战略管理的演变
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战略管理理论演变过程_战后发展理论的演变
战略管理理论演变过程_战后发展理论的演变在战后的发展初期，战略管理理论主要是以经验和直觉为基础的。
这个时期，管理学界开始关注企业的竞争优势和组织的发展战略。
著名的学者彼得·德鲁克提出了“管理就是决策”的理论，认为管理者应该通过战略性的决策来推动企业的发展。
此外，还有许多其他学者提出了各种各样的战略管理理论，如酬谢决策模型、波士顿矩阵、SWOT分析等。
随着时间的推移，战略管理理论开始呈现出更为系统化和科学化的趋势。
20世纪60年代和70年代，学者们开始运用数学模型和统计学方法来研究企业的战略问题。
这个时期的代表性研究成果包括迈克尔·波特的五力模型和三个战略维度模型。
波特的五力模型提出了竞争力的五个要素：买方谈权力、供方谈权力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内的竞争程度。
三个战略维度模型则将企业的发展战略分为三个层次：企业层次、业务层次和功能层次。
随着全球化的发展和市场竞争的加剧，战略管理理论在20世纪80年代和90年代经历了新的发展。
在这个时期，学者们开始将战略管理理论与组织学和行为学相结合，研究组织战略的实施和管理。
此外，学者们还研究了战略联盟、合作和创新等战略问题。
代表性的研究成果包括核心能力理论、资源基础理论和动态能力理论等。
这些理论强调企业的核心能力和资源对于战略成功的重要性，并提出了一系列方法和模型来分析和评估企业的核心能力和资源。
进入21世纪，战略管理理论在面对新的挑战和问题时继续发展。
随着信息技术的快速发展，学者们开始关注数字化时代下的战略管理问题。
此外，学者们还研究了创业和创新、可持续发展和社会责任等新的战略议题。
这个时期的研究成果包括创新链理论、智能化战略管理和社会创新等。
综上所述，战略管理理论在战后的发展过程中经历了不断的演变和发展。
从经验和直觉的阶段到数学模型和统计学方法的应用，再到与组织学和行为学的结合，以及对新的挑战和问题的研究，战略管理理论不断更新和演进着，为企业和组织提供了更为科学和系统的战略管理方法和工具。
论战略管理理论的演变
论战略管理理论的演变战略管理理论的演变：从第一次浪潮到第三次浪潮战略管理是企业管理中至关重要的一环，它对企业的发展方向、竞争优势和资源分配有着深远的影响。
自20世纪60年代战略管理理论首次出现以来，经过几十年的发展，它已经经历了三个阶段：第一次浪潮、第二次浪潮和第三次浪潮。
在这篇文章中，我们将探讨战略管理理论的演变历程，以及未来可能的发展趋势和挑战。
第一次浪潮：战略管理的起源和兴起20世纪60年代，战略管理理论开始兴起。
这一时期的代表人物包括安索夫、安德鲁斯和钱德勒。
他们提出了许多重要的理论观点，如SWOT分析、竞争优势、多元化战略等。
这些理论观点为企业制定战略提供了有力的指导。
在这一时期，战略管理主要的是企业内部的效率和外部的环境适应性。
企业通过制定明确的战略目标和计划，以及实施这些计划的有效措施来获得竞争优势。
第二次浪潮：战略管理的反思和创新到了20世纪80年代，战略管理理论进入了第二个阶段。
这一时期的代表人物包括普拉哈拉德、波特、亨利·明茨伯格等。
他们对第一次浪潮的理论进行了反思和批判，并提出了许多新的理论观点，如竞争优势的来源、产业分析和竞争战略、组织结构和战略实施等。
在这一时期，战略管理开始企业生态系统和商业生态系统，以及企业在这些系统中的角色和作用。
企业开始意识到，要获得长期成功，不仅需要自身的竞争地位，还需要考虑与其他企业之间的合作关系。
第三次浪潮：战略管理的集成和升华进入21世纪，战略管理理论进入了第三个阶段。
这一时期的代表人物包括巴尼、戴维·贝赞可和克里斯·祖克等。
他们提出了许多新的理论观点，如企业能力、资源基础观、动态能力和战略转型等。
这些理论观点将战略管理提升到一个新的高度，强调了企业如何在动态的竞争环境中获得持续的成功。
在这一时期，战略管理更加企业的内部能力和外部环境之间的匹配和互动。
企业需要不断地提升自身的能力和资源，以适应快速变化的外部环境，同时也需要积极塑造和影响外部环境，以实现企业的长期目标。
战略管理的几个阶段
战略管理的几个阶段战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”战略评价：这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略管理的发展趋势
战略管理的发展趋势
战略管理是指组织在面对外部环境和内部资源条件的变化时，通过制定和执行战略来实现组织目标的过程。
随着全球化和信息技术的迅猛发展，战略管理也在不断演变和发展。
下面将从三个方面介绍战略管理的发展趋势。
首先，战略管理的发展趋势之一是全球化。
随着经济全球化的不断深化，企业面临的竞争来自于全球范围内的竞争者。
