TQM的基本思想和工作方法.pptx
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TQM(全面质量管理)ppt课件
68% 由于一线服务人员态度冷漠
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
精选PPT课件
17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
2021/4/14
精选PPT课件
44
为什么要测量质量？
2021/4/14
精选PPT课件
41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
2021/4/14
精选PPT课件
16
由于顾客不满意，公司会如此
迅速 地失去市场占有率
一个人投诉 （4%）
24个顾客不满意
但不作任何投诉 （96%）
不投诉的顾客中有六个 有严重问题（25%）
2021/4/14
精选PPT课件
17
由于顾客不满意，公司会如此迅速
地失去市场占有率（续前页）
在课程结束后，学员能够做到：
• 明确质量的定义 • 掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法 • 熟悉西格玛值的计算过程 • 描述达到六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
43
单元一 质量定义、 DPU和DPMO 与六西格玛
2021/4/14
精选PPT课件
44
为什么要测量质量？
2021/4/14
精选PPT课件
41
第二部分 六西格玛质量
兆维集团质量管理培训
第二部分 六西格 玛质量
1.顾客完 全满意
3.全面缩短 运转周期
4.组建团队 和以团队形 式解决问题
单元一 质量定义、DPU和DPMO与六西格玛 单元二 通向六西格玛质量的六个步骤
2021/4/14
精选PPT课件
42
第二部分课程目标
4
TQM的定义
• 首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管 理哲学。
• 其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基 础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾 客满意以及组织成员和社会的利益。
• 从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最 大化利益向体现企业的社会责任转移。
2021/4/14
QCD-LK-002 TQM工作方法基础知识介绍PPT模板
Think
PD AC
目标 达成
See
Draw
三、TQM之工作基础 评价标准
◎：（项目达成率≥105%） ○：（95%≤达成率＜105%） ▲：（80% ≤达成率＜95%） ×：（项目达成率＜80%）
统一的评价标准
三、TQM之工作基础 3、基础之三：基于事实的三现主义
经常去现场观察，才能发现应该做什么，应该改善什么？ —— 大野耐一
长期的 问题
阶段性 的问题
现状和目标/理 想状态的差距， 统称为问题
现状
阶段目标
理想状态
二、TQM之思考方法
内容回顾 站在客户的角度思考问题 从客户的角度定义职责 对问题的认识
三、TQM之工作基础
三、TQM之工作基础 1、基础之一：找到根本原因及制定对策
表面问题 潜在原因
现象(可感觉，可衡量) 问题表象
、分 析、 总结 ，并 组织
横向推广和共享 5WHY案例的收集
管理项目可视化的目的是为了更好地PDCA，以达
成管理项目目标。 5WHY案例的推广
实绩
75.0
75.0
75.0
76.1
76.1
76.1
78.0
78.0
DO
评价
△
△
○
CHECK 差异分析 ACTION 新对策/固化
精益改善案例 的推广不顺利
问题陈述：五发厂总装工段外装线上线工序在6月9日周一上班时，启动指示灯不亮，造成总装工段整
线停止流转，此故障发生过3次，对生产造成较大影响。
5WHY分析法
为什么
原因
对策
Why1 为什么启动指示灯不亮？
电源没电
烧保险 控制器PLC没输出
TQM基础课程入门篇课件
③ DST- PDCA循环
◆理解DST－PDCA循环的进程
Draw・See・Think - PDCA 循环
发掘课题
展开课题
描绘理想
思考应该做的课题内容
制作执行计划
实施计划
检查实绩
措施应对
Draw
See
Think
Plan
Do
Check
Action
想这样做
想是这样
改善
／标准化
学习
／分析
训练
／实行
计划
１
关联图法
２
亲和图法（KJ法）
系统图法
3
矩阵图
4
5
No
手法名
手法样式
7
PERT
PDPC
6
使用方法
整理分析问题现象间的因果关系（原因和结果，手段和方法），达到解决问题的目的。
为了达到1个目的，采用树状手法展开，寻求最佳对策方法。
由行列两要素构成，在表的交集处显示表达各要素的有无和关联程度的纵向 和横向的交叉点的关系。
120%的良品（YKK月报 1953.3）
◆所谓TQM的品质，指的是所有工作的质量。
◆讲究品质
③ 管理（ ）是什么
◆所谓管理（ ）就是活动的意思。
「为了持续性地高效率的 达成某目的（某项工作） 而要推进的必要活动」 所谓管理 不是马上联想到的强制以及束缚。
Principal Component Analysis
