公司全面预算管理制度

公司全面预算管理制度

为了提高企业的经济效益和管理效率，公司制定了全面预算管理制度。该制度适用于公司及其下属分（子）公司，并根据公司实际情况制定。全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理的基本任务包括根据企业战略目标确定企业年度经营目标、明确各部门预算管理的职责和权限、合理配置企业各项资源、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

全面预算包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。销售预算是按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。生产预算反映业务发展目标及其各项构成要素。资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出。财务预算包括利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标。

为了更好地实施全面预算管理制度，公司成立了预算管理委员会。该委员会由总经理、财务总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相关部门部长以上人员共同组成，作为企业内部预算最终决策部门。该委员会的主要职责包括制定和审核全面预算、协调各部门的预算、监督预算执行情况、及时调整预算计划等。

含销售费用预算和市场推广费用预算。

5、生产部门根据销售计划和生产能力编制生产计划和生产成本预算。生产成本预算包括原材料、人工、制造费用等各项成本预算。

6、财务部门根据各部门编制的预算资料进行综合平衡和调整，形成公司年度预算方案。

7、公司预算委员会审议并批准年度预算方案。

8、公司预算管理办公室将批准的年度预算方案下达到各部门，并监督、检查预算执行情况。

第十四条全面预算的审批程序如下：

1、各部门根据年度预算方案编制专业预算，并报经责任人审批后报送财务部门。 2、财务部门对各专业预算进行审核、综合平衡和调整，形成公司年度预算草案，并报经公司预算委员会审议。

3、公司预算委员会审议并批准年度预算草案，形成公司年度预算方案，并报经公司领导班子审批。

4、公司预算管理办公室将批准的年度预算方案下达到各部门，并监督、检查预算执行情况。

第十五条全面预算的执行程序如下：

1、各部门根据年度预算方案编制专业预算，并按照批准的预算指标执行。

2、各部门定期向财务部门报送预算执行情况，财务部门进行汇总和分析，并提出考核意见。

3、公司预算管理办公室根据财务部门提供的信息资料，对各部门的预算执行情况进行监督、检查和考核，并提出改进意见和建议。

4、各部门根据预算执行情况及时提出调整方案，并报经责任人批准后执行。

全面预算编报及审批程序是企业预算管理工作的重要组成部分，各部门应按照程序认真执行，确保预算的科学性、合理性和有效性。同时，预算管理办公室作为全面预算管理的综合管理部门，应加强基础工作建设，为全面预算管理提供有力的支持和保障。

5、销售部门提供销售预算后，生产部门根据其编制月生产预算。

6、生产计划确定后，技术部门根据BOM编制产品清单。

7、供应部门根据生产计划和BOM清单编制月生产材料成本，并考虑库存和应付账款账龄，制定月资金支出计划。

8、人力资源部门根据各部门提供的用人计划，编制工资及保险等预算，并将预算联络员派驻各部门。

9、各部门参照往年实际和人力资源部门提供的工资预算，编制分月别费用预算及固定资产预算。

10、财务部门汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。

11、XXX讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，并报总经理批准。

12、批准后的预算下达给各部门，要求严格执行。

第十四条规定，每年10月上旬，公司预算管理委员会下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各部门应于每年11月初，根据要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报财务部门。财务部门审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会审定。经反复修改后，由财务部门将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门执行。

在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下、自下而上多次平衡。财务部门和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。

第十六条规定，各部门应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。每月月初，财务部门将各部门实际费用发至各部门助理处。各部门应对实际与预算的差异较大的费用加以分析，并于3日前回复财务部门。财务部门编制管理报告，提交总经理。

第十八条规定，销售预算是以销售为核心的预算管理模式下预算体系的起点。预算期销售情况的预测是销售预算编制的一个关键环节。生产预算的编制要以销售预算为基础。多环节生产的产品往往还应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量应根据企业的销售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。

第二十条为保证生产顺利进行，需要预算各项资源供给及配置，并确定相应的预算成本。具体包括直接人工预算、直接材料采购预算和制造费用预算。

直接人工预算需要根据生产需要安排适当的工作人员，并确定相应的人工成本。不同岗位的工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，然后再汇总计算直接人工费用。

直接材料采购预算需要考虑各期预算产量对材料的需求，并确定材料采购量及相应的采购支出。同时，还要考虑期初、期末存货变化。

制造费用预算需要确定产品生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。

第二十一条成本费用预算需要首先确定单位产品生产成本，然后预计因此发生的其他管理费用、财务费用和销售费用。在充分考虑外部市场价格对于企业经营的压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进而合理。

第二十二条利润预算需要在销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。

第二十三条投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。

第二十四条项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对整个投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。

第二十五条各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。

第二十六条各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币以上的项目逐项说明购置原因。

最后，资金需求及现金流量预算需要根据各项预算编制，确定企业在预算期内的资金需求和现金流量，以便做好资金安排和管理。

第二十七条规定了公司资金预算的编制流程。首先，公司会根据综合经营预算、投资预算和固定资产预算来确定资金需求预算。然后，在经营风险控制性预算的基础上，财务部会确定各部门年度资金需求。最后，资金部门会根据资金需求量来确定资金供应计划的结构、种类和方式。资金预算包括贷款信用预算和贸易信用预算，其中贷款信用包括短期贷款、长期贷款和出口打包贷款，贸易信用包括承兑汇票、免保开证和贴现等信用形式。

第二十八条规定了预算单位应当按照月报的形式上报预算完成情况，而财务部每月则向总裁办公会提交财务预算月报。

第二十九条规定了财务部应该在年度结束后的一个月内向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司预算完成综合情况报告，以进行全面预算的执行和分析。

第三十条规定了加强预算执行情况分析的措施，包括建立预算定期公告制度和按月编制预算执行情况报告等。责任部门需要掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，并及时调整经营措施，以保证公司预算目标的完成。

第三十一条规定了预算调整的程序。为保证预算的严肃性，不得随意调整已批复的预算。如因特殊情况需要对现行预算进行调整，必须向预算委员会提出书面预算修改申请，并详细说明预算调整内容和原因。预算委员会会审核预算修改申请，并结合总体预算完成情况，报总裁办公会批准后，方可调整预算。

5.内控管理制度