基于EVA的管理层薪酬激励机制研究

基于EVA的企业绩效评价应用研究——以A企业为例基于EVA的企业绩效评价应用研究——以A企业为例一、引言企业绩效评价是管理者了解企业运营情况、制定合理决策的重要工具。

在众多的企业绩效评价指标中，经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）作为一种新型的衡量企业经济效益的指标，逐渐受到了企业管理者的重视。

本文将以A企业为例，通过对该企业的实际情况进行详细分析，探讨EVA在企业绩效评价中的应用，并对其优缺点进行评述。

二、EVA的概念和计算方法1. EVA的概念EVA是衡量企业长期经济盈利能力和经营效率的指标，它通过减去企业的资本成本来计算企业为股东创造的经济附加值。

EVA的核心理念是将企业经济盈余与资本成本进行对比，用于判断企业运营的效益和价值。

2. EVA的计算方法EVA的计算可以通过以下公式实现：EVA = NOPAT - (WACC × Capital)其中，NOPAT（Net Operating Profit After Tax，税后净营业利润）代表企业经营活动的税后净利润；WACC （Weighted Average Cost of Capital，加权平均资本成本率）表示企业所有资本的平均成本率；Capital代表企业的投入资本。

三、EVA在企业绩效评价中的应用1. EVA与传统指标的对比传统的财务指标如净利润、投资回报率等往往无法全面反映企业的实际经营情况。

EVA作为一种衡量企业经济效益的指标，能够更准确地评估企业的长期价值创造能力。

2. EVA的优点和局限性（1）优点：EVA考虑了企业的资本成本，能够更全面地衡量企业的经济效益；EVA能够促使企业管理者关注长期的价值创造，推动企业实现可持续发展。

（2）局限性：EVA的计算需要大量的财务数据，对企业的财务报表要求较高；EVA没有考虑到企业的风险因素，对于风险较高的企业可能不适用；EVA指标无法直接比较不同行业的企业。

基于EVA的企业薪酬激励机制研究摘要：随着现代企业制度的建立与完善，由于所有权与经营权的分离，企业所有者为使企业资源产出最大化，必须对经营者进行有效激励。

针对传统激励机制的缺陷，本文在分析了经济增加值(eva)指标的优越性的基础上，论述了基于eva的薪酬激励制度的合理性，并利用eva指标来设计相应的薪酬激励模式。

关键词：eva；资本成本；薪酬计划；激励机制中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)06-0019-02随着职业经理人制度的不断发展，公司股东必须解决好这样一个问题：如何才能建立一种有效的激励制度，使得职业经理人与股东的目标趋同，从而为增加公司的股东价值努力奋斗。

一、传统薪酬激励指标的缺陷传统薪酬激励计划有三个主要特点：其一，奖金的发放是根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润为目标来发放奖金最为常见；其二，奖金的发放是以实现最低赢利目标为前提的；其三，奖金支出有上限。

许多的绩效奖励计划都把目标业绩的80％作为“门槛”业绩，并规定低于“门槛”业绩的将得不到奖金，奖金发放的最高数额为目标值的120％。

在典型“80％-120％”奖金发放计划中，如果达到“门槛”业绩发放50％的目标奖金，如果达到最高限额的业绩，则发放150％的目标奖金。

这一方案存在以下几个主要缺陷：首先，以营业利润或资本回报率来衡量经营业绩，这与股东价值之间并没有显着的相关性，有人测算过仅为0.2-0.3％。

其次，“门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下一期，以实现当期业绩奖励最大化的倾向，从而事实上鼓励了人为调节经营指标。

第三，容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。

奖励计划通常是建立在经营目标的实现基础之上的，而且这一经营目标可逐年调整。

这意味着，管理人员必须考虑今年的营业完成情况会对下一年的经营目标产生怎样的影响。

在设计和实现公司预期利润目标计划过程中，管理人员有可能更多地考虑其个人工资收入的变化情况，而不是把主要精力放在如何努力使企业价值最大化上。

基于EVA中长期激励机制的研究作者：王秋霞来源：《商业会计》2012年第24期摘要：EVA 方法是一种有效的管理层激励方法，基于EVA 的激励机制把高管人员的薪酬与其业绩挂钩，能够引导高管人员为股东创造更多的财富。