Program Evaluation and Review Technique
Process Decision Program Chart
箭头图解法
目的 整理混乱的语言信息追求事情的本质。
企业管理TQM全面质量管理培训教育PPT教学讲解课件
TQM 全面质量管理
适用于员工培训/入职培训/述职报告/项目分析PPT
输入企业名称
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
目 录 CONTENT思S考驱动成就 智慧开创未来
今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。 今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
人们为什么喜欢这种产品或服务而不喜欢那一种呢？
标 题 什么是质量
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。 今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
适用于员工培训/入职培训/述职报告/项目分析PPT
输入企业名称
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
目 录 CONTENT思S考驱动成就 智慧开创未来
今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。 今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
今天去看 了一下 昨天那 篇文章 的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
人们为什么喜欢这种产品或服务而不喜欢那一种呢？
标 题 什么是质量
今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。 今天去看了一下昨天那篇文章的收益 ，只有 四分钱 ，超级 超级少 ，不过 这一篇 的单价 比前面 几篇文 章都要 高。因 此虽然 这篇文 章的雪 阅读量 不高， 但最终 的收益 还是不 错的， 至少要 比前面 的一分 钱要高 一点点 。
TQM全面质量管理培训课程(PPT-84页)
❖ 过程成本法： 过程成本主要分析任一过程的符合性和 非符合性成本,并在此基础上节约或减少.
❖ 质量损失法： 质量损失法分析由于质量低劣而产生的 内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.
TQM讲义标准教材
51
质量成本
一般认为质量成本应由：
预防成本、 鉴定成本、 内部故障成本、 外部故障成本四个部分组成。
其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
TQM讲义标准教材
34
全面质量管理的含义
• 强烈地关注顾客 • 坚持不断地改进 • 改进组织中每项工作的质量 • 精确地度量 • 向员工授权
TQM讲义标准教材
35
为什么要进行全面质量管理？
• 缩短总运转周期 • 降低质量所需的成本 • 缩短库存周转时间 • 提高生产率 • 追求企业利益和成功 • 使顾客完全满意 • 最大限度获取利润
TQM讲义标准教材
8
质量
质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍 能把事情做好。
若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业 必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业 产品的顾客。
TQM讲义标准教材
9
质量
衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西 的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代 价”衡量质量，而不是用指数。
Байду номын сангаас4．防错
4. 1 什么是防错
4. 2 日常生活中的防错
4. 3 常见的防差错装置
TQM讲义标准教材
4
5. 数据分析常用工具
5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法
TQM讲义标准教材
5
质量
质量就是一种能使顾客对你的产品或服务 产生恋人般感觉的东西。
TQM的基本思想和工作方法
扩大漏斗的底部 补充漏斗
漏斗原理
从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带 来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越 多
从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原 因，增强快速购买的欲望
从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助 意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时 间浪费来减短销售周期
・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)