因此，战略管理需要考虑全球市场的机会和挑战，制定适应全球化竞争的战略。
比如，组织需要考虑如何在全球市场上寻找新的增长点，如何利用全球供应链来降低成本和提高效率。
其次，战略管理的发展趋势之二是数字化。
随着信息技术的快速发展，企业可以利用大数据、人工智能等技术来收集和分析海量的数据，帮助企业制定更精准的战略决策。
比如，企业可以通过分析市场数据和消费者行为来预测市场趋势，从而制定相应的市场营销策略。
此外，数字化还推动了组织内部的协作和沟通，使得战略管理更加灵活和高效。
最后，战略管理的发展趋势之三是可持续发展。
随着全球环境问题的日益突出，企业需要思考如何在实现利润的同时，兼顾环境和社会责任。
可持续发展已经成为许多企业制定战略的重要内容，包括减少碳排放、推动绿色能源的使用、改善员工福利等。
因此，战略管理需要将可持续发展考虑在内，制定有益于企业和社会的长期发展战略。
综上所述，战略管理的发展趋势包括全球化、数字化和可持续
发展。
企业必须面对全球市场竞争、利用信息技术来提升战略决策的准确性和效率，同时也要思考如何实现可持续发展的目标。
只有紧跟时代的潮流和不断创新，企业才能在激烈的市场竞争中取得成功。
简述战略管理理论发展的历程
简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。
首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。
在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。
他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。
战略管理理论的演变及主要流派
代表著作安索夫1965年出版的《企业战略》。提出战略应当包括四个构 成要素： （1）产品与市场范围；（2）增长向量；（3）协同效果； （4）竞争优势
计划学派的理论观点
（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的 过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各 种技巧。 （2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人 员承担实施的责任。 （3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预 算程序和各种运作计划，并加以实施。 在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，
穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打 破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求
“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面
上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。 建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组 织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生 态系统和自身所处的位置
主要的战略研究流派
企业家学派 设计学派 计划学派 定位学派 认识学派 学习学派 权力学派 文化学派 环境学派 结构学派
一．设计学派
设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定 义的过程
战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的
建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但 是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割 裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的 初步反映。
(四)90年代后期战略管理理论的新发展
90年代，出现战略联盟理论，理论认为竞争优势是构建 在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
战略管理理论的发展历程
战略管理理论的发展历程战略管理理论是企业管理学中的一个重要领域，它旨在帮助企业制定长期、全局性的发展规划，以应对不断变化的市场环境。
本文将介绍战略管理理论的发展历程，并探讨其对企业发展的影响。
