房地产开发项目宜采用什么发包模式
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房地产公司工程发包制度
房地产公司工程发包制度引言在房地产开发项目中，工程发包制度是房地产公司组织施工工程的重要机制。
该制度旨在明确工程发包的程序、责任和管理要求，确保工程施工的顺利进行和项目质量的保证。
本文将详细介绍房地产公司工程发包制度的相关内容。
一、工程发包的定义工程发包指的是房地产公司将项目建设中的施工工作委托给第三方承包商进行的过程。
通过发包，房地产公司能够专注于项目策划、控制和管理等工作，提高工程质量和效率。
二、工程发包的程序1.招标准备：–招标文件的编制：房地产公司制定招标文件，包括招标公告、招标邀请函、招标文件、技术规范和标底等。
–招标发布与宣传：房地产公司发布招标公告，并通过适当的媒体进行宣传，吸引潜在承包商参与招标。
–评标委员会的组建：房地产公司成立评标委员会，由专业人员组成，负责评审招标企业的资质和投标文件。
2.招标进行：–技术交流会：邀请潜在承包商参加技术交流会，让承包商更好地了解招标项目的技术要求。
–投标文件的递交：承包商按照招标文件要求，递交自己的投标文件给房地产公司。
–开标会议：房地产公司公开开标会议，由评标委员会成员开启承包商的投标文件，并记录相应信息。
3.中标确定：–技术与商务评审：评标委员会对投标文件进行综合评审，从中选出最具竞争力和符合要求的承包商作为中标单位。
–中标公示与合同签订：房地产公司公示中标结果，并与中标单位签订合同，确认双方的权益和责任。
4.工程实施：–施工管理：房地产公司对中标单位的施工过程进行监督和管理，确保施工按照合同要求进行。
–进度控制：房地产公司与中标单位密切合作，确保工程按时交付。
–质量验收：房地产公司对工程质量进行验收，确保工程符合相关规范和标准。
5.工程结算：–工程结算编制：房地产公司负责编制工程结算书，记录工程中各项费用的详细情况。
–结算审核与支付：房地产公司对工程结算进行审核，并按合同约定支付相应的费用给中标单位。
三、工程发包的责任1.房地产公司的责任：–编制招标文件，明确工程的技术规范和要求。
房地产开发项目宜采用什么发包模式
房地产开发项目宜采用“平行发包模式”王福远 Wang Fu Yuan山东省青岛经济技术开发区****有限公司Qingdao Seaward Limited Company ，Qingdao Economic and Technical Developing Area(Huangdao Area), Shandong. 266555摘要：论文针对我国房地产开发项目发包模式存在的争议，对国内外房地产开发项目发包模式进行了具体分析，从而提出“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式。
一、我国房地产开发项目发包模式的现状分析在房地产公司的项目施工管理中，对于如何发包工程，存在两种意见。
第一种意见认为，项目施工应采用“总包-分包模式”，即将整个单位工程交给一家总包商，然后再将专业工程进行分包或指定分包。
第二种意见认为，既然总包商必须对外分包（特别是专业工程），还不如由开发商直接签订专业承包合同，由开发商对所有的承包商进行平行管理。
这种发包方式，可称之为“平行发包模式”，在国际上有个名词，称为“主承包合同”方式。
工程承包合同，按照计价方式可分为：固定总价合同、固定单价合同和成本加酬金合同。
这是我们所熟知的。
但还可以按照承包范围来划分。
在国际上，按照承包范围，工程承包合同可分为以下四种[1]:1.产品到手合同（Products-in-Hand Contract）：承包商不仅要承担设计、工程建筑、设备供货、安装、调试，还要进行技术转让、人员培训、生产管理指导，最后甚至组织进行某约定时间内的试生产，直到稳定生产出合格的产品。
2.交钥匙合同（Turn-key Contract）：承包商进行全部建筑、供货、安装、调试工作，直到移交和验收。
