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小米激励制度小米创办人雷军一直以来都强调了“能力大于学历，执行力大于口头表述”的企业文化。
小米一直注重激励员工的投入和效率，在激励制度上也做得非常出色。
小米的激励制度主要有两个方面：薪资体系和股权激励。
一、薪资体系小米对员工的薪酬采取“固定工资+绩效奖金”的形式，采取绩效优胜的员工给予高额奖金的办法。
1、固定工资小米的固定工资包括基本工资和岗位津贴。
岗位津贴是根据员工的职位和工作经验来确定的，而基本工资主要参考的是国家统计局发布的当地职位薪酬标准。
小米的基本工资较为稳定，员工受到的干扰较小，更有助于他们的工作稳定、安心和高效。
2、绩效奖金小米的绩效考核标准主要分为两个方面：一个是量化目标，另一个是非量化目标。
量化目标主要是完成工作数目和时间等数据作为评判标准，非量化目标则是针对员工在工作中展现出的能力、水平和贡献进行评估。
每半年进行一次绩效考核，绩效优秀的员工可以得到10%—30%的绩效奖金，这对于员工的积极性、热情和效率都有着显著的影响。
二、股权激励小米的股权激励主要是为了激励员工的归属感和忠诚度。
小米一般选择在员工加入公司三年后向他们发放股权激励，同时还有根据公司目标实现情况，向员工发放分红和业绩激励等奖励。
1、股票期权股票期权是小米的主要股权激励方式，也是员工比较喜欢的方式之一。
员工在公司工作满三年后就可以申请获得股票期权，在获得期权后，员工可以持有公司股份一段时间后再以较低价出售，获取更多的利润。
这激发了员工对公司的归属感和忠诚度，同时也能带来更多的积极性和动力。
2、分红激励除了发放股票期权外，小米还会向员工发放分红，激励员工的热情和奉献精神能够切实地转化为自己的财富。
小米每年都会根据公司的整体情况和业绩表现情况给员工发放一定的分红。
对于员工来说，这是一种鞭策和奖励，可以激发他们不断努力、超越自己的信心和勇气。
3、业绩激励小米还会根据公司的业绩情况，向员工发放业绩激励。
业绩激励可以让员工更加关注公司的整体情况，为公司的目标奋斗。
小米绩效管理的调研报告
小米绩效管理的调研
为了深入了解小米绩效管理的情况，我们进行了一次调研。
通过问卷调查和访谈，我们收集了相关数据并进行了分析。
首先，根据调研结果显示，小米在绩效管理方面非常注重员工的定期评估和考核。
根据问卷调查，超过90%的受访员工表
示公司会定期对员工进行绩效评估，并根据评估结果来制定个人发展规划。
这种定期评估的方式可以帮助员工了解自身的表现，并提供改进的机会。
其次，在绩效评估中，小米注重结果导向，关注员工的工作成果。
根据调查结果，大部分员工表示他们的绩效评估主要基于工作成果的完成情况，包括完成的任务数量、完成的质量和业绩。
这种结果导向的方式可以刺激员工的积极性，促使他们努力工作。
此外，小米还注重员工的个人发展和学习机会。
根据访谈结果，公司会定期组织培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，公司还鼓励员工参加内部和外部的知识分享会，提升员工的专业技能和知识水平。
然而，调研结果也显示了一些问题。
一些员工表示，公司的绩效评估过于注重工作结果，忽略了员工的个人发展和成长。
此外，一些员工还反映绩效评估过于主观，缺乏客观的评估标准，容易产生不公平的情况。
这些问题需要公司进一步关注和改进。
综上所述，小米在绩效管理方面注重员工的定期评估和考核，倡导结果导向和个人发展，并为员工提供学习和发展的机会。
然而，还存在一些问题需要公司进一步改进。
我们建议公司加强绩效评估的客观性，制定更明确的评估标准，并进一步关注员工的个人发展和成长。
