公司工程部与项目部的关系

施工项目部工程部管理制度第一章总则第一条为了规范工程部的管理，提高工程实施的效率和质量，加强工程部的协调与配合，特制定本制度。

第二条工程部管理制度适用于本公司所有施工项目部的工程部管理工作。

第三条工程部是负责项目实施、管理和监督的部门，负责实现工程项目的安全、质量、进度和经济目标。

第四条工程部的上级领导为项目经理和总工程师，下设若干工程组，每个工程组由一名主管工程师负责管理。

第五条工程部必须严格执行公司的各项制度和规章制度，服从公司领导的统一安排，及时反馈工程进展情况。

第六条工程部的改革和发展，应当遵循科学决策、规范管理、创新思维、和谐发展的基本原则。

第七条工程部领导和员工应当具备专业素质，提高综合素质和管理水平，不断提高自身修养和业务能力。

第八条工程部应当建立健全工程管理制度，完善工程管理流程，不断改进工程施工模式，提高工程管理效率。

第九条工程部应当注重团队协作，加强内部沟通，增强团队凝聚力，推动工程实施工作有序进行。

第二章组织管理第十条工程部按照项目实施的需要，设立若干工程组，每个工程组分别负责不同的工程任务。

第十一条工程组设立主管工程师一名，直接领导本组所有工程人员，负责本组工程的实施和管理。

第十二条工程组根据工程项目进度和工作量的需要，合理分配人力资源和物质资源，保证工程的顺利进行。

第十三条工程组内部按照职责分工，明确各岗位的职责和权限，明确责任，确保每个工作环节的执行到位。

第十四条工程组在工程实施中遇到问题，应及时向主管工程师报告，共同商讨解决措施，确保问题及时得到解决。

第十五条工程组应当建立健全档案管理制度，妥善保管工程文件和资料，确保施工过程的准确记录和记录。

第十六条工程部领导应当定期召开会议，对工程实施情况进行分析和总结，及时调整工程计划和工作方案。

第十七条工程部掌握和控制工程项目的整体进度和各项工作的细节，做到心中有数，保证工程的顺利进行。

第十八条工程部应当保持良好的沟通和合作，与其他部门密切配合，协调项目实施中的各个环节，确保整体目标的实现。

项目组织机构与职责、运作方式1 实施合同项目管理体系1.1 施工组织原则贯彻以人为本的人文主义思想，以人力资源为第一辈子产要素。

建立行之有效的运行机制，合理高效利用资源。

选用高素质人员组建“中国水利水电第六工程局**南水北调中线一期工程总干渠沙**~黄**(委托建管项目)潮河段工程项目部”，制定严格的考核制度，对项目部领导班子、部门和作业队进行考核，实行重奖重罚。

对考核不合格的，将按照有关规定赋予处罚，直至调离本工作岗位。

(1)选派有水利水电项目管理经验和丰富施工经验的管理人材及工程技术人材，采用项目法施工，本工程项目部负责本工程的施工组织、管理工作。

(2)组织我公司参加过类似工程建设的施工队伍参预此项目施工，确保投入一流的施工队伍，施工中大力宏扬“敬业、诚实、创新、拼搏”的企业精神。

(3) 信守合同，确保工程工期、质量、安全、文明施工、环境保护及成本控制目标的实现。

(4) 在业主与监理工程师的领导下，协调好与参建各单位及当地政府之间的关系，做到让业主满意，当地人民满意，科学实施“干一个工程、树一座丰碑”的经营理念。

1.2 组织机构组成项目部实行项目经理责任制，项目部决策层设项目经理一人，项目总工程师一人，项目副经理四人，分别主管土建、经营、安全、金结，项目部决策层共六人组成。

