助理人力资源管理师案例分析题1
案例一
神州公司是主要从事家用电器生产的企业，2001年由于内外部生产环境的变化，公司决定对员工的工资进行调整，主要是在原有的基础上提薪，而对公司内不同的人员类型，公司决定采用按身份提薪、按技能提薪和按工龄提薪三种形式。
张林是公司人力资源部的薪酬主管，由他为公司研发部门的技术人员设计一个按照技能提薪的方案，张林决定首选要考察员工的技能经验、工作态度、业务成绩、然后根据考察结果的得分情况，再确定员工的加薪水平。
假如你是张林，请为该公司设计出一个切实可行的技术人员提薪方案。
答案要点：
1、根据研发部门2001年对公司的贡献，确定提薪额度。
2、确定以能力为导向的薪酬结构。
3、所有人员考评，重点考评技术，把技能等级转化为提薪
（其中年龄工资技术培训占80%、岗位占10%、绩效点10%）等级。
4、根据考核结果，对号入座，计算出每个人的技能提薪工资额加津贴。
5、在总额不突破的前提下，可用自下而上或自上而下的方法编制提薪计划表，由研发部门负责人审批执行。
案例二
某企业的价值观和企业的战略如下：联系管理层和股东们的利益，建设一支高新技术水平的员工队伍，鼓励员工参与性，提倡团队合作，认同杰出成就，重视质量和客户的满意程度，迅速扩张，人才引进等，请制定该企业的薪酬策略。
答案要点：
1、按股东分配利益分享，保持长期效益激励机制。
2、以能力为导向为薪酬结构。
3、在等级设计中，级差不能太大，以利于共同发展。
4、进行奖励性调整。
5、实行薪酬与工作业绩挂钩，考核产品合格率，客户满意度，提高企业经营水准。
6、应该支付高于劳动力市场平均薪酬，吸引人才，使企业迅速扩张。
案例三
某企业销售部的一名司机，是位老职工，有三十年工龄，出于企业原来薪酬分配制度的不合理，造成该职工收入高于市场上该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按岗位评价结果确定岗位工资，司机岗位的工资也按市场价来确定，在薪酬测试时，怎样分析处理这位司机的薪酬。
答案要点：
1、进行市场薪酬调查，合理确定司机价位。
2、进行岗位评价确定薪酬等级。
3、与工作绩效挂钩，体现效率优先。
4、适当考虑工龄补助，体现兼顾公平。
案例四
在市场的激烈竞争中，企业对员工培训出现了两种情况：
一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的，即使对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身份也会大大提高，有远见的公司把培训当作是留住员工的激励措施和企业的动力之源。
但是，也有很多公司担心培训发生费用增加成本，培训后员工会更多地要求加薪或跳槽，于是不太重视培训，这其实是一种短见，这样只会使员工的素质停留在一个较低水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快地离开公司，久而久之，公司只留下一群平庸之辈，企业经营业绩也只能平平而已，甚至破产倒闭。
请根据以上两种情况分析，回答下面问题：
1、如何去说服后一种情况的企业负责人，使他重视企业职工培训？
2、你准备如何帮助他去规避培训风险？
答案要点：
1、建立稳定的劳动关系。
2、根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，明确双方的权利义务和违约责任。
3、支付高工资。
4、建立个人信誉档案。
案例五
促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方圆公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。同时，张某也缺乏同事的支持，个别员工甚至担心张某的新技术的采用会威胁他们的工作安排，而经常劝张某使用使用原有的习惯性的行为和技能。加上，与张某工作本身相关的一些因素，如时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等等致使张某应用培训所学到的新技能。
问题：1、如果你是方圆公司人力资源部的管理人员，面对张某培训成果难以实现的窘境，应着重从哪些方面去营造张某培训成果的转化环境。
答案要点：
1、培训的需求和对象应该与企业的目标相适应。
2、培训环境与工作现场的一致性。
3、培训回来后，施行方式、标准、工艺、适应克服老习惯，采用新方法，新标准。
4、加强对培训成果的认同宣传。
5、提供必要的转化条件（场地、设备、经费）
6、事先有培训报告，事后有培训成果转化报告，得到领导支持，得到真正的成果转化。
案例六
某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生，请你为该公司设计一个新员
工入职培训方案。
答案要点：
一、一般性训练：
1、介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。
2、向他们简介各部组织机构，作业流程情况。
3、各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。
4、向他们介绍各个部门主管。
二、专业训练
1、根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。
2、安排直属上司执行特定的业务指导。
3、制定见习流程。
4、小结——员工评价——组织部门评价——人力资源部签署意见——正式上岗
案例七：X媒体的组织结构
信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。
“人才是公司最重要的资产”铁丁说。
铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。
另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人