生产技术设备部管理人员绩效考核办法为了加强部门管理，结合公司2017年工作重点及部门工作提升要求，对部门管理人员各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员转变管理思维，自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，强化责任意识，现结合生产技术设备部实际情况，制定本办法。
一、考核目的：1、建立科学、有效的部门绩效管理机制，客观、公正地评价部门管理人员的绩效与贡献，实现部门工作效率提升。
2、为部门管理人员奖惩提供参考依据。
3、作为部门管理人员提高竞争意识和责任意识的方法。
4、考核结果将作为每月工资分配及业绩奖金和岗位晋升的参考。
二、考核对象：生产技术设备部基层管理人员，频率为：每月度考核1）生产班组：工段长、班长、台位长2）设备资源保障办公室：主任、工程师、班长、台位长3）装备设计办公室（精益安全设备办公室）：主任、工程师4）精益工艺办公室：主任、工程师、统计员三、考核原则：绩效考核的依据是被考核者每月工作过程中的工作表现、工作汇报和工作成果小结。
每月底前，被考核人员依据《管理人员考核表》细则内容，逐项汇总汇报已完成工作，单项达到要求得分，否则不得分，直属上级负责考核打分，分管领导负责最终审核。
四、考核内容：考核内容分为三大板块：基础项、优秀项、卓越项。
基础项40分，重点考核管理人员工作职责相关的日常工作内容完成情况，根据完成程度予以考评加分。
优秀项40分，重点考核管理人员对员工的素质关爱，加强与员工的沟通联络，切实帮助员工解决工作和生活中的实际问题；以及考核个人在本职岗位上的创新改善能力、行为教练能力。
卓越项40分，其中20分是表现优异奖励分。
此项是管理人员考核的最关键点，是管理人员卓越提升的关键项目。
重点围绕转变管理思维，做生产导师角色，知行合一，深入现场实践，提升自身专业化水平，学以致用，进一步提升部门的精益安全水平。
五、考核具体实施程序及细则：1、考核实行百分制，其中：（具体细则见附件）总分=基础分+优秀分+卓越分基础项得分根据日常工作表现打分，优秀项、卓越项必须有实际工作内容、及组织开展的活动内容并取得实际成效，根据成效加分。
小米的绩效考核篇一：强调责任感,没有KPi,小米是怎么做到的？强调责任感，没有KPi，小米究竟是怎么做到的？【小米背景】小米公司LoGo20XX年4月，小米公司正式成立。
小米的LoGo是一个“mi”形，是mobileinternet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司；倒过来是一个“心”字，少一个点。
意味着小米要让小米的用户省一点心；mi是米的汉语拼音，正好对应其名字称号。
小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼cEo雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
后又吸纳王川和HugoBarra。
小米是一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于中低端市场，其产品理念是“为发烧而生”；小米手机、miUi、米聊是小米公司旗下三大核心业务；20XX年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳税19亿元，成立3年以来，销售收入突破百亿。
20XX年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮；20XX年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世；20XX年11月，小米路由器问世。
