沃尔玛独特的经营之道

沃尔玛的价格策略——“天天平价，始终如一”“一站式”购物模式二、天天平价１、天天平价、让利顾客。

沃尔玛特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。

沃尔玛提出：“销售的商品总是最低的价格”。

为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客。

这是沃尔玛与凯马特等竞争对手所不同的，竞争对手通常制作一周特价宣传页来吸引顾客，大部分顾客也来商店寻找特价商品。

这种特价的促销往往带来问题：顾客怀疑商店内其它商品的价格不真实；特价商品在店堂内难以发现，或已经售完。

实际上，要保证所有商品的价格都比竞争对手低是不可能的，但沃尔玛始终在寻找一较低的商品价格来满足顾客的需求，并通过各种可行的方式降低商品的价格，提供最合理的价格。

２、争取低廉进价。

在进货中，沃尔玛避开一切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。

早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。

更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。

沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行。

美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。

3、控制营销成本。

为降低产品价格，沃尔玛对营销成本的控制非常严格。

沃尔玛的广告开支只相当于西尔斯（美国第二大连锁店）的1/3，每平方英尺销售额比凯马特（美国第三大连锁店）高一倍。

沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。

营销成本的降低拓宽了沃尔玛的利润空间。

沃尔玛的经营宗旨是用贩卖便宜来吸引顾客，高效的管理带来低廉的管理成本。

沃尔玛的“女裤理论”如何样实现作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛大概一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。

现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。

留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。

我们有必要了解沃尔玛。

天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。

假如售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。

那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。

在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、关心供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。

巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。

巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。

操纵成本首先是厉行节约。

在沃尔玛中国总部，大伙儿看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。

在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钞票”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得悲伤。

其次对商品优胜劣汰。

每家店都要依照不同的地区和人文环境，依照顾客需求的变化，选择销售不同的产品。

这项工作的目的在于让货架上的商品永久差不多上适销的商品。

第三是降低仓储成本。

沃尔玛还有一个特不有意思的降低成本的方法，确实是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，如此可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。

扩张：手法慎重步伐不停在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。

因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在：提高服务质量。

当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。

沃尔玛的方案引言沃尔玛（Walmart）是一家全球领先的大型连锁零售企业，总部位于美国。

为了更好地满足顾客需求、提高运营效率，沃尔玛不断开拓创新，采取了一系列的方案和战略。

本文将介绍沃尔玛采取的一些重要方案，以及这些方案对沃尔玛的影响。

1. 布局优化方案为了提高沃尔玛的经营效率和顾客的购物体验，沃尔玛采取了布局优化方案。

这个方案以数据驱动的方式进行，通过分析销售数据和顾客行为数据，沃尔玛能够做出更加科学的布局决策。

沃尔玛采取了以下策略来优化布局：•仓储与物流布局：沃尔玛将仓储和物流中心建立在战略位置，以确保供应链的高效运作。

通过合理的仓储和物流布局，沃尔玛能够降低成本、提高运营效率。

•店内产品陈列：沃尔玛通过对销售数据的分析，确定畅销商品的最佳陈列位置。

同时，沃尔玛还根据不同区域的消费习惯和需求，调整商品陈列方式，以最大程度满足顾客需求。

布局优化方案的实施不仅提高了沃尔玛的运营效率，还增强了顾客的购物体验，使得顾客能够更方便地找到所需商品。

2. 精细化供应链管理方案沃尔玛采取了精细化供应链管理方案，以确保产品能够高效地调度和配送。

该方案包括以下几个方面：•供应链协同：沃尔玛与其供应商建立了紧密的合作关系，共享销售数据和预测信息。

通过供应链协同，沃尔玛能够更准确地估计需求量，调整采购计划，从而使得产品能够及时到达店铺，减少库存积压和缺货现象。

•物流技术的应用：沃尔玛投资大量资源来研究和应用物流技术，包括无人机、自动化仓库、物流大数据等。

这些技术的引入可以提高供应链的可见性和效率，加速商品的流通。

通过精细化供应链管理方案的实施，沃尔玛能够更好地满足顾客需求，提高库存周转率，并降低了成本。

3. 电子商务方案随着互联网的普及，电子商务在零售行业扮演着越来越重要的角色。

为了与时俱进，沃尔玛采取了一系列的电子商务方案。

•网上购物平台：沃尔玛建立了网上购物平台，为顾客提供在线购物的便利。

顾客可以通过电脑或手机，随时随地选购商品，并享受送货上门的服务。

沃尔玛的成功经验从1963年山姆•沃尔顿（Sam Walton,1918-1992年）在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，员工总数超过130万人。