3.主承包合同（Main Contract）：承包商就某工程项目的独立的内容，例如土建工程或专业工程等与工程雇主签订承包合同，而由雇主自己组织对各承包商进行协调管理。
4.分包合同（Sub-Contract）：多系主承包商和分包商签订，而与工程雇主无关。
楼房工程发包方案
楼房工程发包方案第一章绪论楼房工程是城市建设和发展的重要组成部分，对于提升城市形象、改善居住环境具有重要的意义。
在楼房工程的建设过程中，发包方案是至关重要的一环，它的设计合理与否直接影响到整个工程的施工质量、进度和成本控制。
因此，制定一份科学、合理、规范的发包方案对于楼房工程的成功实施来说至关重要。
本发包方案拟就楼房工程发包的一般程序、发包方式、招标范围、招标条件、招标程序、合同管理、质量监督等进行详细的规划和安排，以确保楼房工程的建设顺利进行，以及各项工作符合相关法规和标准。
第二章发包方案的基本原则1、合理确定发包方式在选择发包方式时，应根据工程性质、规模、地点、施工周期等因素进行综合考虑。
一般来说，对于大型、复杂的楼房工程，建议采用总承包、总分包等方式，以便统一管理，协调施工。
而对于小型、简单的楼房工程，则可以采用单包、分包等方式。
2、严格执行招标程序在招标过程中，应按照有关法规和规定的程序进行，确保公平、公正、公开。
对于投标人的资格、业绩、信誉等方面进行严格审查，确保参与竞标的承包商均具备合法合规的施工资质和技术实力。
3、科学设置招标条件在设置招标条件时，应根据工程的特点和实际情况合理确定施工周期、技术要求、质量标准、经济效益、安全环保等各项内容，以确保工程质量和安全。
4、建立健全的合同管理制度对于中标承包商，应建立健全的合同管理制度，明确双方的权利和义务，合理分工和责任，约定质量标准、工程进度和支付方式等内容，以确保合同的履行和工程的顺利实施。
5、加强质量监督和安全管理在工程建设过程中，应加强对承包商的质量监督和安全管理，确保施工符合国家标准和相关规定，保障工地安全和工人权益。
第三章发包方式的选择1、总承包对于大型综合楼房工程，可以采用总承包方式，由一家公司对整个工程的设计、施工、设备、材料等进行统一承包，以确保工程的整体性和协调性。
2、分包对于部分工程包，可以采用分包方式，将工程分解成若干个包件，分别招标，由不同的承包商负责施工，以确保工程分工合理，施工效率高。
房地产工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，该模式将工程设计、招标和施工分为三个阶段依次进行。
业主首先委托设计单位完成工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
DBB模式的优点是管理相对简单，各阶段责任明确。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，变更时容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在项目实施过程中，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式改变了传统DBB模式的设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责项目实施。
CM模式有利于缩短项目周期，降低成本，提高效率。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
EPC总承包模式具有以下优势：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程质量和进度。
3. 降低业主管理费用，减少前期投入。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM模式有利于业主集中精力关注项目核心业务，降低管理风险。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式有利于提高项目管理的专业性和效率，降低项目风险。
综上所述，房地产工程项目管理模式应根据项目特点、业主需求和市场需求等因素进行选择。