转动工作的
循环圈并将
如有问
其向上推
・
观察、分析 题则进行对
实施状况 应处理(标准化)
Ｃｈｅｃｋ Ａｃｔ
Ｄｏ Ｐｌａｎ
理想的
如及不管努理力，进则行会维滚护落
依照计划 实施
制订计划
管理状态 理想标准
下来。
持续改善
在日常工作中要管理什么
S•A
＜管理项目＞
区分 要管理什么
现在的潜在问题
・对应顾客抱怨速度慢 ・对可否一次修理好无预见
・销售费用超出预算 ・库存持续超标
・交车延迟持续3个月以上 ・无法马上回答交车时间的问题
・担任销售台数降低 ・已收车顾客的管理不够
・加班加到深夜 ・５Ｓ活动停滞
・销售和售后服务的合作不足 ・ＮGＨ活动停滞
如目的可完全做到共有，则就算是做 同一件事，“干劲”也会高涨。
通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目 标的完全共有
④日常工作中CAP-Do循环的运用
运用CAP-Do循环工作
・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从 CHECK 阶段开 始工作循环是很重要的。
・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。
录 目
漏斗原理
从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带 来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越 多
从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原 因，增强快速购买的欲望
从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助 意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时 间浪费来减短销售周期
・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)
转动工作的
循环圈并将
如有问
其向上推
・
观察、分析 题则进行对
实施状况 应处理(标准化)
Ｃｈｅｃｋ Ａｃｔ
Ｄｏ Ｐｌａｎ
理想的
如及不管努理力，进则行会维滚护落
依照计划 实施
制订计划
管理状态 理想标准
下来。
持续改善
在日常工作中要管理什么
S•A
＜管理项目＞
区分 要管理什么
现在的潜在问题
・对应顾客抱怨速度慢 ・对可否一次修理好无预见
・销售费用超出预算 ・库存持续超标
・交车延迟持续3个月以上 ・无法马上回答交车时间的问题
・担任销售台数降低 ・已收车顾客的管理不够
・加班加到深夜 ・５Ｓ活动停滞
・销售和售后服务的合作不足 ・ＮGＨ活动停滞
如目的可完全做到共有，则就算是做 同一件事，“干劲”也会高涨。
通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目 标的完全共有
④日常工作中CAP-Do循环的运用
运用CAP-Do循环工作
・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从 CHECK 阶段开 始工作循环是很重要的。
・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。
录 目
TQM全面质量管理part1.pptx
者(社会大众、潜在客户)视为顾客 阶段四：购买者、使用者、第三者外，同时
将公司内各阶段(后工程)视为顾客
所以,到底谁才是客户？
接受产品或服务或
都算是客户吗?
企业流程运作结果的组织或个人。
外部客户 客户
内部客户
现实客户 客户
潜在客户
客户是决定组织生存和发展的最重要因素， 服务客户并满足其需要是组织存在的前提。
3、服务的质量特性 4、魅力特性和必须特性
物美 价廉 服务好
内在美 外在美
产品功性能符合要求, 发挥最佳使用程度
产品外观设计优美,吸 引消费者,创造最佳魅 力程度
市场有竞争力
创造长久而持续 的市场销售率
售前服务 售中服务 售后服务
三好一公道
1.产品好 2.服务好 3.信用好 4.价格公道
三、产品质量产生、形成和实 现的过程
——抓质量教育和培训 ——制订质量责任制 ——开展群众性质量管理活动
2、全过程的质量管理
❖ 质量产生、形成和实现的整个过程是由多 个环节组成
❖ 每个环节的质量都会影响最终质量 ❖ 要控制影响质量的所有环节和因素 ❖ 体现两个思想：
——预防为主，不断改进的思想 ——为顾客服务的思想
全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客 的需求，终于满足顾客的需要”
4、多方法的质量管理
✓ 影响质量的因素有人、机、料、法、环、测 ✓ 应区别不同的因素采取不同的管理方法 ✓ 常用的方法包括：老七种工具、新七种工具 ✓ 新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水
1、产品——活动或过程的结果
产品可分为四大类： l硬件 l软件 l流程性材料 l服务
2、质量环的含义
质量环就是对产品质量的产生、 形成和实现过程进行的抽象描述和 理论概括。过程中的活动环环相扣、 互相制约、互相依存、互相促进。
将公司内各阶段(后工程)视为顾客
所以,到底谁才是客户？
接受产品或服务或
都算是客户吗?