2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。

2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。

沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。

所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一”这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。

沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。

为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。

沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。

“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。

实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。

在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。

80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。

当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。

沃尔玛十大成功法则
◆第一法则：全心经营，比别人更尽心尽力。

你对工作的热情，可以让你尽可能把工作做得更好，你身边的人也会因
此受你的影响；
◆第二法则：和同仁分享利润，视同仁为伙伴，你的行为要像一位为合伙人服务的领导者；
◆第三法则：订立远大目标，不断想出新点子，来激励并挑战你的同伴；
◆第四法则：凡事和同仁沟通，他们知道得越多越能理解，也就越关心事务。

沟通就是力量，你的收获足以抵消泄密
给竞争对手的风险。

：感激同仁对公司的贡献，任何东西都无法取代几句适时的真心感激话。

◆第五法则
◆第六法则：成功要大肆庆祝，失败则不必丧志，别把事情看得太严肃，轻松行事，你周围的人也会跟着轻松，做事
要有趣，表现你的热心；
◆第七法则：聆听公司内的每个人的意见，并设法让他们畅所欲言，将权下授，而下情可以上达，让员工将好的构想
提出来；
◆第八法则：超越顾客的期望，顾客就会一再光临。

对顾客做错了事，要诚心道歉，不可以找借口，在第一代沃尔玛
的牌子上就写着“保证满意”，现在还是这么写着；
◆第九法则：控制成本低于竞争对手，这就是你的竞争优势，如果你的经营有效率即使你犯了错误，仍然可以复原；
反之，即使你很聪明，仍然做不好事业；
◆第十法则：逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

如果走同一条路，那么选择不同的方向，就可以找到自
己的优势。

沃尔玛的文化沃尔玛被美国管理界誉为以企业文化取胜的公司。

公司实行低成本管理，员工的薪酬并不高，但公司平等、尊重、开放的文化氛围给予员工很高的满意度。

公司的三项基本信仰为“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”。

直呼其名：为消除等级观念，在沃尔玛，员工一律直呼其名。

这有助于营造一种顾客与同事都希望得到的温暖、友好的氛围，为大家提供一个愉快的工作环境。

多元化：尊重不同文化背景和价值观的员工，不容许任何就业歧视；尊重不同能力的员工，给他们提供均等的机会。

公仆领导：经理们被看作“公仆领导”。

山姆·沃尔顿说：“如果您想事业有成，那么您必须让您的同事感觉到您是在为他们工作——而不是他们在为您工作。

”员工教练：管理者还被视为员工教练，要求管理者现场指导，要用心聆听员工；传授自己所掌握的知识；给予员工反馈并辅导跟进。

公司主张管理者应该注重培养员工，“让他们做得比我们更好”。

门户开放：如果员工有任何想法或者问题，可以直接和上司（教练）商谈，而不必担心受到报复，也可以越级商谈，甚至可以直接向总裁沟通。

草根调查和基层会议：公司每年请第三方管理咨询公司做员工满意度的草根调查，调查结果向员工公布，也作为管理者改进的决策参考。

每个财政年度，公司各地的同事汇聚一堂，召开员工大会，探讨公司的问题，提出建议。

鼓励员工：公司认为，“如果我们把机会、鼓舞和奖励给予那些平凡而普通的同事，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的” 。

点子大王：“最好的点子来自于我们的员工” ；“在您的机构内将责任下放，促使同事提出好的点子并加以采纳。

您必须听取同事试图对您讲的话” 。

相互信任：“我们与员工之间的关系是一种彼此信任的合作关系。

这是我们公司能不断超越竞争对手，甚至超乎我们自己期望的根本原因。

”快乐工作：公司提倡“工作中吹口哨”哲学；反映其文化特征的沃尔玛欢呼是快乐、热情理念的体现。

沃尔玛的十项成功经营之道：规则一：敬业（Commit to your business）。

论沃尔玛的管理模式成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。

首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。

其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。

最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。

业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。

但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。

在中国市场，天天平价也成了其成功之道。

成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。

“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。

沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。

这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。

”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。

沃尔玛商业成功经验及不足沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司,其主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。

沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。

沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功,主要因素有：一、天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺,这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低"经营方式,硬是始终如一地做到了。

首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务,也不需要送货，但必须得到进货最低价。

其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。

最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱"的低价经营观念,它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

天天平价成了其成功之道。

二、高效的经营模式沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑.当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。

与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费,加快了物流的循环。

总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线.在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上.这种高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化.三、对顾客的服务在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中,为了节约人工成本,店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠,而无法享受到优质的服务。

供应商合作
与优质供应商建立长期战略合 作关系，实现采购、库存和物 流等环节的高效协同，降低成
本。
智能化供应链
运用物联网、大数据等技术手 段，实现供应链的智能化管理 和预测，提高供应链效率和准
确性。
绿色供应链
关注环保和可持续发展，推行 绿色供应链管理，促进供应商 采用环保材料和节能技术，降
低碳排放。
04
内涵
沃尔玛企业文化包括五个方面：顾客至上、尊重员工、追求 卓越、关注细节和持续创新。
沃尔玛企业文化的历史与发展
历史
沃尔玛企业文化起源于美国，由山姆·沃尔顿于1962年创立，通过不断发展和 创新，成为全球最大的零售企业之一。
发展
沃尔玛企业文化在发展过程中，注重提高员工福利待遇、改善员工工作环境 、推进可持续发展等方面，形成了独具特色的企业文化。
学习文化
沃尔玛注重培养员工的学习意识，鼓励员工积极分享经验、相互学习。例如 ，建立内部培训体系，定期组织员工参加业务培训、领导力发展课程等，提 升员工的业务能力和综合素质。
基于合伙人理念的项目成功实施案例
合伙人理念
沃尔玛将员工视为企业最重要的资源，推行“合伙人”理念，即企业与员工共同 发展、共享成功。例如，通过员工股票购买计划、利润分享等措施，将员工的个 人利益与企业发展紧密联系在一起。
影响力。
THANKS
客户反馈渠道
建立客户反馈渠道，鼓励客户在购物过程中和购物后提供对 沃尔玛企业文化的评价和建议，及时了解企业文化在顾客心 中的形象。
社会责任评估
环保责任
评估沃尔玛在环保方面的表现，如节能减排、循环经济等，以树立企业良好 的环保形象。
公益事业
评估沃尔玛在公益事业方面的投入和贡献，如捐赠、慈善事业等，以提高企 业的社会责任感。

营销策略
上
售
线
销
1
公司简介
2
市场分析
3
运营现状
4
营销策略
5
小结
小结
哈里·康 宁汉
山姆.沃尔顿最大、最老的 对手哈里·康宁汉这样评价： “山姆可称得上本世纪最 伟大的企业家。他所建立 起来的沃尔玛企业文化是 一切成功的关键，是无人 可比拟的。”
刘强 东
刘强东直呼“零售业的秘密都在沃尔玛的货架上“
威胁
机会
优势 劣势
优势（Strengths）
它以物美价廉、服务周到 和一站式购物而闻名
沃尔玛的一个核心竞争 力是由先进的信息技术 所支持的国际化物流系 统
1 2
3 4
沃尔玛的销售额在近年内有明 显增长，并且在全球化的范围 内不断扩张
优秀的人才是沃尔玛在商业上成 功的关键因素，为此沃尔玛投入 时间和金钱对优秀员工进行培训 并建立忠诚度。
沃尔玛国际 部成立
公司宗旨
01
天天低价 始终如一
02
顾客永远是对的 服务胜人一筹
03
满足顾客的多种需求 “一站式”服务
企业文化
顾客就是上帝
1
4 三米微笑原则
尊重每一位员工 2
企业 文化
5 公仆领导
每天追求卓越 3
6 公益慈善
1
公司简介
2
市场分析
3
运营现状
4
营销策略
5
小结
市场分析
SWOT分析法
产品 价格
1.供应链系统：首推绿色供应链，不仅要 物美价廉，还要环保，节能，透明这是沃 尔玛对1万多家中国供应商提出的新要求。 2.物流配送系统：包括高效的配送中心、 迅速的运输系统、先进的卫星通讯网络。 3.信息管理系统：沃尔玛所有的成功都是 建立在利用信息技术整合优势资源的技术 上。