在实际应用中，可以根据项目实际情况对各种模式进行组合和创新，以提高项目管理的质量和效率。
工程项目主要承发包模式
工程项目几种管理模式比较一、工程项目主要承发包模式1、PMC（项目管理承包）模式——工程建设项目管理承包业主将建设工程项目管理任务委托给一家工程项目管理咨询公司，即“代建制”。
或业主和工程管理咨询公司组成一体化联合组织共同管理工程建设项目。
2、CMC（施工管理承包）模式——施工项目管理承包业主委托一家承包商来负责与设计协调，并管理施工。
要求在设计尚为结束之前，当工程某些部分的施工图设计已经完成，即先进行该部分施工招标，从而使这部分施工提前到项目尚处于设计阶段即开始。
3、EPC（设计采购施工总承包）模式——工程总承包业主将设计、采购、施工等一系列工作发包给一家承建商，作为总承包单位最后向业主交付一个符合动用条件的工程项目。
4、EP+C（设计采购+施工总承包）模式——设计施工联合体进行工程总承包业主将设计采购和施工等一系列工作发包给由一家设计单位和一家施工单位组成的设计施工联合体。
5、CGC（施工总承包）模式——施工项目施工总承包业主将施工任务集中发包给一家施工总包单位，总包单位可以将其中一部分分包给其他承建单位。
二、工程项目主要承发包模式的优缺点1、PMC模式：优点：可以充分利用工程项目管理咨询公司的人员、技术、管理经验优势，避免设置庞大的机构，解决了工程完成后人员安置难题，可以提高项目净现值。
缺点：项目管理承包商择优性差，合同价较高。
2、CMC模式：优点：设计、招标、施工三者充分搭接，施工可以在尽可能早的时间开始，大大缩短了整个项目的建设周期。
缺点：施工总造价很难在工程开始前确定或得到保证。
3、EPC模式：优点：有利于合同管理、组织协调、缩短工期和投资控制。
缺点：承建商择优性差，业主参与程度低，合同价一般较高。
4、EP+C模式：优点：实用性较广，合同数量少，选择承建商的择优性较强，可以发挥联合体各家所长。
缺点：联合体内部协调工作量大，业主受约束程度大。
5、CGC模式：优点：有利于项目的组织管理。
房地产企业招投标阶段承发包模式的选择策略
房地产企业招投标阶段承发包模式的选择策略为了选择一个合适的承发包模式，将目标管理和全寿命周期理论引入到承发包模式的选择中，具体分析了个工程项目各种承发包模式的特点及差别，另外，承发包模式的选择要考虑项目质量、工期和造价目标的相互平衡，最后根据我国的工程建设实际，对承发包模式的选择策略给出了分析和建议。
标签承发包模式；目标管理；全寿命周期理论1前言工程项目的承发包模式又叫工程采购模式或工程交易模式。
招投标阶段在工程项目的全过程中起到举足轻重的作用，对一个工程项目的承发包模式的选择是在招投标阶段进行的，选择承包企业、确定交易模式、签订交易合同占据了招投标阶段的大部分工作。
而承发包模式选择的好坏，直接影响到项目的目标和收益。
目前国内外工程项目的发包模式众多，文章在对国内外各种承发包模式研究的基础上，对投资者如何选择一个合适的项目交易模式给出了参考和借鉴。
2房地产企业承发包模式的选择策略2.1国内外各种常见承发包模式的对比分析2.2目标管理法与项目全寿命周期理论在承发包模式选择中的应用2.2.1项目的目标管理所谓目标管理，是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动，是企业运用激励理论和系统工程原理，对确定和实现企业目标的计划、实施、检查和处理等四个阶段的全部活动的管理。
工程项目目标主要包括成本目标、工期目标、质量目标和安全目标等。
工程项目因涉及内容繁杂、利益方众多、建设周期长多等原因，项目的目标执行过程中会受到各个各方面的影响，项目目标的正确设置，以及是否可控，一定意义上直接决定项目建设的成败。
伴随项目目标管理相出现的是项目的过程管理和项目的集成化管理，将工程项目的各个阶段视为一个个过程进行集中管控。
项目目标管理、过程管理和集成化管理方法在项目整体控制中具有重要的应用。
运用目标管理理论和方法来进行项目承发包模式的选择具有重要的指导作用。