本文首先介绍了传统激励机制的不足，然后阐明了EVA激励机制对于中长期激励的优越性，最后对EVA激励机制的构建提出自己的见解。

关键词：EVA 激励机制经营者在当今激烈的市场竞争环境中，建立现代企业制度是企业所追求的目标。

所有权与经营权的分离是现代企业制度的基本特征，它实现了传统企业所没有的资本与企业经营管理者和企业家才能的分离，是企业组织形式从低级向高级的发展，同时也在企业中产生了委托——代理关系。

目标或者说利益的不一致是委托和代理问题产生的直接动因。

要解决这一问题，降低委托代理成本，实现股东财富和企业利益的最大化，就必须设计出有效的经营管理层激励机制，以促使将经营者的行动和股东的利益保持一致。

经济增加值（EVA）的提出为管理层业绩评价及为建立有效的管理层激励机制提供了一个新的思路和解决方案。

一、企业中长期激励机制的现状及存在的问题就我国目前的企业状况而言，代理人的收入普通偏低，而且这些收入几乎是固定的，他们的报酬与业绩几乎没有相关关系，即使少数企业采用奖金或期权奖励等方式，收入的可变部分比重仍十分低，起不到应有的激励作用。

（一）传统薪酬激励机制的缺陷。

业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，业绩目标的达成中引起了许多“扯皮”行为，业绩目标制定之后，经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免以后年度制定难以达到的业绩目标。

以净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为业绩评价的依据，这些指标易被经理人员人为操纵，如经理们通过盈余管理提高当年的净利润、粉饰业绩来获得目标奖金。

传统奖金制度存在上下限，对业绩处于最低奖励标准之下或处于最高奖励标准之上的经营者起不到良好的激励作用。

EVA环境下薪酬激励制度研究作者：盖彦其来源：《城市建设理论研究》2014年第09期【摘要】一个好的业绩评价体系应该与管理者的薪酬挂钩，才能促使企业的经营者更加努力的提高业绩。

传统的薪酬激励制度本身存在的制度上的弊端，因而不能很好的发挥其激励作用。

EVA 薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金：如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。

正是这种激励机制把管理者的薪酬和公司目标相结合，促使管理人员更加努力的为股东创造财富。

本文从EVA薪酬制度形式、EVA薪酬制度的优势及应用时应注意的问题等方面对EVA 薪酬制度进行了系统介绍。

旨在促进企业管理者能为股东创造最大的财富。

【关键词】EVA 薪酬激励制度奖金计划红利银行股票期权中图分类号：C29文献标识码：AEVA(经济增加值：Economic Value Added)是一种基于价值管理的业绩评价方法，目前已被越来越多的企业所采用，近些年，在我国也得到较大的发展，国资委从2010年起就开始对中央企业采用EVA业绩考核。

EVA不仅是业绩评价指标，还包括薪酬激励制度。

基于EVA 的经营者激励机制能很好地克服传统激励方法所存在的缺陷，使经营者和股东的利益趋于一致，从而促进企业价值最大化的目标的实现。

一、传统的薪酬制度缺陷目前我国企业高层管理人员的薪酬主要由三部分构成，具体公式如下：企业高管薪酬=基本年薪+风险薪酬+各种福利。

基本年薪是根据企业所在地企业职工的年平均收入乘以一定倍数，然后再根据企业的规模乘以一个系数所得，也就是固定报酬形式，风险年薪主要指绩效年薪，是根据完成目标的情况制定。

此外员工的薪酬还包括带薪年假、培训计划等非物质部分。

但是从多年的实践经验来看，我国的薪酬制度并没有发挥理想的效果，其主要原因是薪酬的确定和计算不够科学，没有紧密与业绩挂钩。