向沃尔玛学经营理念与管理模式沃尔玛是世界知名的零售巨头，以其出色的经营理念和管理模式而闻名于世。

本文将通过分析沃尔玛的经营理念和管理模式，总结其成功的原因，并从中学习借鉴。

一、沃尔玛的经营理念沃尔玛的经营理念可以归结为“低价永远是王道”。

沃尔玛坚信，只有提供最低的价格，才能满足客户的需求，并赢得客户的忠诚和信任。

为了实现这一目标，沃尔玛采取了多项策略。

首先，沃尔玛注重采购和供应链管理。

沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作关系，通过大量采购获得低价，从而降低了成本并实现规模效益。

其次，沃尔玛高度重视日常运营的效率和精益求精。

沃尔玛通过优化仓储和物流系统，提高了库存周转率和运输效率，从而减少了经营成本，为客户提供了更低的价格。

另外，沃尔玛还坚持“每日低价”策略，定期降价促销，以吸引更多的消费者。

通过节约运营成本和提高销售规模，沃尔玛成功地实现了低价战略。

二、沃尔玛的管理模式沃尔玛的管理模式以效率和创新为核心，其成功的部分在于以下几个方面。

首先，沃尔玛重视员工培训和激励。

沃尔玛注重为员工提供专业的培训和发展机会，使其具备更好的服务能力和专业素质。

同时，沃尔玛通过奖励机制和晋升途径激励员工的积极性和创造力。

其次，沃尔玛强调简化和标准化的管理流程。

沃尔玛推行了先进的信息技术系统，通过电子数据交换和自动化流程，实现了销售、采购、库存等信息的实时监控和管理，提高了工作效率和准确性。

另外，沃尔玛在企业文化方面也做出了许多努力。

沃尔玛倡导“家庭一样”的工作环境和团队合作精神，鼓励员工积极参与社区活动，并为员工提供灵活的工作安排和福利待遇。

三、沃尔玛经营理念与管理模式的启示沃尔玛的成功启示着一些经营者和管理者可以借鉴的重要思想。

首先，低价策略是吸引客户的核心。

企业应该通过提高供应链管理和优化运营流程，降低成本，为客户提供更具竞争力的价格。

其次，员工是企业成功的关键因素。

通过积极培训和激励机制，激发员工的创造力和积极性，提高员工的服务品质和工作效率。

天底下怎会有这样的事情呢？让我们解读一下沃尔玛的“天天平价，始终如一”吧。

实际上，商场里永远只有部分商品如此打折。不仅是部分商品打折，而且是轮流打折——今天是日用品打折，明天是调料打折；这周是烟酒打折，下周是食品打折。其他商品呢？其他商品的价格与别的超市的价格没有区别。沃尔玛真实的营销状况就是这样的。
每个到过沃尔玛超级市场的人都知道，凡是在沃尔玛购物的人都有一张印有“Wesellforlessalways”英文字样的消费凭据，意思是“天天平价，始终如一”。
如果你问沃尔玛的员工：“沃尔玛的经营秘诀何在？”他们一定是这样回答：“便宜。”接下来他们还可能会举例说沃尔玛以五元钱进的货只卖三元钱。
先说消费者。那些知道商品打折又意欲购之的消费者显然愿意前去购物，但去超市是要花车费和时间的。既然花了车费和时间，哪能只购买打折商品呢？那些不知道商品打折的人又会怎样呢？虽然不知道具体打折的是些什么商品，但既然有打折商品，别的商品又不比其他超市贵，为何不去沃尔玛呢？
再说厂家吧。沃尔玛的“天天平价”虽然使商品的平均单价降低了，但由于成功吸引了消费者且提高了销售量，其总利润不减反增。为了最大限度地增加销售量，沃尔玛不可能让所有人事先都知道具体打折的商品。它就是想要让一部分人知道哪些商品正在打折，又要让一部分人不知道哪些商品正在打折。这大概就是“天天平价”表现为轮流打折的由来吧。
“天天平价”要以低廉的成本和优质的服务作支撑。沃尔玛正是通过如下一些措施来降低成本和提高服务的：
其一，实施仓储式经营管理。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的繁华地带。
其二，与供应商密切合作。通过电脑联网实现信息共享，供应商可以在第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