2.2.2全寿命周期理论全寿命周期管理，就是从长期效益出发，应用一系列先进的技术手段和管理方法，统筹规划、建设、生产、运行和退役等各环节，在确保规划合理、工程优质、生产安全、运行可靠的前提下，以项目全寿命周期的整体最优作为管理目标。
房地产开发企业合作单位及发包方式选择
房地产开发企业合作单位及发包方式选择“营改增”试点后，房地产开发企业增值税一般纳税人采用一般计税方法的，大部分进项税票都是在开发建设阶段取得的。
合作单位以及发包方式的选择将直接影响到房地产开发企业可以取得的增值税进项税票的种类和税率，进而影响到实际税负，所以房地产开发企业在合同签订前就应该合理选择合作单位以及发包方式。
房地产开发企业增值税一般纳税人，采用一般计税方法的，在购进货物或劳务时，如果从小规模纳税人购进材料，取得增值税专用发票的，能够抵扣的增值税税率为3%；如果从一般纳税人购进材料，取得增值税专用发票的，能够抵扣的增值税税率为17%。
如果从小规模纳税人购进劳务，取得增值税专用发票的，能够抵扣的增值税税率为3%；如果从一般纳税人购进劳务，取得增值税专用发票的，能够抵扣的增值税税率为11%。
可见，合作单位是一般纳税人，还是小规模纳税人会直接影响到房地产开发企业取得的进项税发票的税率，进而影响到增值税的实际税负。
所以，房地产开发企业增值税一般纳税人，在进行材料采购或工程发包选择合作单位时尽量选择增值税一般纳税人。
房地产开发企业增值税一般纳税人，采用一般计税方法的，在进行工程发包时，是采用工程总承包方式，还是采用清包工、甲供工程。
一般纳税人以清包工方式提供的建筑服务，可以选择适用简易计税方法计税。
清包工是指施工方不采购建筑工程所需的材料或只采购辅助材料，并收取人工费、管理费或者其他费用的建筑服务。
此条款是针对分包链条最底层的企业设计的。
国家考虑到分包业务在建筑业普遍存在，主要以清包工的形式承揽工程，其成本费用支出基本是工人的工资，可抵扣进项税额很少，为妥善解决清包工可能产生的税负上升问题，对一般纳税人的清包工业务，可以允许其选择简易计税方法计算缴纳增值税。
房地产开发企业如果采用清包工方式进行工程发包，比如装修装饰工程，清包工取得的进项税税率为3%，而购买建筑材料取得进项税税率为17%。
甲供工程是指全部或部分设备、材料、动力由工程发包方自行采购的建筑工程。
房地产开发企业如何正确选择工程发包模式
房地产开发企业如何正确选择工程发包模式[ 2012-7-13 11:03:00 | By: sancheng168 ]房地产开发企业作为建设工程施工合同的甲方，有签订合同的主动权。
通过什么合同模式进行发包，房地产开发企业说了算，他们完全可以选择风险最小的发包模式，所以有相当多的房地产开发企业认为，选择工程发包模式并不是一个问题。
理论上，从施工单位讨论工程承包模式的文章较多，而从房地产开发企业角度探讨工程发包模式较少。
从笔者的执业角度看，由于房地产开发企业未正确根据项目的具体情况，来确定合理的工程发包模式，导致巨大法律风险和商业风险的情况已经屡见不鲜，在下文中，笔者会通过一些案例对此说明，所以，确定正确的工程发包模式对房地产开发企业来说，是确保项目建设正常、减少经营风险的重要一环。
此文，笔者先对几种工程发包模式进行简单介绍，然后就房地产开发企业选择工程发包模式需要考虑的几个因素进行再实例分析。
一、房地产开发企业常用的几种建设工程发包模式介绍建设工程施工合同主要类型模式有：1、施工总发包合同模式施工总发包合同是指发包人将全部施工的任务分别发包给一个施工单位或几个施工单位的联合体作为总承包人，经发包人同意，总承包人可以将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。
这是一种最为传统的发包作法，目前在国内工程发包中运用的最为广泛。
2、平行发包合同模式平行发包合同又称为单位工程施工承包合同，是指在大型、复杂的工程中，发包人可以将专业很强的单位工程发包给不同的承包人，与承包人分别签订土木工程施工合同、电气与机构工程承包合同等，这些承包人之间为平行关系。
单位工程施工承包合同常见与大型工业建筑安装工程。