一、战略管理理论的起源战略管理理论的起源可以追溯到20世纪60年代，当时一些学者开始关注企业战略问题，如企业竞争失败、市场份额下降等。
他们开始研究企业如何制定战略以应对市场环境的变化，并提出了许多有关企业战略的理论。
其中最具代表性的是安索夫的“企业战略管理”理论，该理论认为企业战略的制定是一个连续的过程，需要不断地审视企业面临的外部环境和内部条件，并根据这些变化来调整战略。
二、战略管理理论的演变随着时间的推移，战略管理理论逐渐演变出多个流派，包括定位理论、资源基础理论、能力理论等。
这些流派都强调了企业战略的重要性，并从不同的角度阐述了企业战略的制定和实施。
定位理论强调企业应该通过市场定位、产品定位等方式来建立自己的竞争优势，以获得市场份额和利润。
资源基础理论则认为企业应该关注自身的资源优势，如技术、品牌、渠道等，并通过这些资源来构建自己的核心竞争力。
能力理论则强调企业应该关注自身的核心能力，并不断加强这些能力，以提高企业的竞争力和适应能力。
三、战略管理理论的应用战略管理理论的应用范围非常广泛，包括企业内部的各个部门和各个层次的人员。
例如，高层管理人员可以通过战略规划来制定企业的发展方向和目标，中层管理人员可以通过战略实施来监督和评估企业的战略执行情况，而基层管理人员则可以通过战略调整来应对市场环境的变化。
此外，战略管理理论还可以应用于企业的各个业务领域，如市场营销、生产制造、研发等。
在这些领域中，企业需要制定不同的战略，如市场渗透战略、多元化战略等，以适应不同的市场竞争环境和业务发展需求。
四、对企业发展的影响战略管理理论对企业发展的影响非常深远。
首先，它可以帮助企业制定长期、全局性的发展规划，使企业能够更好地应对市场环境的变化。
战略管理理论的发展历程
战略管理理论学派
明茨伯格（2002） 明茨伯格（2002）在《战略历程：纵览战略管理学派》一 战略历程：纵览战略管理学派》 书中将战略的发展历程分为10个学派。 书中将战略的发展历程分为10个学派。 10个学派
设计学派
设计学派，象征动物是蜘蛛， 设计学派，象征动物是蜘蛛，象征意义是蜘蛛在专心致志地编 蜘蛛 织着自己的那张网。 织着自己的那张网。 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程， 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，它重点探讨作 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，战略形成应该是一 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为， 个有意识、深思熟虑的思维过程。 个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行 动，有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。设计学派信奉的 有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。 格言： 三思而后行” 关键词是吻合、适合、特色竞争力、 格言：“三思而后行”；关键词是吻合、适合、特色竞争力、竞争 吻合 优势、SWOT、明确阐述、执行。 优势、SWOT、明确阐述、执行。
权力学派
权力学派：象征动物是狮子， 权力学派：象征动物是狮子，象征意义是狮子紧紧地盯着一 狮子 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着， 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着，估摸 着谁能吃到第一口。 着谁能吃到第一口。 权力学派认为战略形成是一个协商的过程， 权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。权力学 派信奉的格言： 当心第一” 权力学派的关键词是:契约、 派信奉的格言：“当心第一”。权力学派的关键词是:契约、冲 突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。 联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。
战略管理的四个阶段解析
战略管理的四个阶段解析战略管理是一个有形的过程，它不仅包括了战略的制定和实施，还涉及到组织资源的选择和配置。
理解战略管理的全过程对于企业的管理者和决策者来说至关重要。
在本文中，我们将讨论战略管理的四个阶段，这对于那些想要更好地理解战略管理的人来说是非常有用的。
阶段一: 战略规划战略规划是战略管理的第一个阶段。
它是制定广泛的长期计划的过程，这些计划旨在达成组织的长期目标。
在这个阶段，管理者需要识别组织的使命、愿景和价值观。
他们需要确定组织的核心业务和目标，以及组织可以利用的资源和能力。