20XX年小米迅速抓住了微博大爆发这个机会，变成品牌的主战略，成功地创造了一个新的品牌模式：不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。
小米公司首创了利用互联网开发和改进手机操作系统，60万发烧友参与了开发改进，开创了一个新的品类“互联网手机”。
雷军见到每个人都说：“我们能不能少做点东西？能不能把70%的事情都放下，专注搞好其中30%的事情，要么不干，要干就干到世界第一。
”小米特殊的一点是：专注于现有的手机、电视、路由器几个产品上，把未来的产品都交给合作伙伴做，而小米进行投资，用互联网思维改造传统产业。
小米相信在每个细分的领域里面都可以产生巨大的公司，比如最近特别火的移动电源，其实就是小米的合作伙伴--江苏的创业公司紫米做的，用三年时间做到100亿人民币。
小米绩效考核体系应用引言在现代企业管理中，绩效考核体系是提高团队工作效率的重要工具。
小米作为一家快速发展的科技公司，其绩效考核体系的应用得到了广泛关注和认可。
本文将详细介绍小米绩效考核体系的应用，并探讨其对企业发展的积极影响。
1. 小米绩效考核体系的概述小米的绩效考核体系主要包括目标设定、绩效评估和奖励机制三个环节。
目标设定阶段，员工与上级共同设定明确的工作目标和绩效指标；绩效评估阶段，通过多维度的数据收集和评估，对员工的工作表现进行客观评定；奖励机制方面，小米采用了多样化的奖励策略，包括金钱奖励、晋升晋级和特殊荣誉等。
2. 小米绩效考核体系的特点小米绩效考核体系的特点在于注重目标导向、公开透明和激励机制的创新。
小米通过设立明确的目标，将员工的努力方向和企业的战略目标紧密结合。
其次，小米的绩效考核过程公开透明，员工可以清晰了解自己的表现和评价标准，激发积极性和主动性。
最后，小米创新的激励机制使得员工有更多的获得感和成就感，提高了团队工作效率。
3. 小米绩效考核体系在实际应用中的效果小米绩效考核体系的应用效果显著。
首先，目标设定阶段的明确目标帮助员工更好地调整思路和资源，提高工作效率。
其次，绩效评估阶段通过客观的评估方法，保证了评价的公正性和准确性。
最后，小米的奖励机制既激发了员工的积极性，也保证了激励的合理性和可持续性。
4. 小米绩效考核体系的启示与总结小米绩效考核体系的成功应用给其他企业提供了一定的启示。
首先，企业应注重目标设置，明确员工的工作任务和企业战略目标之间的衔接。
其次，要建立公开透明的绩效评估机制，使员工能够清晰了解自己的表现和评价标准。
最后，激励机制的合理设计是关键，既要保持公正和可持续性，又要满足员工的个人发展需求。
结论小米绩效考核体系的应用为企业提供了一套行之有效的绩效管理方法。
通过明确目标、公开透明的评估和创新的激励机制，小米的绩效考核体系有效提高了团队工作效率和员工满意度。
生产技术设备部管理人员绩效考核办法为了加强部门管理，结合公司2017 年工作重点及部门工作提升要求，对部门管理人员各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员转变管理思维，自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，强化责任意识，现结合生产技术设备部实际情况，制定本办法。
一、考核目的：1、建立科学、有效的部门绩效管理机制，客观、公正地评价部门管理人员的绩效与贡献，实现部门工作效率提升。
2、为部门管理人员奖惩提供参考依据。
3、作为部门管理人员提高竞争意识和责任意识的方法。
4、考核结果将作为每月工资分配及业绩奖金和岗位晋升的参考。
二、考核对象：生产技术设备部基层管理人员，频率为：每月度考核1) 生产班组：工段长、班长、台位长2) 设备资源保障办公室：主任、工程师、班长、台位长3) 装备设计办公室 (精益安全设备办公室) ：主任、工程师4) 精益工艺办公室：主任、工程师、统计员三、考核原则：绩效考核的依据是被考核者每月工作过程中的工作表现、工作汇报和工作成果小结。