由于房地产项目的规模越来越大和出于节省成本的考虑，现在房地产开发中，这一类合同有增多的趋势。
3、总发包加指定分包模式总发包加指定分包模式，就是发包人将项目全部发包给一个施工总承包人，同时将项目中的部分专业工程指定总承包人分包给某专业承包人，让专业承包人成为施工总承包的分包人。
房地产开发经营与管理-63_真题-无答案(9)
房地产开发经营与管理-63(总分65,考试时间150分钟)一、单项选择题(共35题，每题1分。
每题的备选答案中只有一个最符合题意，请在答题卡上涂黑其相应的编号。
)1. 投资者从取得土地开始，通过在土地上的进一步投资活动是指（）。
A. 房地产管理投资B. 房地产置业投资C. 房地产开发投资D. 房地产经营投资2. 中国房地产市场的发展急需扩展房地产（）渠道，以摆脱过分依赖商业银行贷款的局面。
A. 间接融资B. 直接融资C. 基金融资D. 债券融资3. 投资者从购买土地使用权开始，通过在土地上的进一步投资活动，即经过规划设计和工程建设等过程，建成可以满足人们某种入住需要的房地产产品，然后推向市场销售，并以此获得利润的过程是指（）。
A. 房地产开发投资B. 房地产直接投资C. 房地产置业投资D. 房地产间接投资4. 如果整个投资市场的平均收益率为20%，国家债券的收益率为10%，而房地产投资市场相对于整个投资市场的风险相关系数为0.4，房地产投资评估的模型所用的折现率为（）。
A. 8%B. 4%C. 14%D. 12%5. 根据（）的不同，可将房地产市场划分为销售市场、租赁市场、抵押市场和保险市场。
A. 房地产交易方式B. 房地产交易顺序C. 购买房地产目的D. 房地产类型6. 某城市2004年存量商品住房的吸纳率为40%，则该城市同期存量商品住房的吸纳周期是（）。
A. 0.4月B. 2.5月C. 0.4年D. 2.5年7. 某写字楼的购买价格为100万元，其中70万元为15年期、年利率5％、按年等额还款的抵押贷款，30万元由投资者用现金支付。
如果该写字楼出租的年净租金收入为9万元，则该投资的税前现金回报率为（）。
A. 9.00%B. 8.05%C. 30.00%D. 7.52%8. 为了便于监督管理，提高房地产开发机构的工作效率，开发商宜采用（）发包。
A. 专业工程B. 建筑工程全过程C. 分部工程D. 分阶段9. 承包商收到竣工结算价款后，通常应在（）内将竣工工程交付给开发商。
工程项目施工发包模式(3篇)
第1篇一、平行承发包模式平行承发包模式是指业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购任务分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别与各个承包商签订合同。
这种模式下，各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理公司的协调和监督。
特点：1. 利于质量控制：平行承发包模式下，各个承包商各自负责自己的施工任务，有利于提高工程质量和降低质量风险。
2. 适应性强：适用于边设计边施工、涉及行业较广的项目。
3. 难以协调：对项目组织和管理来说，难度较大；对投资控制和进度协调不利。
二、工程项目总承包模式工程项目总承包模式是指业主将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。
特点：1. 责任明确：业主与工程承包商签订一份承包合同，责任明确。
2. 便于协调：有利于提高工程质量和效率，便于协调各承包商之间的关系。
3. 投资控制：对投资控制和进度协调有利。
三、设计或施工总分包模式设计或施工总分包模式是指业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。
特点：1. 介于平行承发包和工程项目总承包之间：适用于大型、复杂的工程项目。
2. 便于协调：有利于提高工程质量和效率，便于协调各承包商之间的关系。
3. 责任分担：业主与设计、施工单位分别签订合同，责任分担。