沃尔玛的成功之道谈到沃尔玛，首先想到的是世界零售业巨头，500强之一。

便宜的商品，优质的服务。

这些，是我们没有上供应链管理这门课程，没有听同学们介绍前的印象。

而在上了课，对沃尔玛有了更深层次的理解后，对其能够拥有如今的成就，也有了新的体会。

一：沃尔玛的宗旨是“帮顾客节省每一分钱”。

所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。

严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。

每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。

”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。

他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。

”二：舒适的购物环境、优质周到的服务。

在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。

凯马特(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。

虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。

在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。

在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语： 1．顾客永远是对的。

2．顾客如有错误，请参看第一条。

这是沃尔玛顾客至上原则的一个生动写照。

有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的。

”三：“一站式”购物。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。

在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。

案例分析：沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展,已经成为世界上最大的连锁零售商。

2002—2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。

沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。

其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面:1.天天平价--低成本核心竞争力的培育零售业的关键是顾客满意度。

“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。

这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加价率。

要保证低价格竞争战略的实施,关键是低成本核心竞争能力的培育,其前提就是要从各个环节降低成本：(1）控制进货成本进货成本是零售企业成本控制的关键。

在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货.尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。

集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。

二是和供应商采取合作的态度.沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持,通过电脑联网,实现信息共享。

供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。

供应商因效率的提高而使成本降低,沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势,将从中获得的优惠让利给顾客。

（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。

沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。

沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制.(3）降低经营成本沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上.在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。

WAL•MART2004年，沃尔玛以其2630亿美元的销售收入连续四次登顶世界500强企业之首。

1962年，沃尔玛建立了第一家连锁商店。

1970年，沃尔玛建立了第一家配送中心。

从次，他走上了快速发展之路。

2001年，沃尔玛的销售总额突破2000亿美元，年均销售总额净增长近160亿美元，荣获世界500强企业之冠。

冰冻三尺，非一日之寒。

沃尔玛从一家小杂货店发展成为当今世界上最大的零售企业，必有其独特的经营之道。

No.1 小城镇包围大城市：沃尔玛开店选址的独家窍门。

选址是成功的关键因素之一。

山姆-沃尔顿的乡村情使沃尔玛抓住了同行的软肋，先在小镇开店，避免了进入阶段的遭遇战，然后步步为营发展到大城市，最终一举成为零售业巨头。

No 2 滴水藏海：从小商品做出来的大企业。

沃尔玛从卫生纸、牙膏、牙刷起家，遵循“薄利多销”的原则。

埋头苦干，发展成为世界第一大公司。

*A 眼睛要盯着顾客而不是竞争对手。

*B 毫厘不弃。

零售业竞争十分激烈，投身其中不能渴求一本万利，只能锱铢必较。

*C 关注穷人的购买力。

8D 不能只提供廉价的商品。

服务胜人一筹，员工与众不同。

顾客至上*E 细分市场。

针对不同目标的消费人者采取不同的经营方式。

No3 天天平价：沃尔玛的低价经营策略。

*A 进货成本控制法。

这是零售业连锁企业成本控制的关键。

沃尔玛采取中央采购制，直接从企业统一进货，在固定的时间结算。

在大批量进货大批量销售的强力支持下，沃尔玛实现了营销良性循环最大化。

*B 物流成本控制法。

沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统，不仅大大降低了存货量，而且大大加快了资金周转速度，使物流费用率比同行低60%以上，游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。