每月底前，被考核人员依据《管理人员考核表》细则内容，逐项汇总汇报已完成工作，单项达到要求得分，否则不得分，直属上级负责考核打分，分管领导负责最终审核。
四、考核内容：考核内容分为三大板块：基础项、优秀项、卓越项。
基础项40 分，重点考核管理人员工作职责相关的日常工作内容完成情况，根据完成程度予以考评加分。
优秀项40 分，重点考核管理人员对员工的素质关爱，加强与员工的沟通联络，切实帮助员工解决工作和生活中的实际问题；以及考核个人在本职岗位上的创新改善能力、行为教练能力。
卓越项40 分，其中20分是表现优异奖励分。
此项是管理人员考核的最关键点，是管理人员卓越提升的关键项目。
重点围绕转变管理思维，做生产导师角色，知行合一，深入现场实践，提升自身专业化水平，学以致用，进一步提升部门的精益安全水平。
五、考核具体实施程序及细则：1、考核实行百分制，其中：（具体细则见附件）总分=基础分+优秀分+卓越分基础项得分根据日常工作表现打分，优秀项、卓越项必须有实际工作内容、及组织开展的活动内容并取得实际成效，根据成效加分。
小米公司绩效管理制度一、背景介绍小米公司是一家全球知名的科技公司，成立于2010年，总部位于中国北京。
小米公司主要经营智能手机、智能家居、笔记本电脑、智能穿戴设备等多个领域的产品和服务。
小米公司以其创新性和高性价比的产品著称，深受消费者喜爱。
为了确保公司的长期发展和提升员工的绩效，小米公司建立了完善的绩效管理制度。
该制度旨在评估员工在工作中的表现，并基于表现结果给予相应的奖惩措施，从而激励员工积极工作，促进公司业绩的提升。
二、绩效管理流程1. 目标设定阶段在每个财年的开始，小米公司的管理层会与各部门的负责人共同制定年度目标。
这些目标既包括公司整体业绩目标，也包括各个部门和个人的具体业绩目标。
这些目标需要具体、可衡量、可实现，以便员工清晰地知道自己的工作重点和目标。
2. 绩效评估阶段在财年结束时，小米公司的管理层会对员工的绩效进行评估。
评估的标准主要包括员工的工作业绩、工作态度、团队合作能力等方面。
评估结果会基于员工的目标完成情况、工作质量、工作效率等方面，给予A、B、C、D四个等级的评价。
3. 奖惩措施阶段基于绩效评估的结果，小米公司将给予员工相应的奖惩措施。
表现优秀的员工将获得晋升机会、奖金奖励等，以激励其继续努力工作。
表现较差的员工将接受培训或调岗，以帮助其提升能力。
4. 职业发展规划阶段除了奖惩措施，小米公司还会为员工提供职业发展规划。
公司会根据员工的绩效评估结果和发展潜力，制定个性化的职业发展计划。
这些计划涵盖员工未来的晋升机会、专业培训、跨部门交流等方面，帮助员工在职业生涯中不断提升。
5. 持续改进阶段小米公司的绩效管理制度是一个持续改进的过程。
公司会根据员工的反馈意见和市场需求，调整和优化绩效管理制度，确保其对员工和公司的促进作用最大化。
三、案例分析小明是小米公司的一名销售经理，他每年都会为自己制定一些明确的销售目标，并且努力实现这些目标。
在去年的绩效评估中，小明的绩效得到了公司的高度评价，他被评为A级员工，并获得了一笔丰厚的奖金。
小米有品员工绩效考核方案一、绩效考核的目的与意义绩效考核是企业管理体系中评估员工工作表现和能力的重要手段，旨在为企业提供科学的决策依据，推动员工个人能力的提升，激发员工的工作潜力，加强企业与员工之间的沟通和协作，建立充满活力和竞争力的团队。
对于小米有品而言，绩效考核有以下目的与意义：1.评价员工的工作表现和能力，为员工的晋升、岗位调整和薪酬激励提供参考依据。
2.激发员工的工作潜力，促进员工的成长和进步，提高个人和团队的绩效。