为了制定一个成功的战略规划，管理者需要考虑外部和内部环境的因素。
他们需要了解市场趋势、竞争对手和政策环境，以及公司内部人才和技能。
在设计计划时，他们应该能够根据情况进行适当的反应，以确保最终的目标得以实现。
阶段二: 战略分析在第二阶段，管理者需要进行战略分析，这包括分析内部和外部环境，以确定组织所面临的机遇和威胁。
在这个阶段，管理者需要将竞争对手的行动纳入考虑，并识别公司的竞争优势和劣势。
在这个阶段，管理者还需要了解组织的资源和能力，以确定公司的核心竞争力。
他们应该能够为组织制定适当的策略，以应对不断变化的市场环境。
对于那些能够正确评估公司的外部和内部环境的管理者来说，这个阶段是实施战略的关键。
阶段三: 战略实施在实施阶段，管理者需要把计划转化为实际行动。
他们需要管理资源，确保组织足够的能力来实现战略目标，并确保员工知道他们要为实现这些目标做出什么贡献。
在实施阶段，重要的是管理者需要确定组织的重点和优先事项。
他们还需要设置具体和可衡量的目标，并确保为实现这些目标提供足够的资源。
要成功地实施一项战略，高效地分配资源是至关重要的。
阶段四: 总结和评估战略管理的最后一个阶段是总结和评估阶段。
在这个阶段，管理者需要对战略计划进行跟踪和监测，以确保它们实现了预期的结果。
他们应该能够加以评估，以确定计划是否成功，从而可以获得有关战略制定和实施的反馈。
西方企业战略管理理论的演变及其新发展
四、结论
西方企业战略管理理论经历了多个阶段的演变和发展，以适应不断变化的市 场环境和竞争压力。新发展阶段的战略管理理论更加数字化、可持续发展、人才 资本、敏捷性和生态等方面。企业应结合自身实际情况和市场环境，制定适合的 战略以实现长期成功和可持续发展。
参考内容
企业战略管理理论的发展历程可以追溯到20世纪60年代，自那时以来，战略 管理理论经历了多个阶段的发展和演变。本次演示将简要介绍企业战略管理理论 的演变过程及近年来的一些新发展。
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3、90年代：动态战略理论
90年代，随着科技进步和市场竞争的加剧，企业面临的外部环境越来越动态 和复杂。这个阶段的代表理论包括明茨伯格的动态战略理论、资源基础观和核心 能力理论。这些理论强调了企业在动态环境下的适应能力和竞争优势的培育。
4、21世纪：网络化战略理论
进入21世纪，随着互联网和社交媒体的兴起，企业面临的竞争环境和市场格 局发生了巨大的变化。这个阶段的代表理论包括平台战略、网络效应战略和社交 媒体营销战略等。这些理论为企业利用新兴技术进行市场拓展提供了指导。
一、企业战略管理理论的演变
1、60年代到70年代：早期战略 管理理论
在这个阶段，战略管理理论尚处于萌芽期。学者们开始探讨企业战略管理的 概念、方法和实践，提出了一些基本的战略管理理念，如SWOT分析、波士顿矩阵 等。这些理念为企业制定战略提供了重要的指导。
2、80年代：竞争战略理论
80年代，随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，学者们开始竞争战 略。这个阶段的代表理论包括迈克尔·波特的五力模型和竞争定位理论。这些理 论为企业制定竞争策略提供了有力的支持。
西方企业战略管理理论的演变及其 新发展
01 一、引言
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战略管理的演变耗子问猫：“请问我该从哪走”群猫回答：“这要看你想到哪里去。
”耗子再问：我该怎么走？——战略规划学派的猫甲：你应先制订好计划再走。
——战略适应学派的猫乙：你摸索着走吧，错了就换另一条路。
——战略产业组织学派的猫丙：你为什么要去那，是否该换一个目的地？——战略资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
战略制定如同一头大象，人们往往只是抓住了它的一部分，就试图以此来解释整个大象，其实谁也没有把握全貌。
咨询者仿佛雄心勃勃的狩猎者，在打猎时津津乐道于象牙或躯体；学者则更愿意看一张狩猎的照片——以便对所要研究的对象保持一个安全的距离；管理者往往采取某一个狭隘的观点来考虑问题：要么是规划学派的观点，要么是适应学派的观点，但是绝大部分有关这方面的论着注定是无用的，因为管理者必须对付整个大象而不是某一个方面。
我们分别看一下这些学派的观点，就会发现对战略管理领域的研究是一个不断变异同时也在进化的过程。
一、战略规划学派20世纪60年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现。
三安范式的基本分析工具是伦德（learned）等的SWOT分析与波士顿矩阵（Boston Consulting Group）。
三安范式战略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）与其竞争环境的商机（如下图）。