现场管理层由工程部、质量部、安全环保部、物资设备部、计划合同部、财务部、试验室、测量部、调度室、综合部组成。

现场施工作业层由八个施工队组成。

①负责组织编制工程项目施工组织设队计，包括程进度计划和技术方案、制定安全项目组织机构见框图 6-1。

项目组织机构框图(框图 1)项目经理1.3 各级管理人员及部门职责(1)项目经理项 项 项①履行“工程承总包合同”目中项目经 应履行的目各项职责总。

工 副 副 副 质②贯彻执行国 和地方政经府的有关经法律、法 和政策，检执行本单位的各项管理规章 师 理 理 理 师 决制度，维护本单位的整体利()经济(利金益结。

项目部项目组织协调管理制度一、项目组织协调的内容1、项目部内部关系的协调。

2、项目部与公司内部关系的协调。

3、项目部与施工单位、分包单位关系的协调。

4、项目部与建设单位、监理单位关系的协调。

5、项目部与当地政府主管部门关系的协调。

6、项目部与设计单位的协调。

二、一般规定1、项目部发往业主、监理、分包及其他相关方的文件、函件必须进行登记并由接收人签字。

2、项目协调例会、项目安全、质量例会必须形成会议纪要，并由参会各方签字确认后登记下发。

三、项目组织协调的具体要求1、项目部内部关系和项目部与公司内部关系的协调应以公司的管理制度为依据，保证内部关系的协调。

2、项目部与施工单位、分包单位关系的协调(1)项目部要全面掌握设计内容，了解业主意图，掌握分包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。

(2)项目部与分包单位关系协调的依据是分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。

(3)要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。

(4)开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

3、项目部与建设单位、监理关系的协调1、进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。

2、发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商。

4、项目部与政府关系的协调(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。

(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

5、与设计单位关系的协调(1)在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步设计、施工图设计单位之间的组织协调工作。

公司组织机构及职能、岗位职责第一节公司各部门及项目部职责一、综合管理部直接上级：总经理、分管副总经理、关联上级及相关部门下属部门（岗位)：行政助理、车辆主管、文员、驾驶员、后勤人员部门本职：日常行政办公事务管理、文秘、人力资源管理、后勤工作、部门沟通、公务催办主要职责：1、负责公司日常行政事务的管理。

2、负责协助领导搞好公司各部门之间的综合协调。

3、负责公司级各项重大活动的具体办理。

4、负责公司工作车辆的调配安排。

5、负责公司会议的安排、会场布置、会议纪要。

6、负责人事、文件及其它有关资料档案的管理工作。

7、负责公司来访人员的接待。

8、负责公司往来公文的传递和处理9、负责对集团公司和本公司重要会议决议的安排、落实、催办和查办。

10、负责对外联络，搞好公共关系.11、负责公司考核工作的计划、安排、落实、上报、执行和督导。

12、负责公司员工招聘、培训、学习计划的拟报和执行.13、完成领导交办的其他工作。

二、财务部直接上级：总经理、财务总监、关联上级及相关部门所属下级：会计主管、会计员、出纳员主要职责：1、负责管理公司财务工作,组织公司会计核算、财务管理、资金调度、成本核算、监督等工作。

2、负责组织会计法及地方政府有关财务工作法律法规的贯彻;遵守财务管理制度；负责对部门员工的日常管理、工作考核及财会工作人员的技能水平测试。

3、正确使用会计科目，认真审核会计凭证,按时报送财务报表，如实反映公司经营成果和财务状况。

4、负责资金的筹措、调度和回收工作，提高资金的使用效益.5、研究财务工作中的新情况、新问题，及时向公司领导提出意见和方案并采取措施，为提高企业经济效益出谋划策。

6、负责审核各类报出报表的相关数据。

7、负责按时按要求编报季度和年度决算报告、各种报表及其它材料等。

8、随时接受、积极配合公司领导和部门的各种检查工作。

9、接受业务部门或专家的各类基础培训。

10、完成领导交办的其他工作三、预算审计部直接上级：总经理、总经济师、关联上级及相关部门下属部门（岗位）:预算审计主管、经济资料主管、预算员、审计员主要职责：1、参加施工图纸会审，负责对人工费、原材料及设备的价格进行市场调查审核.2、负责快速、准确地编制投标预算书，并审核技术的符合性.3、负责审核外包工资方量单数量、单价，分包单位的工程量、单价.4、负责单位工程主要材料计划量、月报进度量等资料的收集、报送。