四、联合体承包模式联合体承包模式是指由多家工程承包单位组成联合体，共同承担工程项目的设计、施工和设备材料采购任务。
特点：1. 优势互补：联合体成员各自发挥自身优势，提高工程质量和效率。
2. 风险分担：联合体成员共同承担工程风险。
3. 合作共赢：联合体成员在合作过程中实现共赢。
总之，工程项目施工发包模式的选择应根据工程项目的特点、业主的需求和承包商的实力等因素综合考虑。
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房地产开发项目宜采用“平行发包模式”王福远 Wang Fu Yuan山东省青岛经济技术开发区****有限公司Qingdao Seaward Limited Company ，Qingdao Economic and Technical Developing Area(Huangdao Area), Shandong. 266555摘要：论文针对我国房地产开发项目发包模式存在的争议，对国内外房地产开发项目发包模式进行了具体分析，从而提出“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式。
一、我国房地产开发项目发包模式的现状分析在房地产公司的项目施工管理中，对于如何发包工程，存在两种意见。
第一种意见认为，项目施工应采用“总包-分包模式”，即将整个单位工程交给一家总包商，然后再将专业工程进行分包或指定分包。
第二种意见认为，既然总包商必须对外分包（特别是专业工程），还不如由开发商直接签订专业承包合同，由开发商对所有的承包商进行平行管理。
这种发包方式，可称之为“平行发包模式”，在国际上有个名词，称为“主承包合同”方式。
工程承包合同，按照计价方式可分为：固定总价合同、固定单价合同和成本加酬金合同。
这是我们所熟知的。
但还可以按照承包范围来划分。
在国际上，按照承包范围，工程承包合同可分为以下四种[1]:1.产品到手合同（Products-in-Hand Contract）：承包商不仅要承担设计、工程建筑、设备供货、安装、调试，还要进行技术转让、人员培训、生产管理指导，最后甚至组织进行某约定时间内的试生产，直到稳定生产出合格的产品。
2.交钥匙合同（Turn-key Contract）：承包商进行全部建筑、供货、安装、调试工作，直到移交和验收。
3.主承包合同（Main Contract）：承包商就某工程项目的独立的内容，例如土建工程或专业工程等与工程雇主签订承包合同，而由雇主自己组织对各承包商进行协调管理。
4.分包合同（Sub-Contract）：多系主承包商和分包商签订，而与工程雇主无关。
但也有些雇主与其指定的专业分包商（Nominated Subcontract）先签订合同，然后交给土建工程的承包商进行代管。
结合前面述及的两种意见来看，第一种意见基本对应于交钥匙合同，第二种意见基本对应于主承包合同。
产品到手合同一般针对工业生产项目，分包合同则是下一级的合同，是承包商与分包商签订的。
政府部门基本上持第一种意见。
首先《建筑法》第24条规定“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包”；其次对于竣工验收，各地方均规定竣工验收资料须由一家施工总承包单位汇集整理；第三，各地招标管理机构一般都规定招标范围是图纸内容，不允许“甩项”；第四，很多地方建设行政主管部门规定备案的施工合同除设备供应外，均须列入合同范围，不允许雇主将专业工程单独发包。
一部分开发商的管理人员也持第一种意见，他们的主要理由是怕“麻烦”。
若由雇主逐项发包，就要对每一合同都去做资格审查和组织招标，同时也增大了现场管理难度，这样势必要增加管理人员，增加企业内部管理的难度，并因此加大了管理成本。
很多成规模的开发企业和一部分小房地产公司的管理人员，基本倾向于第二种意见。
但他们只是这样去做，并没有在理论上进行系统化和明晰化。
由于政府相关管理部门还在执行着第一种意见的做法，就使得他们无法理直气壮，总是在偷偷摸摸地搞指定分包，即雇主与专业承包商直接签订合同，然后再交给总包商去统一协调管理。