企业流程运作结果的组织或个人。
外部客户 客户
内部客户
现实客户 客户
潜在客户
客户是决定组织生存和发展的最重要因素， 服务客户并满足其需要是组织存在的前提。
3、服务的质量特性 4、魅力特性和必须特性
物美 价廉 服务好
内在美 外在美
产品功性能符合要求, 发挥最佳使用程度
产品外观设计优美,吸 引消费者,创造最佳魅 力程度
市场有竞争力
创造长久而持续 的市场销售率
售前服务 售中服务 售后服务
三好一公道
1.产品好 2.服务好 3.信用好 4.价格公道
三、产品质量产生、形成和实 现的过程
——抓质量教育和培训 ——制订质量责任制 ——开展群众性质量管理活动
2、全过程的质量管理
❖ 质量产生、形成和实现的整个过程是由多 个环节组成
❖ 每个环节的质量都会影响最终质量 ❖ 要控制影响质量的所有环节和因素 ❖ 体现两个思想：
——预防为主，不断改进的思想 ——为顾客服务的思想
全过程的质量管理意味着全面质量管理要“始于识别顾客 的需求，终于满足顾客的需要”
4、多方法的质量管理
✓ 影响质量的因素有人、机、料、法、环、测 ✓ 应区别不同的因素采取不同的管理方法 ✓ 常用的方法包括：老七种工具、新七种工具 ✓ 新方法包括：质量功能展开、六西格玛、水
1、产品——活动或过程的结果
产品可分为四大类： l硬件 l软件 l流程性材料 l服务
2、质量环的含义
质量环就是对产品质量的产生、 形成和实现过程进行的抽象描述和 理论概括。过程中的活动环环相扣、 互相制约、互相依存、互相促进。
全面质量管理培训讲义TQM课件
案例三：某医疗机构的全面质量管理改进
总结词
该医疗机构通过实施TQM，提高了医疗服务质量，降低了医疗成本。
详细描述
该医疗机构引入了TQM理念，通过对医疗服务流程的优化和对医疗质量的持续改进，提高了医疗服务 质量，降低了医疗成本。同时，该医疗机构还通过TQM理念的应用，提高了员工的工作效率和服务质 量，进一步提升了医疗机构的竞争力。
统计质量控制方法
总结词：质量控制
详细描述：统计质量控制方法是一种利用统计工具来分析和控制生产过程的方法 。通过收集和分析生产数据，组织可以了解生产过程中存在的问题，并采取相应 的措施来提高产品质量和效率。这种方法在全面质量管理中发挥着重要的作用。
04
TQM的应用与实践
在企业中的运用
1 2
战略规划
持续改进与创新
持续改进
TQM认为质量是一个持续改进的过程，通过不断识别问题、 分析原因、采取措施和验证效果，实现质量的不断提升。
创新驱动
TQM鼓励创新思维和方法，通过引入新的技术、方法和工具 ，提高产品和服务的质量和竞争力。同时，TQM也注重对员 工进行创新思维和方法的培训和教育。
03
TQM的主要方法
案例四：某教育机构的全面质量管理探索
总结词
该教育机构通过引入TQM，提高了教育质量，增强了 学生满意度。
详细描述
该教育机构引入了TQM理念，通过对教育流程的优化 和对教育质量的持续改进，提高了教育质量，增强了学 生满意度。同时，该教育机构还通过TQM理念的应用 ，提高了员工的工作效率和教育质量，进一步提升了教 育机构的竞争力。
全面质量管理培训讲义 tqm课件
xx年xx月xx日
目录
• TQM概述 • TQM的核心理念 • TQM的主要方法 • TQM的应用与实践 • TQM的挑战与解决方案 • TQM案例分析
TQM教材PPT372课件
上回的FMC1/2
上回的FMC1/2 + 策略
Y
T Q M 成 果 ~ 3
講究工作的效果、效率
減少國內產品的庫存
月銷售2個月的基准
實 績
目 標
實 績
目 標
實 績
目 標
實 績
T Q M 成 果 ~ 4講究源自作效果、效率設備、模具週期縮短
目標概念
為 實 現 Q C D NO1 的 產 量 保 證
—— 符合客戶的需求
—— 改革每個人的工作方法
—— 更有效果、效率
向 即 使 在 市 場 低 增 長情 況 下， 也 能 獲 得 利潤 的 企 業 體 制 轉 換
提 供 Q、C、D 領 域有 頂 級 魅 力 的 商 品 、服 務
向效果好、效率高的企業體制轉換
例：
T Q M 具 體 做 什 麼 ？
實行計畫的製作
QCDSM
雙向
方針策劃、制定的方法
1.上年度的分析
2.分工職責分析
發行客戶的呼聲
和效率更好的地方作比較
重點策略的分析
上年度實績
上年目標
上年實績
方針策劃、制定的方法
3. 描 繪 前 景
將 來 理 想 的 狀 態