3.加强企业与员工之间的沟通和协作，建立良好的工作氛围，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4.优化企业资源配置，提高企业整体绩效，推动企业持续发展。
二、绩效考核指标体系小米有品的绩效考核指标体系主要分为两类：量化指标和定性指标。
1.量化指标：包括岗位目标达成率、工作质量、工作效率等。
a)岗位目标达成率：根据员工所在岗位的具体职责和业务目标，制定相应的目标指标。
员工需定期报告目标完成情况，通过评估目标完成率来评价岗位绩效。
b)工作质量：评估员工的工作成果质量，包括产品质量、服务质量等方面。
以客户满意度、问题解决率等指标进行评估。
c)工作效率：评估员工的工作速度和效率，包括任务完成时间、工作效率提升等指标。
2.定性指标：包括岗位承担能力、团队协作能力、学习能力等。
a)岗位承担能力：评估员工在岗位上的责任心和主动性，是否能独立完成工作任务，以及对工作的思考和改进能力。
b)团队协作能力：评估员工在团队中的协作和合作能力，包括与他人的沟通和理解能力，共享信息和资源的能力，以及解决团队问题的能力。
c)学习能力：评估员工的学习和适应能力，包括学习新知识和技能的能力，对新事物的接受和适应能力等。
三、绩效考核流程小米有品的绩效考核流程主要包括目标设定、考核评估和绩效反馈。
1.目标设定阶段：在每个考核周期开始前，员工和直属上级一起制定个人的目标，并与岗位目标对齐。
目标设定需要具体、可量化、可衡量，以能够在考核期末进行评估。
小米的绩效考核体系1. 背景在当今竞争激烈的商业环境中，绩效考核被广泛应用于各个组织，以评估员工的工作表现和能力发展。
作为一家知名科技企业，小米一直以来注重打造高效的绩效考核体系，以提升员工的工作动力和职业成长。
本文将深入探讨小米的绩效考核体系。
2. 目标设定小米的绩效考核体系旨在为员工设定明确的工作目标和职责，以便能够精确地评估员工的工作成果。
在制定目标时，小米注重目标的可衡量性和可实现性。
员工与上级共同商讨并建立个人目标，在目标中明确规定预期结果、时间要求、关键结果指标等。
3. 定期评估小米的绩效考核体系采用定期评估的方式进行，通常是每季度或半年进行一次。
在评估过程中，一方面，员工和上级进行正式的面谈，对员工的目标达成情况、工作方法和工作效率等进行评估和记录；另一方面，员工还会自评工作表现和收获。
评估结果用于决定员工的绩效评级和奖励措施。
4. 多维度评估小米注重多维度评估员工的工作表现。
除了考核目标达成情况外，还评估员工在其他方面的表现，如创新能力、团队合作、问题解决能力、业务素养等。
通过综合考核，小米能够更全面地评估员工的绩效和能力，为员工的发展提供更有针对性的指导和支持。
5. 奖惩措施小米的绩效考核体系不仅仅是评估和记录员工的工作表现，还设立了奖惩措施以激励和引导员工。
表现优秀的员工将获得相应的奖励，如晋升、加薪、股权激励等；而表现不佳的员工则会受到警告、降职等惩罚措施。
这种奖惩机制激励了员工的积极性和努力工作，同时也提供了一个良好的发展平台。
6. 反馈和改进小米的绩效考核体系注重及时反馈和改进。
在评估中，上级会与员工进行深入的讨论，给予具体的反馈和建议，帮助员工识别自己的优势和提升的空间。
同时，小米也鼓励员工给予上级和同事的反馈，以促进组织的进一步提升和发展。
7. 总结小米的绩效考核体系充分发挥了考核的激励和引导作用，帮助员工实现个人目标，促进组织的进一步发展。
通过明确的目标设定、定期评估、多维度评估、奖惩措施以及反馈和改进，小米的绩效考核体系为员工提供了一个公正、透明和有发展空间的工作环境。
小米薪酬管理小米作为中国领先的科技公司之一，一直以来注重薪酬管理，以吸引和留住优秀的人才。
小米薪酬管理体系的建立和优化，既符合公司的发展战略，又能够激励员工的工作积极性和创造力。