可在具体实施中，指定分包往往成为总包商向雇主索赔的借口，即总包商在实际上并没有起到积极、正面的协调管理作用，反而借着“总包的权利”去刁难指定分包商和雇主，现实中仍是雇主在统一协调管理且管理的难度更大。
对雇主来讲，这显然是出力不讨好、得不偿失的。
针对这种局面，笔者拟理论结合实际地对工程发包方式进行梳理，从而明确“平行发包模式”应成为中国房地产项目主流的发包方式，从而彻底抛开那种遮遮掩掩的“总包+指定分包”的模式。
二、国内工程强制采用“总包-分包模式”的由来（一）从国际上看，“主承包合同”（即“平行发包”）是开发商惯常采用的发包方式，但在我们的印象中国际工程几乎全采用交钥匙合同。
之所以我们普遍认为国际工程通常采用交钥匙合同，那是因为我们见到的基本都是工业、能源、交通、市政等项目。
这样的项目，投资者一般事先并没有现成的项目管理机构，所有的项目管理人员都是因本项目临时聚到一起，项目结束，机构解散。
因此，为保证项目管理的严谨、先进和科学，由成熟、专业的总包商来对项目施工进行全面管理就显得非常便捷和必要。
但对于开发商来讲，由于他具备了这样的管理机构和能力，就会自己来对项目进行全面的、全过程的协调管理。
（二）国内现行的工程发包政策受到了外向型企业政策的误导。
改革开放初期，中国开始向国外工程派遣劳务。
当这些建筑公司发现国际知名承包商都在签订“产品到手合同”和“交钥匙合同”时，就急着要成立自己的总承包企业，以变劳务输出型为智力服务型。
于是，政府主管部门就开始在政策上给予支持。
先是1984年11月，国务院批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》，指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”；接着，1987年4月，国家计委、财政部、建设银行、国家物资局联合颁发了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》；再后来，1989年4月建设部、国家计委、财政部、建设银行、物资部联合颁发了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》，1992年11月建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》，1999年8月建设部颁发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》……本来我们是要组建国际型工程承包公司去国外承揽工程，那是针对国际工程的，怎么搞着搞着就变成针对国内的工程项目了呢？且顺着这一思路，在国内的建设工程中不加区别的全面推行了施工总承包。
三、房地产开发项目宜采用“平行发包模式”的具体分析《建筑法》第29条规定：“……施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。
”这就是说施工总承包单位只需亲自完成建筑工程的“主体结构”，其他分部分项工程都可分包出去。
那么我们就要探讨，对于房地产开发项目，这些专业工程是由总承包商往外分包好呢还是由开发商自己直接往外发包好。
（一）从管理能力看现在的民用建筑比以前复杂得多，质量要求也高得多（特别是成片开发的高层建筑），从而增加了许多专业性很强的分部分项工程，比如：深基坑支护、消防报警和消防喷淋、通风排烟、智能化系统、电梯安装、外墙保温、室内精装修、太阳能热水器、整体厨房、新风系统等，还有一些常见的专业工程如铝合金门窗、外墙涂料、玻璃幕墙、钢结构工程等。
上面所列各项，总包单位一般都很难亲自去做，基本上都是分包出去。
而这种分包，需要极强的计划性、执行力，需要耗费众多管理人员的精力。
我们反观目前的施工企业，由于是生产第一线条件艰苦且工资较低，它们很难留住优秀的技术、管理人员；由于市场竞争激烈、施工单位要节约成本，在实际的项目工地上，它们的管理人员数量经常不够；由于承揽的工程各异，施工企业不可能储备齐全的专业人员，因为经常一些专业一两年都用不上，它们不可能养、也留不住“闲人”。