方 向 和 高 度
現 狀
VISION
4. 再 分 析 現 狀
將未來的方向具體化
結 果 系
工 序 改 進 和 日 常 管 理
1. 明確導致結果的工序 。2. 分析工序與結果的關係。3. 決定重點管理專案和管理水準。4. 用結果來重新調整管理專案、管理水準。
將 上 述 1～4 繼 續 展 開 叫 做 日 常 管 理
什 麼 是 管 理 項 目
預測工作是否按目的進行的專案。
上回的FMC1/2 + 策略
Y
T Q M 成 果 ~ 3
講究工作的效果、效率
減少國內產品的庫存
月銷售2個月的基准
實 績
目 標
實 績
目 標
實 績
目 標
實 績
T Q M 成 果 ~ 4講究源自作效果、效率設備、模具週期縮短
目標概念
為 實 現 Q C D NO1 的 產 量 保 證
—— 符合客戶的需求
—— 改革每個人的工作方法
—— 更有效果、效率
向 即 使 在 市 場 低 增 長情 況 下， 也 能 獲 得 利潤 的 企 業 體 制 轉 換
提 供 Q、C、D 領 域有 頂 級 魅 力 的 商 品 、服 務
向效果好、效率高的企業體制轉換
例：
T Q M 具 體 做 什 麼 ？
實行計畫的製作
QCDSM
雙向
方針策劃、制定的方法
1.上年度的分析
2.分工職責分析
發行客戶的呼聲
和效率更好的地方作比較
重點策略的分析
上年度實績
上年目標
上年實績
方針策劃、制定的方法
3. 描 繪 前 景
將 來 理 想 的 狀 態
方 向 和 高 度
現 狀
VISION
4. 再 分 析 現 狀
將未來的方向具體化
結 果 系
工 序 改 進 和 日 常 管 理
1. 明確導致結果的工序 。2. 分析工序與結果的關係。3. 決定重點管理專案和管理水準。4. 用結果來重新調整管理專案、管理水準。
將 上 述 1～4 繼 續 展 開 叫 做 日 常 管 理
什 麼 是 管 理 項 目
預測工作是否按目的進行的專案。
TQM基础知识 PPT课件
Q7-排列图（柏拉图）
注意点： 1.分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同的角度观察问题，把握问题的实质， 需要用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图分析方法 的目的。 2.如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。如果出现这种情况， 是因为调查的项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类 方法。
等
5
方针管理
1.所谓方针管理是什么？ 在企业组织中，作为达成经营目的一种手段，而制定的中・长期的经营计划，或者是为系统的达 成年度经营方针而进行的所有活动。 2.方针管理的推进方法
方针管理中，切实的实施PDCA的循环是非常重要的。 P：方针的制定（计划）；D：按计划行动（实行）；C：把握与计划之间的差异（检讨）；A：若未 能达成目标，应该明确其原因，以便修正计划或方案，进行体系的改善（处理）。
型
S4.探讨成功方案
S5.实施方案
现状调查 和
问
设定目标
题
解 原因分析/确定真因 决
制定对策
型
实施对策
S6.效果确认
S7.标准化与巩固措施
S8.反思、遗留问题 今后的计划
2020/3/29
12
流程图的符号
开始和结束
活动说明
决策或判断
2020/3/29
过程流程的流向
13
ＡＣＴＩＯＮ（处置）
决定目标
Q7与N7之间相关性
柏拉图 因果图 散布图
主要原因
直方图
控制图
2020/3/29
17
Q7-检查表
检查表分类： 1.检查质量分布状态的表格； 2.不合格项目检查表； 3.可交付成果缺陷部位检查表； 4.质量检查评定用的表格； 5.影响可交付成果质量的主要原因调查表。
注意点： 1.分类方法不同，得到的排列图不同。通过不同的角度观察问题，把握问题的实质， 需要用不同的分类方法进行分类，以确定“关键的少数”，这也是排列图分析方法 的目的。 2.如果“其它”项所占的百分比很大，则分类是不够理想的。如果出现这种情况， 是因为调查的项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类 方法。
等
5
方针管理
