集团国企方案

国企混改方案范文国企混改意思

国企混改，全称是国企混合所有制的改革。是指在国有控股的企业中加入民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是国家控股主导的企业，来参与市场竞争。但混合所有制的目的并不是为了混合多方资本而混合，最终目的是为了让国企在改革中能够增加竞争力和活力，为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力能够培养竞争力和创新力的治理体系。回顾近几年国企改革进程，政策体系已逐渐完善，改革的多项工作也在逐步扩围。如在央企层面，国家发改委在石油、天然气、电力、铁路、民航、电信、军工等行业和领域，选择 19 家企业开展重点领域混合所有制改革试点，实现了向社会资本放开竞争性业务。

以联通混改为例：

中国联通是我国电信三巨头中唯一一家集团整体混改的试点公司。

但是，我国电信三巨头，为何就只有联通要混改？

在业内看来，中国联通在三大运营商中业绩最低，用户数最少。

以 xx 年营收来看，中国电信是中国联通的近 1.3 倍，中国移动则是中国联通的 2.6 倍；

以 xx 年净利润来计，中国电信约为中国联通的 30 倍，中国移动则是中国联通的 172 倍；

从 xx 年资产负债率看，中国联通高达 62.57% 居首位，中国移动、中国电信分别为 35.43%、51.52%。

说到底，就是竞争力不足，需要混改。

这混改要怎么改？

1、引入投资者

这次联通混改引入了腾讯、百度、京东、阿里巴巴、滴滴、光启、网宿科技、用友、还有中国人寿、前海木基金等多家公司，这些战略投资者合共出资 747 亿。

2、转让股份

由联通集团向结构调整基金协议：转让其持有的约 19 亿股股份，转让价款约 129.75 亿元。

3、股权激励

向核心员工首期授予不超过约 8.48 亿股限制性股票，募集资金不超过约 32.13 亿元。

(某国企集团)

人力资源部2013年工作总结及2014年工作计划

一年来，人力资源部紧紧围绕公司年初“两会”精神和发展目标，深入贯彻人才强企战略，落实年初工作部署，以基础管理为重点，不断完善制度管理体系，大力推进人力资源信息化管理；以“十二五”人才规划为指引，建立人才梯队，完善人才培养机制；以业务转型为主线，加大人才招聘和引进力度；以管理提升为契机，深入开展人力资源管理提升活动；以三项制度改革为指导，构建激励约束体系；以党的群众路线教育活动为载体，推动人力资源管理工作持续改进。为认真总结经验，查摆问题，分析解决，努力做好人力资源管理各项工作。现将本部门2013年的工作总结如下，并对2014年主要工作做出初步安排：

一、公司人力资源各项指标完成情况

（一）公司人力资源概况

2013年末，公司共有员工11***人，其中，男性8***人，占76.27％，女性为2***人，占23.73％。具有高级职称人员4**人，共有一级建造师1**人（次）。2013年全年新增职工7**人，减少职工 12**人，净减员5**人，与2012年末11***人同比降低4.41 %。

（二）集团公司考核指标完成情况

集团公司考核指标中涉及人力资源部的有三个指标，预计完成情况如下：

1、工资总额预算执行控制。2013年10月集团公司正式批复的工资总额为5****万元，预计全年发放工资总额为5****万元，预算执行率为99.8%，可以满足集团公司批复要求。

2、全员劳动生产率

（1）人均劳动生产率：2013年公司产值为84****万元，平均人数为11***人，人均劳动生产率为73.**万元/人.年。

（2）劳动生产率增长率：比去年增长16.32%。（2012年产值为75****万元，平均人数11***人，人均劳动生产率为63.**万元/人.年） 3、培训经费投入率：全年预算为9**万元，1～12月累计培训经费投入总额预计为9**万元（其中总部培训费2**万元），完成全年预算的94.44%，占工资总额1.804%，可达到集团公司考核要求。

