验的基础上，在全厂25个生产及辅助单位大力推行班组经济核算，把成本分解到车间，核算到班组，让一线生产班组亲自控制自己的成本，切实把每一名操作工的主观能动性都调动起来，使成本得到有效控制。

1-6月份总成本实际完成15.7亿元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元；单位加工费完成135.26元/吨，同比下降29.49元/吨。

把住源头节费用。

并从今年开始严格很执行了月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，较好地把住了资金使用的源头。

同时，实行了每月小分析，每季综合分析，全年大分析的办法，重点开展了‚两大分析，两大讨论‛活动，选准主要矛盾，从重点人、重点单位、重点装置、重点项目入手，对各项经济技术指标进行全面分析和综合评价。

从上到下层层召开分析会，逐级进行讨论、审查和把关，实行一级审一级，一级对一级负责，下级分析不清，上级要负责任，以保证切实查出工作中的问题和不足，及时总结经验教训。

使全厂形成了家家算成本、人人做分析、互相抓监督、全面挖潜力的良好氛围。

使每一名员工都知道自己所管的钱都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些该干哪些不该干。

做到全厂每一个项目、每一笔费用、每一个指标、每一项工作都有出处、有去向、有交待，整体情况清清楚楚。

同时，通过这样一项活动的开展，也使每一名员工对自己所承担的成本费用做到心中有数，能够自觉按要求控制住指标。

1-6月份管理费同比下降了4929万元；销售费同比降低了413万元；修理费同比降低了1269万元；营业外支出同比降低了184万元。

节能降耗挖潜力。

针对老企业能耗物耗大的实际,我们把挖潜增效的重点放在节能降耗上.对新老区锅炉系统进行优化调整，实现了冬季新区单台炉生产、老区两台炉生产，夏季新区单台炉生产不烧油、老区单台炉生产的目标。

在抚顺石化首次实现了催化蒸汽中压运行，仅此一项每年夏季就可节约蒸汽3.6万吨，多发电19.5万度，创效340多万元。

这对我厂节能降耗来讲是个重大的突破。

1-6月份，通过采取一系列硬性措施，取得了预期的大挖潜效果。

实施挖潜增效措施109项，实现挖潜增效1.4亿元，完成全年指标的60％。

其中主风机组发电365kw/h,在全国同类装置中处于领先地位。

加工损失率和总损失率均为厂历史同期最好水平。

瓦斯放空量为3361吨，比上年同期减少2082吨，为历年来的最低点。

同比节水76.2万吨，节电312.57万度，节汽14.1万吨。