小米薪酬管理注重绩效导向。
小米采用绩效考核制度，将员工的绩效表现作为薪酬决策的重要依据。
通过设定明确的目标和指标，定期进行绩效评估，对员工的工作表现进行全面评价，以此来决定员工的薪酬水平。
这样的做法能够激发员工的工作动力和积极性，促进员工的个人成长和公司的发展。
小米薪酬管理注重公平公正。
小米坚持将薪酬与员工的贡献和价值相匹配，遵循公平公正的原则。
在薪酬制定过程中，小米会考虑员工的岗位职责、工作表现、能力水平等因素，确保薪酬分配的公平性和合理性。
此外，小米还注重薪酬的透明度，及时向员工公布薪酬政策和标准，让员工明确自己的薪酬构成和发展空间。
小米薪酬管理注重激励机制。
小米设有丰富多样的激励机制，以激发员工的工作热情和创造力。
除了基本工资外，小米还设有绩效奖金、股权激励、福利待遇等多种激励方式。
通过这些激励机制，小米能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
小米薪酬管理注重员工的发展和成长。
小米提供广阔的发展空间和良好的职业发展通道，为员工提供培训和学习机会，帮助员工提升自己的专业能力和综合素质。
同时，小米还注重发现和培养潜力员工，通过内部晋升和岗位轮岗等方式，为员工提供更多的发展机会和挑战。
小米薪酬管理注重团队合作和文化建设。
小米鼓励员工之间的协作和互助，强调团队的整体价值，而不是个人的单打独斗。
小米倡导积极向上的企业文化，鼓励员工勇于创新和追求卓越。
这种文化氛围和价值观的传承，为小米的薪酬管理提供了坚实的支撑和推动力。
小米薪酬管理以绩效导向、公平公正、激励机制、员工发展和团队合作为核心，旨在激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
小米将继续优化薪酬管理体系，为员工提供更好的发展机会和福利待遇，为公司的发展注入源源不断的动力。
小米的绩效考核篇一：绩效考核(最新版)【作者简介】刘峻恺先生—25年企业实战经验，深圳车视杰电子（导航仪）、生生不息企业顾问集团董事长；10年专注中小型民营企业“分配、考核机制”培训咨询；10年磨一剑，独创《刘氏利润考核法》、《刘氏股权分配法》独步培训咨询界！【刘氏考核法八项基本原则】1、焦点原则：一开始就要求大而全，可行吗？循序渐进循循善诱、一步一个脚印！要找出最有价值、有激励能做到的指标；2、分段原则；3、交叉原则；4、加法原则；5、客户原则；6、共赢原则；7、阶梯原则；8、简单量化易操作原则温馨提示：以下内容全是精华，如果需要解决考核难题，请务必打印后，仔细研读。
我们坚信：有价值，才有进一步的合作。
刘氏考核法（小分配）一、考核搞不成功的原因：（百分制考核体系用“减法”）1、360°、KPi关键指标法等百分制考核体系错在哪里？上下抵触、形式化、没有足够的人和数据系统支持。
a、上下抵触。
是因为你考核的“道”错了，给所有人的感觉就是，你在想办法制约我，想办法扣我。
很多老板很可怜，公司想搞一套绩效考核，从上到下的干部员工都反对。
为什么上下抵触？老板从哪里抄了一套东西，给到人力资源就闭门造车。
然后推给干部，今年开始绩效考核，然后下面所有人都抵触，当所有人都抵触的时候，你会发现，老板也拿下面人没有办法。
所有的制度出台必须遵循规律，规律就是自下而上。
而老板出台制度，最喜欢的就是自上而下。
凡是至上而下的，就逆推，推行成功的几率非常的低。
为什么要自下而上，自下而上才有群众基础。
毛泽东就是利用群众力量的大师，他发明了一种方式，让群众去斗群众，他一个人坐在那儿看戏。
B、形式化。
什么叫做形式化？99%的企业都是搞一个百分制，最后一搞，这个多少分，那个多少分，全部一加，加起来100分，假设100分是1000元奖金，90分是900元奖金，最后你会发现，完全形式化。