三安范式认为资源配置不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的任务。
经济组织的战略任务就是配置资源，也就是资源与机遇的匹配过程（match）。
战略规划的步骤包括：? 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力? 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势? 决定机遇与资源的匹配? 战略选择但明茨伯格（）在现有的战略规划思想中，强调企业作为一个游戏规则接受者（Rule taker）在产业中竞争，很少强调如何刻意去培养企业某种能力来赢得竞争优势；战略规划学派也不注重企业的长期竞争优势的培养，对企业如何通过创新打破游戏规则来获得优势没有提出有效的建议。
三安范式的致命弱点还在于，首先假设环境是可预测的，但环境是不断变化的；第二，要确定明确的目标，企业往往处于目标模糊化的境地；第三，注重现有资源与未来资源的匹配，没有创新意识。
二、环境适应学派与逻辑改良主义20世纪70年代，世界经济环境的大幅变化（1973年石油危机）打破了三安范式的基石：环境可预测性。
三安范式（战略规划学派）是以未来可预测为前提的，20世纪70年代以来的动荡环境动摇了企业组织对战略规划的信仰。
而以环境不确定性为基础的“环境适应学派”应运而生，这一学派强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。
这一时期的主要思想有逻辑改良主义（Logic Incrementalism）、自然选择与适应进化论、学习模型与学习型组织。
? Incrementalism）。
奎因认为，决策者知道自己的局限性及未来环境变化的不可预测性，他会自觉地获取未来环境的相关信息，让最初的承诺保持为初步的、框架式的以接受未来的修正。
这种渐进改良有助于消除局限性，有助于形成共识，从而实施其战略。
? “组织结构随战略而改变”（Structure follows Strategy），钱德勒认为企业战略应当适应环境，即满足市场需要，而组织结构则应适应企业战略的改变。
明茨伯格等都认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。
总之，管理不确定性成了企业的核心能力。
本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖（Path Dependency）”。
?学习模型与学习型组织：吉尔斯（William Giles）通过研究壳牌公司，提出了“战略规划是一个学习的过程（Planning as Learning）”。
圣吉（）则在20世纪90年代进一步发展了这种理论，提出“学习型组织”战略。
“学习型组织”的前提是：外界环境在不断变化，组织要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适应市场）。
当然，这种学习不能只为适应与生存而学习，而要进行创造性的学习，并进行系统思考。
“学习型组织”培养了其员工的能力，使员工热衷于并有能力适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有“共同愿景”，公开沟通，使组织利益高于个人和部门利益。
由于战略规划学派注重对环境的分析，而环境适应学派则弥补了规划学派关于环境是可测的缺陷，所以战略规划学派把环境适应思想纳入了自身的体系。
如规划学派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同时也是环境适应学派的重要人物。
所以我们无法认为环境适应学派是一个“新的范式”。
环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩，这种战略思想把企业的战略看成是：设计一种生存在某种环境的动物。
这种生态类比思想产生一个悖论，即奥斯伯恩定律(Osborn)：高度特性化和过于完善的动、植物类型必将归于消灭。
环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。
适应学派只强调组织要采用适应性的态度对待环境，而对企业究竟要如何选择行业、如何积累和形成持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。
而此时已进入20世纪80年代：企业对多变的环境已有了一定程度的适应，企业家们逐渐发现市场结构对企业盈利影响巨大，同时哈佛大学市场营销研究所开发了分析工具PIMS（Profit impact of marketing Strategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得战略研究有了一定程度的提高。