工程中项目部内部管理制度为了提高项目部的管理效率和规范化程度，制定了以下管理制度，以确保项目的按时完成和质量的保证。

一、组织架构1. 项目部由项目经理负责全面管理和决策，设立项目副经理、工程部、财务部、人力资源部等职能部门，所有工作人员按照职责分工进行工作。

2. 项目经理对项目部全面负责，负责项目的计划、执行、监控和收尾，确保项目的顺利进行。

3. 项目副经理协助项目经理处理项目相关事务，协调各部门之间的关系，确保项目整体进程。

4. 工程部负责项目的具体实施工作，包括工程施工、材料采购、技术支持等工作。

5. 财务部负责项目经费的管理和预算，核对各项费用支出，确保项目资金的合理利用。

6. 人力资源部负责项目人员的招聘、培训、考核和管理，保障项目中人员的合理配置和发展。

二、管理流程1. 项目启动阶段，项目经理召开项目启动会议，明确项目目标、任务和责任，确定项目计划和时间表。

2. 项目执行阶段，各部门按照项目计划的要求进行工作，定期召开进度会议，及时跟踪项目进度，发现问题及时解决。

3. 项目监控阶段，项目经理定期进行项目进度、成本和质量的监控，及时调整计划，确保项目的顺利进行。

4. 项目收尾阶段，项目经理召开项目总结会议，对项目进行总结和评估，收集意见和建议，为项目的改进和提升提供参考。

5. 管理部门定期进行内部管理评审和外部审核，发现问题及时整改，提高项目管理水平。

三、岗位职责1. 项目经理：负责项目的管理和决策，协调各部门之间的合作，确保项目按时、按质完成。

2. 项目副经理：协助项目经理处理项目相关事务，代替项目经理处理突发事件。

3. 工程部：负责项目的具体实施工作，包括物资采购、工程施工、技术支持等工作。

4. 财务部：负责项目经费的管理和预算，核对各项费用支出，协助项目经理进行资金管理。

5. 人力资源部：负责项目人员的招聘、培训、考核和管理，保障项目中人员的合理配置和发展。

四、工作规范1. 重视团队合作，鼓励员工之间互相协作，开展团队活动，增进团队凝聚力。

[资料] ***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法***房地产公司项目制运行制度及项目经理管理办法一基于项目制的房地产开发模式1 传统房地产开发模式的弊端1）肢解项目过程传统开发模式最大的弊端是肢解项目实施过程，如将项目实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同的责任部门负责，但无人对整个项目过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间的界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临的最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产项目的投资效果通过开发全过程而最终在项目销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计的问题、施工质量的问题，也可能是营销方式的问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门的责任，也有可能是几个相互关联的部门的责任，最终说不清是哪个部门的责任。

当然，销售业绩好，固然是营销工作做的好，但也离不开其他过程的紧密协作。

3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端的结果必然导致投资失控。

2 项目制开发模式的优势项目制开发模式是在公司总部的支撑和决策支持下，由项目经理负责的、进行房地产项目全过程集成管理的开发模式。

房地产项目是公司资源集成的载体，是成本中心。

项目制开发模式的优点/特点：1）全过程集成管理2）项目经理（部）对本项目的最终投资效果负责，责任明确3）有利于对各责任人进行综合考核4）有利于公司的各种资源在项目上进行有机集成，打造精品、名品5）项目是成本中心，对项目进行全过程集成管理有利于控制投资3 项目制开发模式的主要内容1）包括项目组织形式在内的分层次和不同权限的组织架构设计。

2）公司总部、子公司各职能部门、项目部在具体项目运作过程中的职责和相互工作关系。

3）建立健全以项目经理责任制为核心的各项管理制度，如项目经理聘任制度、项目成本核算制度，以及使项目处于受控状态的其他管理制度，如要求项目定期上报各种报告、报表及其内容、格式等。