月底，那领导看着那个表在那里想，这个工作态度给多少呢，最高分是10分，给9分吧，是不是这样的，是。
如果哪个领导秉公执法，某个员工这个月态度不好，直接给个5分。
然后那员工就来找领导，领导你是不是跟我过不去啊，别的领导都是给我90分，就你给我60分。
你会发现这个领导根本就工作不下去，然后就凭感觉，这一项10分，扣你一分，最后全部加起来都是九十几分。
绝大多数的企业做考核都是跟大企业去学，海尔做什么，蒙牛怎么做，结果拿回来水土不服。
大企业跟小企业的情况完全不一样。
海尔的那套好不好，好！可是，人家是奔驰S600的发动机，你是拖拉机的机身，你小嘛，然后把它那发动机往你拖拉机上一装，呜，散架了。
散了能不能怪他发动机不好，不能，是你们之间不匹配。
c、没有足够的人、数据系统支持。
管理咨询行业几乎所有的老师，在讲考核这一块，都是跟大企业学的。
比如说，海尔、蒙牛等。
他们告诉你，第一个，人力资源你得给我配5个人，一个负责考核的，一个负责收集数据的，一个负责绩效评审等等，第二个，你要给我上一套数据系统；第三个，必须给我搞几个月的培训。
这老板一算，人5个，一年50万不见了，系统一上，一年100万不见了，培训一搞，50万不见了，最后一算，要200万。
这老板一想，他讲的很有道理，可万一没有搞成功，这两百万投下去，就扔掉水里面去了。
这两百万什么时候能赚回来都不知道，然后绝大多数老板一算，不行，还是不搞。
然后他们会告诉你，你不能按照我的要求、方法去做，做不好不能怪我。
过去共产党和国民党打仗，国民党打败后，国民党那将军很不服气，说，我找你们最高领导人来，我要跟他理论一下。
共产党将军来了，国民党那将军说，打仗哪有你这样打法。
共产党说，那么说按照你的方法来打，那咱们今天就掉过来了。
国民党是飞机大炮美式装备，我们是小米加步枪，我们就该用小米加步枪的方法，这个才是道。
所以，我没有专门的人，没有数据系统，没有系统的培训，怎样考成功？这样才是真本事。
2、为什么市场上的考核体系是错的：我们有个客户，04年开始搞绩效考核，搞到现在搞了8年，到目前来看，作用不是很明显。
是什么原因不明显？不能怪任何人，尤其不能怪人力资源，当然也不能怪老板，那市场上提供给大家的那套考核体系有问题。
既然体系都有问题，所以你用的方法一定有问题。
比如在座我们有的在学分配，你也上过某某大师的股改，也有人上过聚成某某大师的分配，但是你发现，你基本上是操作不了，为什么操作不了？因为他是给你按照大公司大框架去操作。
你才几千万一年，人家已经是上市公司，人家是几千几万人，所以，你用就不好用。
3、市场上用的都是什么考核体系？我个人打了比较，就是飞机+大炮的方式，正规军的方式；比如抗战时期，美国人用的就是正规军的方式。
咱们民企比较适合什么？小米+步枪的方式，因为你不是正规军。
4、市场上的考核体系错在哪里？错在整个体系设计的原则是：站在企业的角度。
所以，咱们企业搞考核，你不把这个角度转换过来，你不变成站在干部的角度，你很难搞成功，不能说是绝对没有可能，你要搞成功，那是非常的难。
只有是站在干部的角度，然后兼顾企业的利益，这个考核才容易成功。
5、考核为什么要站在干部的角度，同时兼顾企业的利益？你要是只顾企业的利益，干部抵触，老板一定头大，搞不下去。
所以，整个体系要变成：以干部为主，考虑他所有的利益，包括他的心态；同时不能破坏企业的利益，让企业有附加的价值在，你会发现就很平衡了。
比如，我们讲一个很简单的道理，我们民企基本上都是在用百制，设计n多项目，一旦哪一项没做到，那项可能扣5分，那项可能扣3分，那套是建立在什么基础上呢？是站在企业的角度。
6、什么是站在干部的角度？我为什么说那过去那套体系是站在企业的角度，因为：它是基于企业认为一个干部把他的工作做到完美，是理所当然的。
所以，你做不到完美就要扣啊。
比如，员工流动一个扣3分，建立在员工不该流动的基础上。