这样看来，总包单位的技术、管理人员，其素质、数量、专业构成都很难满足具体项目管理的需要。
而开发企业，特别是成规模的开发企业，由于连续有很多项目、工资福利较高、注重企业核心竞争力和企业文化建设、甲方人员在社会上的实际地位较高从而使设计施工监理等单位的高素质人才趋向开发企业等原因，使得他们的技术和管理人员数量足、素质高、专业配备齐全。
于是，应该将项目的综合协调、管理责任交给谁不就一目了然了吗？（二）从职能范围看开发商不是业主（自营项目除外），而是商品房生产的组织者和管理者；承包商从根本上来说是具体工程施工的承揽者，它本身具有组织管理功能，但这功能在特定项目上不必与开发商重叠。
通常意义上的业主是商品房成品的购买者，他不需要有项目组织管理机构；而开发商不是把商品房批发来零售，而是从零开始组织生产。
这就是笔者为什么强调是“房地产开发项目”而不是所有项目都要采用平行发包的原因。
另外法律规定，房地产开发项目必须实行工程监理制。
这就是说，在开发商和承包商中间还有一个监理机构，而监理机构的职责范围又是接受雇主的委托对项目进行“四控两管一协调”。
现在有开发商、监理两套班子，那就更应该将项目的全面、全过程协调、管理交给开发商而不是承包商。
（三）从固有责任和责任心看国家有关房地产开发的法律法规都规定，开发商要对购房业主的房屋质量负责，开发商是业主索赔的唯一对象，承包商在保修期内对开发商负责。
如果延期交房或房屋质量不好，开发商的经济损失、信誉损失会非常大——成百上千的业主和闻讯而来的新闻媒体都会将目标对准开发商，而鲜有提及设计、监理、施工单位的。
责任大责任心就大这是正常人的常识，我们应将项目管理权交给责任心更强的机构。
有人说承包商若不能及时竣工验收移交也要承担违约责任的，但在工程实际中，验收一定会通过，误期违约金在总包商“不交房”和胡搅蛮缠的威胁下是很少被追究的。
承包商如期交付合格工程，目前主要受职业道德、企业信誉和长远利益的驱使，很少是因担心本项目会少赚利润才尽心履约的。
（四）从专业承包商的角度看开发商将专业工程直接对外发包，一般会选择声誉好的承包商，因为他要靠质量取信于人从而提高售价、快速销售，还要建立企业品牌，至少他要极力避免被业主索赔、被媒体曝光。
目前成规模的开发企业一般都有战略合作单位，这样就更能使这些专业承包商认真履约，因为如果前面的工程质量出了问题，开发商可以扣留后续的工程款，且专业承包商还有可能因此而失去一个优质大客户。
若由总包商对外分包，这里面的事情就比较多：一是总包商一定要找到比总包合同价更低的分包价格，这样质量和以后的服务就会打折扣；二是分包商一般都不信任总包（特别是付款方面），分包商因而会抬高报价，这一压一抬之间，产品质量就更低了；三是总包商由于了解“一分钱一分货”就不会对分包质量管得太严，对后期服务由于基本上“事不关己”则更不会太关心。
（五）从降低商品房价格的角度看同等质量下，若由总包商对外专业分包，它一定会提取现场管理费、上级管理费和利润，有时候处理不好还会造成重复纳税。
这样打包下来就进了开发商的直接成本，开发商一般会按照分摊系数法计算现场管理费、上级管理费、财务费用、营销费用、利润和税金，政府的某些收费也会水涨船高。
凡此种种，最后都直接推高了房价。
在商品房价格成为全民关注焦点的今天，采取科学的管理手段使房价下降不是最应该鼓励的吗？四、结论综上所述我们发现，建设工程的平行发包即采用“主承包合同”的方式发包在国际上是一种通行的做法；我国建设行政管理部门强调项目总承包特别是施工总承包是由于早期受到国际工程承包市场的启发但却疏于针对后来国内房地产开发的具体情况对政策进行及时调整导致的；在房地产开发项目上，由一个总包商对各专业分包商进行综合协调管理是不必要和不称职的，且会直接导致工程质量的下降和建设成本的上升，从而推高商品房售价；而由开发商针对不同的专业工程分别与各专业承包商直接签订承包合同，由开发商（加上监理机构）直接对工程项目进行综合协调、管理，不但可使管理水平大幅提高，且能明显提高工程质量、保证后期服务、降低商品房生产成本。