工程部项目部制度第一章总则第一条为加强工程部项目部管理，规范工程部项目部工作制度，本制度制定。

第二条工程部项目部是公司内部管理机构的一部分，负责公司各类工程项目的管理工作。

第三条工程部项目部遵循国家有关法律法规，做好公司各类工程项目的策划、组织、实施和监督工作。

第四条工程部项目部的目标是确保工程项目按时按质完成，最大限度降低项目风险，提高公司业绩。

第五条工程部项目部遵守公司各项管理制度，服从公司领导的决策和指导。

第二章组织结构第六条工程部项目部设部长一人，副部长一人，主要分为策划组、组织组、实施组、监督组。

第七条部长是工程部项目部的主要负责人，指导和统筹公司各类工程项目的工作。

第八条副部长协助部长工作，分管部门的日常事务。

第九条策划组负责工程项目的前期调研、方案设计和预算编制工作。

第十条组织组负责工程项目的人员组织、材料采购和合同签订工作。

第十一条实施组负责工程项目的施工管理、质量控制和安全监督工作。

第十二条监督组负责对工程项目的进度、质量和费用进行监督检查。

第十三条工程部项目部设立各类规章制度，明确各组织结构、职责分工和工作流程。

第三章人员管理第十四条工程部项目部实行严格的人员管理制度，根据项目需求择优选用。

第十五条人员分为正式员工、临时工和外包工，并分别签订劳动合同。

第十六条人员工资按照公司规定发放，根据工作绩效和项目完成情况进行考核奖励。

第十七条人员必须遵守公司各项规章制度，服从领导安排，服从项目组织。

第十八条人员必须遵守劳动纪律，严禁违规操作，保障工程项目的顺利进行。

第四章资金管理第十九条工程部项目部负责工程项目的资金管理，做好预算控制和费用审计工作。

第二十条工程项目的预算制定需经过严格审核，确保项目资金的合理利用。

第二十一条工程项目的费用必须按照相关规定进行报销，严格遵守财务制度。

第二十二条工程项目的资金来源需经公司财务部门审批，确保资金来源的合法合规。

第五章安全管理第二十三条工程部项目部要做好工程项目的安全管理工作，确保工程施工过程中的安全。

工程部项目部管理制度第一章总则第一条为规范工程部项目部管理行为，提高工程部项目部工作效率，促进工程项目的顺利实施，特制定本管理制度。

第二条工程部项目部管理制度适用于工程部项目部所有工作人员，包括项目经理、项目工程师、技术员等。

第三条工程部项目部管理制度内容涵盖项目立项、项目实施、项目验收及结算等全过程管理。

第四条工程部项目部管理制度由项目部主管负责执行，并定期进行评估和修改。

第五条任何工程部项目部工作人员在执行工作过程中如有疑问或建议，可向项目部主管提出，项目部主管有责任及时处理。

第二章项目立项第六条项目立项应符合公司规定，立项前需经公司相关部门审核批准。

第七条项目立项时需明确项目的目标、范围、时间、成本、质量等要求，并制定相应的项目计划。

第八条项目立项时需明确项目经理及其他相关人员的职责分工，并建立有效的沟通机制。

第九条项目立项时需确定项目预算，并在项目实施过程中严格控制成本。

第十条项目立项时需要明确项目风险和应对措施，并建立风险管理机制。

第三章项目实施第十一条项目实施过程中需按照项目计划的要求进行，确保项目进展顺利。

第十二条项目实施过程中需加强现场管理，确保施工安全和质量。

第十三条项目实施过程中需及时汇报项目进展情况，确保项目经理对项目的实施情况有全面了解。

第十四条项目实施过程中需严格遵守相关法律法规，确保项目的合规性。

第十五条项目实施过程中需保护环境，确保项目对环境的影响降到最低。

第四章项目验收和结算第十六条项目验收应按照公司规定进行，确保项目达到预期目标。

第十七条项目验收通过后，需及时进行结算，确保项目款项的按时到位。

第十八条项目结算后需完成相关手续，确保项目的收尾工作完整。

第十九条项目结算后需及时总结项目经验，提出改进建议，为以后项目的实施提供参考。

第五章附则第二十条工程部项目部管理制度经公司批准后生效，任何人不得擅自修改。

第二十一条工程部项目部管理制度如有修订，需经公司批准后生效。

第二十二条工程部项目部管理制度如与公司其他管理制度冲突，以公司其他管理制度为准。

总公司项目部组织关系及管理制度内容一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，总公司项目部的组织结构和管理制度成为确保企业高效运行和项目成功实施的关键因素。