1.所谓方针管理是什么？ 在企业组织中，作为达成经营目的一种手段，而制定的中・长期的经营计划，或者是为系统的达 成年度经营方针而进行的所有活动。 2.方针管理的推进方法
方针管理中，切实的实施PDCA的循环是非常重要的。 P：方针的制定（计划）；D：按计划行动（实行）；C：把握与计划之间的差异（检讨）；A：若未 能达成目标，应该明确其原因，以便修正计划或方案，进行体系的改善（处理）。
型
S4.探讨成功方案
S5.实施方案
现状调查 和
问
设定目标
题
解 原因分析/确定真因 决
制定对策
型
实施对策
S6.效果确认
S7.标准化与巩固措施
S8.反思、遗留问题 今后的计划
2020/3/29
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流程图的符号
开始和结束
活动说明
决策或判断
2020/3/29
过程流程的流向
13
ＡＣＴＩＯＮ（处置）
决定目标
Q7与N7之间相关性
柏拉图 因果图 散布图
主要原因
直方图
控制图
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Q7-检查表
检查表分类： 1.检查质量分布状态的表格； 2.不合格项目检查表； 3.可交付成果缺陷部位检查表； 4.质量检查评定用的表格； 5.影响可交付成果质量的主要原因调查表。
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１．整理并明确问题
从过去就出现的问题
Ｑ（品质） ・顾客的抱怨数增加 ・一次成功的修理率低
Ｃ（成本） ・销售经费每年增加 ・库存车的增加给经费带来压力
Ｄ（交货期） ・交车延迟多发 ・持续改变交车日期
Ｐ（生产性） ・来店销售量低 ・回头率低
Ｓ（安全） ・发生了冲撞事故 ・在售后地坑踩滑受伤
Ｍ（道德） ・缺勤迟到多 ・不参加早会的人多
基盘置换、增购、推介
漏斗原理
集客活动与 潜在客户开发
意向客户
意向客户促进 战败/失控客户
保有客户
成交客户管理
维系成果体现
保有客户维系
漏斗原理
漏斗上端扩大 增加展厅客流，提高留档客户的量与质
让漏斗变扁
缩短成交的时间
漏斗下口扩大
争取更多的成交客户
加大漏斗尺寸，寻找更多的意向客户 更有效地说服不确定的意向客户 加快漏斗的工作程序
Байду номын сангаас
如目的可完全做到共有，则就算是做 同一件事，“干劲”也会高涨。
通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目 标的完全共有
④日常工作中CAP-Do循环的运用
运用CAP-Do循环工作
・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从 CHECK 阶段开 始工作循环是很重要的。
・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。
强化成交技巧与销售主管（经理）的现场支持，优化漏斗通 过性
从特约店客户来源与开发着眼，防止销售量下跌，应提早 将意向客户补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充；以成 交率为指南计算需要新增的意向客户数量
③２Ｗａｙ沟通
■２Way沟通的目的
・ 加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计 划的展开。
３）时间的确保
・要做为管理的责任和义务优先创造时间 时间为１５～３０分钟
４）来自上下双向的２Ｗａｙ
・上司要变得善于听取
・８０：２０之根本（部下的话８０％、上司的话２０％的比例） ・２Ｗａｙ不仅是来自上司、还有来自部下的２Ｗａｙ
５）谈话的位置关系
△
○
１ｍ以内的距离 倾斜的位置关系
改善 ● 将目的和想法
方针系统图
● 创造目的、目标的共有 场所（Y-GAYA会议)
先用SUG 确定优先度
部门课题 这样怎么样
难是难，不
过是有做的 价值啊
我觉得为了
完成〇〇要 这样做
・共有并不是一次就可以做到的。如不能
坚持做下去，以后就很容易变为“十分 辛苦的管理”。
○○干部
○○系长
○○系长
○○干部
Y-GAYA会议
科长
我们这边的 重点课题是△△
POINT
用你自己的话来说
・不是将上级的方针直接传达到下级， 而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。
