OPL管理规范
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OPL 实施管理规定
1、目的
通过推行OPL培训方案，达到鼓励员工积极参与公司的培训工作，将个人智慧和经验进行集体共享，
互相学习，从而提升员工专业技能，加快公司人才的培养，使之适应和促进公司持续发展的需要。
术语——OPL，One Point Lesson，一般被称为单点课程，又称一点课或 “我来讲一课”，是一种在现
场进行培训的教育方式。进行OPL训练时，员工集中在现场不脱产进行训练。单点课程OPL
的培训时间一
般为10 分钟左右的规定。所以，它还有一个名称，那就是叫10分钟教育。
OPL 是针对班组中某一人的疑问事项，包括技术问题或难点故障等等，由能够较好地解决问题、处理
故障的人员编写教材（一页到两页的简单教材），召集相关人员进行集中讲解，从而达到信息资源的共享、
经验的积累、教育效率的提高。
2、职责
2.1 OPL 评审委员会：审核OPL 教材。
2.2 总务部：负责OPL 培训管理办法的建设、实施和宣传推广工作，培训工作的规划并组织实施、控制
和记录管理。
2.3 各班组：由班组长带头开发OPL 教材，定期组织内部OPL培训，同时负责本班组OPL 教材管理工作。
3、OPL 的要求——（OPL作为一种特殊形式的在职训练）
3.1 课程内容：只有一项，所以叫“One Point 单点、一点”。一般是个人经验、窍门，不包括工艺技
术文件中已有的内容
3.2 题目要与现场活动相结合，如果是TPM 方面的OPL，那要与自主保养、设备保养等方面相关。 题目
不能太大，要能在10分钟左右讲完。
3.3 教材：一般使用1~2张A4 纸编写，图文并茂、简单易懂，能够让人一看就清楚。
3.4 课程开发者：一线工作人员。
3.5 课程讲授者：一般为课程开发人员。自己选课题、自己开发课程、自己讲解课程。但如果撰写人确实
不善于讲解，也可以由其他熟悉这个专题的员工代替作为培训讲师。
在推行 OPL活动的初期，一般是由一些现场管理人员和工艺技术人员来指导一线人员撰写，逐渐带动
所有一线员工参加到OPL 撰写和培训中来。 4、步骤及内容
4.1 OPL 发动：
企业和部门领导动员，号召每个员工把自己的智慧贡献出来，积极撰写单点课程教材。为了让大家动起来，
领导可以主动激发那些有心得和经验的员工，鼓励和帮助他们将自己的经验编写成单点教材，并鼓励他
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们上讲台来讲解自己的心得体会。
4.2 OPL 课题发掘：
课题挖掘可以从三个方面进行，一方面来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的
经验、智慧编成OPL；另一方面是基层管理者、小组长提出的攻关课题，要求员工动脑筋加以解决，而且
最终解决并总结形成培训教材的课题；也有一些是员工虽然做了某些具有指导和推广意义的工作或者变
革，但自己并不以为然，也不善于总结，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至帮助这个员工总结提炼
成的培训教材。
4.3 OPL 的撰写：
对OPL 的撰写虽然不能求全责备，但撰写的内容应该尽可能做到深入浅出、主题明确、简单易懂、逻
辑清晰，便于理解，便于实践运用。牵涉原理、理论内容以简单够用为主，避免长篇大论的理论描述。为
了不造成混乱或者误导，一定要明确分类。OPL虽然短小精悍，但仍应该体现5W2H，即讲的什么（What）
——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where）——应用的场合、设备；
何时应用，何时进行培训（When）—— 应用时机以及培训时间记录；为什么这样（Why）——原理，理论
根据；如何做（How）——方法、手段、工具的应用；做多少，做到什么程度（How much，How many）——
作业标准，作业规范，评价标准。
4.4 OPL 教材评审：
OPL 教材撰写完毕后统一由负责人提交给培训总务部，由总务部组织OPL 评审委员会对提交教材进行
审核。OPL 评审主要关注于OPL 的操作性与合理性。
4.5 OPL 培训：
OPL 教材审核通过后反馈给各部门，各部门根据生产安排情况，利用生产间歇等时间对相关员工进行
培训，后续新进员工也要进行OPL培训。培训后将培训记录表提交总务部，并将培训教材展示到生产现场
的管理看板上，这样可以方便更多员工利用空余时间对OPL 教材的学习和交流。利用这样循序渐进的方式 不断提高员工的技能水平。
4.6 培训效果评价
对OPL 培训效果评价有别于其他培训，主要侧重于对工作改善和绩效提高的积极作用。如果培训之后
改善了工作，提高了效率，减少或避免了损失，则说明这个OPL产生了很好的效果。
5、OPL 的管理
5.1 各班组的人员参照“OPL教材格式”撰写OPL教材，撰写好后提交班组负责人，由负责人汇总后统一
送交总务部，由总务部组织OPL评审委员会成员进行教材评审。
5.2 OPL 管理具体流程见：图1 OPL管理流程图。
5.2.1 审核或会审不合格的OPL 教材须向撰写人及班长说明不合格原因。
5.2.2 为充分发挥OPL 教材效果，OPL教材审核通过后班长及时组织内部培训，并关注培训带来的绩效。
定期向总务部提交OPL培训记录并如实反映培训效果，总务部随机抽查OPL培训落实情况及教材管理情况。
5.2.3 对实施效果好并推广性强的OPL总务部负责向其他车间班组推广。
图1：OPL管理流程图
流程图 说 明
撰写OPL教材
班组
负责人初审
提交总务部
评审
委员会审核
内部组织培训
看板上展示
入册存档
N
N
Y
Y
班组负责人进行初次审核，发现不足之处协助员工修改OPL 教材。
提交电子档OPL教材
总务部组织OPL评审委员会成员对OPL教材进行审核，审核通过的
情况应及时反馈给班组负责人。
由班组负责人负责组织内部培训并做好培训记录，定期将培训记录
及培训情况反馈到总务部。
培训后班组负责人将OPL教材贴在看板上，有效管理不让教材丢失。 一定时间后将更换下来的OPL教材入册存档，班组负责保管，可借
阅，但借阅者应办理登记手续，不能随意传给他人阅读。
6、OPL 评审及奖励方式
6.1 OPL 审核：
6.1.1 OPL 审核由OPL评审委员会审核，审核通过由OPL审核委员会会签，审核主要以实用性为考评指标。
6.1.2 OPL 评审委员会：
a．成员：由经理、总务人员、班组负责人、员工代表(1~2 名)等组成，每次参加评审人数大于3名。
b．要求：评审人员须秉持公平、客观、严谨的态度，认真对待评审工作。
6.1.3 每个OPL 需超过2/3(含)委员同意才算通过审核。
6.2 由一线员工撰写OPL 教材并通过委员会审核的，每篇奖励20元或价值相当的礼物。
6.3 根据OPL推进情况每半年进行OPL创作先锋评比表彰。