本文将对总公司项目部的组织关系及管理制度内容进行详细阐述，以确保项目部的良性运作和企业目标的顺利实现。

二、总公司项目部组织关系1.组织架构：总公司项目部通常设立在项目管理层，负责统筹协调各个项目的整体进展。

项目部下设多个项目组，每个项目组负责具体项目的规划、执行和监控。

同时，项目部还与相关部门如人力资源、财务、采购等进行密切合作，确保项目资源的合理配置和高效利用。

2.职责划分：总公司项目部的主要职责包括制定项目策略、审核项目计划、监督项目执行、评估项目绩效等。

各个项目组则负责具体项目的实施，包括项目需求分析、进度安排、成本控制、风险管理等。

相关部门则为项目提供必要的支持和保障，如人员招聘、资金使用、物资采购等。

三、总公司项目部管理制度内容1.项目立项制度：明确项目的立项条件和程序，包括项目建议书、可行性研究报告的编制和审批流程。

确保项目与公司战略相符，资源投入合理，降低项目风险。

2.项目计划管理制度：规定项目计划的编制方法、审批程序和调整原则。

确保项目计划具有可操作性、可衡量性，为项目执行提供明确的方向和目标。

3.项目进度控制制度：明确项目进度监控的方法和手段，包括进度报表的编制、实际进度的检查与调整。

确保项目按计划推进，及时发现并解决问题，确保项目按时完成。

4.项目成本管理制度：规定项目成本的核算方法、成本控制措施和成本报告制度。

确保项目成本控制在预算范围内，提高资源利用效率，实现企业经济效益最大化。

5.项目风险管理制度：明确风险识别、评估、应对和监控的方法和流程。

确保项目团队及时应对各种风险，降低项目失败的可能性，保障项目的顺利实施。

四、结论总公司项目部作为企业管理体系的重要组成部分，其组织关系和管理制度的完善与否直接影响到企业的运营效率和项目的成功率。

公司与项目部的关系及公司对项目部的授权与监管1、公司与项目部的关系项目部是实施施工总承包合同的主体，公司是项目部的后盾和保障。

公司与项目部的关系,可概括为十六字，即“公司监督，部门协助，授权管理，全面负责”。

“公司监督”是指公司按合同要求和承诺，对项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。

“部门协助”是指公司的工程、技术、质量、安全、财务、经营等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。

“授权管理”是指公司授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。

“全面负责”是指项目部根据公司的授权，全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。

公司与项目部的关系图2、公司对项目部的授权项目部作为公司的派出机构，对履行公司与业主签定的施工总承包合同负全面责任，为了确保项目部上述责任的落实，公司将在人、财、物等方面进行全面授权：（1）授权原则：①项目经理是公司法人代表在项目上的代理人；②项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人；③项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人；（2）授权范围：①除项目领导班子由公司与项目协商确定外，其余人员由项目经理在公司范围内择优选用，项目经理对项目各类人员有奖、惩权，工资、奖金分配权；②对分包及劳务队伍的选择权；③物资材料采购权；④资金使用权，项目设有专用资金帐号；⑤工程结算造价确定权。

3、公司对项目部的监管为了确保工程各项目标的顺利实现，公司将在质量、进度、安全文明施工、成本等方面对项目进行监控，主要做以下几方面工作：（1）开工之初，依据施工总承包合同给项目设定质量、进度、安全文明施工、成本等方面目标和指标；（2）制定各项规章制度，为上述目标的实现铺路架桥；（3）加强过程控制，确保目标实现。