・将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。
＜方针共有场所＞
上级方针、长期目标
目的：「为什么」
共有化
目标：「什么」「做到什么程
度」「到什么时候」
■２Way沟通的概念
部下
相互认识
上上司司
相互信任
想传达的事、想说的事
・对工作的意见、想法 ・自己的实绩及能力 ・工作中或车间里出现的困难
想知道的事、想得到指导的事
・对自己的期待 ・工作评价 ・将来的工作 等
２Ｗａｙ 沟通
应传达的事
・部门与个人的职责 ・对工作的期待和目标 ・工作评价及跟进 等
想知道的事
00－00件
售服人员稼动率
80％－90％
车检对象招揽率
90％－100％
投诉抱怨对应速度
0－24小时以内
管理周期
月 月 月 周 月 月 周 月
周
日
月
日
＜日常管理设定管理项目注意要点＞
① 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 ② 管理标准要可进行变化点的管理 ③ 要确定应急措施启动点
解决日常工作中的问题
现在的潜在问题
・对应顾客抱怨速度慢 ・对可否一次修理好无预见
・销售费用超出预算 ・库存持续超标
・交车延迟持续3个月以上 ・无法马上回答交车时间的问题
・担任销售台数降低 ・已收车顾客的管理不够
・加班加到深夜 ・５Ｓ活动停滞
・销售和售后服务的合作不足 ・ＮGＨ活动停滞
录 目
1．TQM的基本思想 2. TQM的工作方法 3．NGH活动的开展 4．学习型组织的建立
②过程的管理与改善
(改善体质)
目标的完成
(改善体质)
过程与结果的关系
并不仅是结果的完成
过程1
过程2
同时也伴随着过程的改善
工作的做法
结
结构、体制
果
才可真正地 完成目标
(体质变好)
过程3
过程4
扩大与客户接触面 建立品牌知名度 信心建立 成交
扩大漏斗的底部 补充漏斗
漏斗原理
从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带 来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越 多
从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原 因，增强快速购买的欲望
从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助 意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时 间浪费来减短销售周期
・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)
转动工作的
循环圈并将
如有问
其向上推
・
观察、分析 题则进行对
实施状况 应处理(标准化)
Ｃｈｅｃｋ Ａｃｔ
Ｄｏ Ｐｌａｎ
理想的
如及不管努理力，进则行会维滚护落
依照计划 实施
制订计划
管理状态 理想标准
下来。
持续改善
在日常工作中要管理什么
S•A
＜管理项目＞
区分 要管理什么
・对工作的意见 ・工作中或车间里出现的困难 ・希望得到建议的事 ・对将来的希望 等
■ ２Ｗａｙ沟通的方法
１）依照工作流程进行的２Ｗａｙ
ＤＳＴ‐Ｐ・・・目标设定的２Ｗａｙ
Ｄ
・・・日常性２Ｗａｙ
Ｃ
・・・月度性２Ｗａｙ
Ａ
・・・为运用ＰＤＣＡ循环的２Ｗａｙ
２）２Ｗａｙ的道具
・个人实施计划书和PDCA表是基本的道具
产
品质
量
管
数量
理
成本
时间
顾客满意度
安全
环境
资
人
源
物
管
理
钱
情報
技术
时间
风土
顾客、品牌
产品、服务、工作的质 量 生产量、服务量、效率
原价 交货期、日程 CSI
灾害、受伤、安全性 保护环境 要员、资质、配置 设备 投资、经费
知识财产权、技术情报等
重要技术、专利 速度 经营理念 企业文化 顾客数／知名度
＜管理项目＞・・・事例（销售）
管理项目
管理标准
结 前一年同比销售达成率 果 月销售台数 类 任意保险续约率
100％－105％ 00－00台 90％－100％
售后服务毛利
00－00万元
车检实施率
70％－80％
月投诉抱怨件数
00－00件
要 N-BAP接触率
90％－100％
因 查定、试乘、商谈记录发生数 00－00件/月 类
DM发送数