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国企集团母公司对子公司管理之浅见

作者：苏璟

来源：《时代金融》2017年第21期

【摘要】随着国企集团设立子公司的步伐不断推进，母公司对子公司的各项管理存在一定的误区、盲区，子公司对自身定位也存在不符合市场经济规律的现象。本文从多角度阐述分析母公司对子公司的管理现状与子公司自身的管理现状，并提出相应的改进措施，促使国企集团健康有序发展。

【关键词】管理 改进措施 市场化经济

随着市场化经济的不断推进，许多国企集团逐步设立符合经营需要的各类子公司。但在日常运行过程中，由于国企集团的特殊市场地位，也存在部分弊端。

一、母公司对子公司管理现状浅析

（一）明贴暗补现象普遍存在

近年来，国企改革进程中对主辅分离提出了进一步要求，国企集团也逐步向多元化发展，大量子公司应运而生。子公司成立后，除来源于国企集团内部市场的经营收入外，更多的压力来自于在外部市场寻求机遇创收。母公司出于对单位整体稳定和持续发展考虑，通过各种渠道对子公司进行补贴，过于强调“授之以鱼”，用大量利润扶持子公司发展，甚至补贴子公司亏空。这种不讲原则和方式的发展手段，使子公司“等、靠、要”思想严重，市场竞争力严重缺乏，市场风险出现时不能及时有效应对。

（二）整体经营风险未得到有效重视

财务负责人委派制在很多国有企业集团得到重视和推行，对子公司的财务监管是母公司整体管控的重要一环。但是财务管理并不能主导和统领企业的一切经营行为，子公司在日常经营过程中，研发、生产、工程建设、对外担保、合同签订和履行等重要业务领域都存在大量风险，每一类经营风险都可能引发整体风险，都应引起母公司重视。而母公司往往只看到财务风险的重要性，忽略其余经营风险，也没有督促子公司建立相应的全面风险防控机制，子公司在风险防范中容易出现短板效应，从而造成损失。

国企集团管控的建设

作者：唐群杰

来源：《财会学习》 2018年第10期

摘要：集团管控是母公司通过子公司董事会影响子公司制度安排，从而实现集团企业对各级分子公司的有效管理。但是集团管控并不是简单狭隘盲目的“管”和“控”。国企集团管控的建设不仅要解决组织、流程和协同性问题，还要解决国企巨型组织运作、在体制和机制约束下的核心竞争力打造等问题，更应关注集团管控的创新与活力。这是当下国企集团管控建设的重中之重。

关键词：国企；管控；建设

一、新形势下国企集团管控建设的必要性

截至 2013年 12月 31日，全国国有及国有控股企业 (不含金融类企业 )共15.9万户，资产总额 118.1万亿元，实现营收 47.7万亿元，实现利润 2.7万亿元，上缴税金 3.9万亿元，占全国税收收入11.1万亿的35%。在推动我国经济保持中高速增长的进程中，国有企业是我国经济领域中最重要的组织者。然而国有企业总资产回报率从 2011年的 8.57%连续四年逐年下滑， 2016年仅为 4.38%。国有企业净资产收益率也从 2010年的 17.52%连续逐年走低。导致国企业绩下滑的原因很多，一方面外部竞争日益加剧，另一方面是内部管控不规范、不科学的弊端日益凸显，严重影响了业绩的提升，阻碍了企业持续快速地发展。因此，国企集团管控建设是使国有企业走出困境，保持国有资产保值增值的内在关键举措。

二、国企集团管控建设

国企集团管控的建设要以集团价值创造能力最大化为核心，在强化战略协同和风险管控的前提下，构筑结构、责权、流程三者共适运行的高效率组织，实施分层、分类、系统、科学、有序的动态管理，解决集团的协同管理和控制问题。

(一 )完善现代企业制度的建设，规范管控行为

建立健全权责清晰、制衡有力、运作规范的子公司法人治理结构，推进董事会规范建设，加快形成权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理的运行机制。通过董事会组成、权责范围界定、外部董事资格控制和培训，提高董事会的独立性、专业性和问责能力，落实董事会的权责，避免董事会功能“虚化”。