*C 营销成本控制法。

沃尔玛90%的商品均是从生产商直接进货，35%以上商品是沃尔玛的自有品牌，其分销成本降至总销售额的3%以下，形成了无与伦比的竞争优势。

*D 广告成本控制法。

“always low prices”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的媒介。

沃尔玛经营理念及管理模式沃尔玛在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

这是因为他有着不同的管理模式和经营策略。

一、管理模式店面设计标准化。

所有新开业的零售店的店址选择都按统一标准，店铺面积大小、店铺装饰、商场货架尺寸、商品摆放位置、商品标牌放置等等都由公司统一规定。

店铺的内部装饰、店面商标要求及商场货架尺寸都由公司统一设计和制作。

为了顾客挑选商品时观看价格标牌的方便，公司一律要求所有商品的价格标牌都挂在货架上。

组织结构扁平化。

公司根据业务单元分为四个事业部，事业部下设区域总裁、区域经理和店铺经理。

沃尔玛按业务分为折扣店事业部、购物广场事业部、山姆会员店事业部和家居商店事业部。

事业部总裁管理所有区域总裁，每一个区域总裁管理12个区域经理，一个区域经理管理所在区域的店铺经理，管理责任层次分解，但从下到上的反馈信息是没有级别和层次的。

沃尔玛老总的办公室从来不关门，鼓励和倡导公司员工与公司老板对话。

管理程序规范化。

沃尔玛在管理上要求三个标准：一是日落原则，即今天的工作必须于今日日落之前完成，对客户的服务要求在当天予与满足，绝不延迟；二是比满意更满意的服务原则，给予客户更好的服务，这种服务超过客户原来的期望；三是“10英尺原则”。

要求员工无论何时，只要顾客出现在你10英尺距离范围内，员工必须看这个客户的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮助。

二、经营策略沃尔玛通过倡导低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想。

那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？⒈费者定位策略:沃尔玛打出的标题就是天天低价，目标人群就是普通的家庭，中低层消费者。

⒉商品结构策略：沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。

商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底退佣及资金占用费等所取得的收益。

关于沃尔玛超市经营以及管理方式分析报告姓名班级学号时间沃尔玛超市经营管理方式分析:为了分析沃尔玛超市的经营与管理方式，我前往沃尔玛超市实地进行调查访问，结合调查访问内容以及网络资料得到的结果如下：超市的管理就是想方设法降底销售成本和管理成本，提高营业利润。

因此成功的超市它都有一套规范的管理制度、优质顾客服务体系和独特的商品管理。

沃尔玛，一个世界500强的零售巨头于1996年进入中国地目前在中国有2万多名员工，在华的总投资额超过17亿元。

沃尔玛在国内发力自有品牌后，不断剔除同类品牌，低价策略推自有品牌，让处于零供中间环节的区域代理商苦恼不已。

发力自有品牌，向利润看齐，奠定“霸主”地位，成为商超共识对品牌供应商而言，最大的对手已非同行竞争者，而是“沃尔玛们”。

这种携大量自有品牌的商超，正在攻陷各地，蚕食其他品牌的零售份额。

零售巨头沃尔玛在发展自有品牌方面，无疑走在前列。

截至目前沃尔玛在中国已经开发了十多个自有品牌。

自有品牌，正在成为各大商超提高经营收益的共识。

沃尔玛最主打的个品牌分别是“惠宜”，主要覆盖食品和非食品；“明庭”，主覆盖家居用品；“简适”，主要覆盖服装产品。

目前商超盈利基本都靠进场费、广告费等费用，而由于政策的打压，依靠高额收费维持利润的道路已经走不通，而零售差价越来越小、商品同质化严重等现状，使零售企业难有新的盈利点。

“自有品牌是由零售企业指定供应商生产，贴有零售企业品牌的产品，零售企业从设计、原料、生产到经销进行全程控制，在贴牌零售卖场与其他商品共同销售。

”河南商业协会会长张慧玉如此说。

“低价、品质有保障是其鲜明的特点。

”张慧玉表示，商超发力自有品牌，是确保核心竞争力的有效手段。

发展自有品牌可以节省营销和广告投入等中间环节，其自有品牌价格比同类产品20％~30％。

一业内人士透露，没有渠道和推广费用，因此与同样规格的品牌货品相比，自有品牌商品零售价一般要低20％左右，而利润却高10％~20％。