但是，事实情况是几乎每家都会有一些流动。
但是，站在干部的角度怎么考？很简单，你做到70分应该是很不错的，但是你今年做了75分，你比去年还进步了8%左右；如果变成80分，进步了15%，我这样讲理解吧？这才是站在干部的角度。
7、站在干部的角度怎么考？比如：考人员流失率。
去年你篇二：一个HR眼中的绩效考核管理体系一个HR眼中的绩效考核管理体系绩效考核管理体系是上级和下级之间持续对话的过程，这才是绩效考核管理体系的实质。
绩效考核管理体系的实施中最大的问题不在于考核指标的设计、考核表设计等等技术细节，最大的障碍在于管理理念。
你怎么看待绩效考核管理体系，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效考核管理体系的看法决定了你的操作思路。
HR都应该知道的绩效考核管理体系法则提到绩效考核管理体系，很多人首先想到的往往是奖惩问题。
事实上，绩效考核管理体系的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的，而不是仅仅对结果的考核。
“一人一把号，各吹各的调”就是目前多数企业的绩效考核管理体系模式，简单粗暴但是已经out了。
目前最in的绩效考核管理体系模式是“一级考”——简单粗暴却有效。
“一级考”：怎么考？郭枫阳——思维管理专家。
原小米、LG高级讲师。
10余年中外企业管理实战经历，曾在LG、小米等多家中外知名企业担当培训经理、高级讲师等不同职位！精通思维分析、心理学，长于工具应用，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。
孙祺，作为沿海地产人力资源部高级经理，对于绩效考核管理体系管理他比较认同“一级考”模式。
“多数的行业包括现在的金融业，跳出简单绩效考核管理体系模式的绩效考核管理体系管理方式都是很少见的。
”他说。
“一个企业的灵魂是团队合作精神，而‘一级考’这种简单有效的模式不仅跳出了简单的绩效考核管理体系模式更凝结了团队的合作精神。
”集团考核城市公司和板块公司的总办，城市公司和板块公司的总办成员对下级进行考核，依此类推，完成“一级考”。
过程中会涉及到各种重要的节点，如开工、竣工、入住，甚至一些特殊的情况，其中任何一个节点出现问题，结果都会出现意外。
为了公司利益最大化，一个出于人性层面的弹性“一级考”也是可以有的。
“一级考”：“考的是什么？”正如一枚硬币拥有正反两面，“一级考”的弊端在于绩效考核管理体系压力无法传到位，导致误工。
“一级考”属于“全民总动员”的方式，考验的不仅是管理者，还有团队的合作精神。
这种模式的好处是一线员工不会有过大压力，全线员工自发建立沟通机制。
新绩效考核管理体系模式一：拆分奖励常在路边走，哪儿能不湿鞋？以房地产行业为例，不仅万科和绿地这样的行业巨头，甚至所有房地产企业都在抱怨——依然在做没有太大意义的状态性考核或常态性考核。
“强制正态分布是结果展示，但是我们不主张末位淘汰。
正态分布就是为了给大家一个调整并优化的空间。
”孙祺所在的沿海地产正是这样做的，这样还能让员工更多的认识自己。
旧的不去，新的不来。
怎么改革？新绩效考核管理体系模式可以在不考虑整个突破的前提下，把一些奖励做一些拆分和分解，给员工更多的态度空间，也让负责人有自己更好的手段。
第一，将所有的奖金进行拆分，拆成销售奖、进度奖、融资奖、开发奖等分配给员工。
第二，将所有的奖金按比例来分，从绩效考核管理体系的角度来说，改变考核的对象，让管理者成为整个绩效考核管理体系模式中的考核对象。
对于员工来说，同时也是侧面的激励，这些也是根据绩效考核管理体系周期的变化而变化的。
不管怎样，对各方都是有好处的，毕竟大家好才是真的好!总的来说，改善绩效考核管理体系这个事儿更多是应该注意人的层。