三、产业组织学派20世纪70年代末期至80年代初期，世界经济形态发生了非常大的变化，其标志是：市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量；大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争；产业资本密集、技术密集导致行业进入障碍加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，从成本和产品差异化上来寻找竞争优势，出现了SCP、PIMS及波特的竞争战略理论为代表的战略新理论。
产业组织学派是一个跳跃，与三安范式并无逻辑上的联系。
迈克尔?波特于1980年、1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨着，奠定了他在战略管理中的大师地位。
波特竞争战略理论要点：? 创立了行业结构分析的哈佛广场模型（五要素分析）；? 提出三种一般性战略；? 提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”；? 提出了“价值链分析”理论；? 分析了进入壁垒和移动壁垒的构筑方法；? 提出战略行动方向。
芝加哥学派认为，产业组织学派的局限性表现在：首先，行业集中度与利润率、价格是否呈正相关贝恩认为：行业集中度提高，但芝加哥学派的重要人物布里曾（）则否定了这一断言，从根本上动摇了产业组织学派的基础；其次，批量顾客化（mass Customization）对“战略选择不能脚踏两只船”的质疑。
批量顾客化方式通过零存货降低了成本，同时通过个性化，差异化的生产满足了顾客的需求；再者，1990年对美国西南航空的研究发现，同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。
四、资源基础论与核心竞争力理论这一时期，经济理论得到新发展，契约理论、激励理论、不对称信息理论、战略联盟理论使得管理学家可从企业内部寻找企业业绩的理论解释。
日本企业的成功使人们感到内因在竞争中具有重要作用。
另外，20世纪80年代以后，许多企业感到无法在众多领域里成为世界级竞争者，于是他们纷纷清理非核心业务，出现“归核化”（Refocusing）趋势。
1990年以后，经济全球化、世界经济一体化使国家边界模糊化；信息化浪潮又使行业界限模糊化；创新成为新经济竞争的主要手段。
这一切都促使战略学者寻找新的战略范式以不变应万变。
资源基础论（Resource-Based View，简称RBV）包含了核心竞争力（Core Competence）的理论。
这一理论认为：资源（Resources）可以是有形的，也可以是无形的；能力（Capabilities）却总是无形的，或者说资源是可以交换的，而能力却不可交换。
成功的企业依赖能产生经济租的资源；经济学区分了李嘉图租（稀缺性资源租金）和熊彼特租（创新性租金）。
但当今社会没有哪一种资源永远处于稀缺或新颖状态，所以企业必须不断创新。
资源基础论有四个基本假设：a：企业具有不同的有形与无形的资源，这些资源可能转变为独特的能力；b：资源在企业间是不可流动的且难以复制的，这些独特的资源与能力是企业获得持久竞争优势的源泉；c：当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势；d：RBV将企业看成是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”。
核心竞争力理论也基本如此，但它更强调：战略管理的主要任务是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力——同样，资源基础论也有其局限性。
譬如，人们无法正确评估众多资源中，哪种或哪个组合对企业的成功起决定作用；资源基础论只提供了一个视角，缺乏分析工具；另外，它还忽视了对外部环境的分析，忽略了如何创造新的资源，毕竟外部环境是影响企业核心竞争力的一个重要因素。
五、战略的知识小结从战略理论的角度综观战略管理的发展历程不难发现：关注企业内部（强调战略是一个计划分析过程）→关注企业外部（强调产业结构分析）→关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）→关注企业外部（企业间的合作，创建优势互补的企业有机体）是战略理论演变的基本规律。
在不断探索与实践中，战略管理的理论也在逐渐深化和完善。
如今，战略管理的发展趋势表现为：1，制定企业战略的竞争空间在扩展，企业必须从全球的角度、跨行业的角度考虑自身的资源，在资金、人力资源、产品开发、生产制造、市场营销等方面进行有机组合，以获得最佳的管理整合效果；2，企业战略具有高度弹性，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的重要组成部分；3，在考虑企业的战略目标时，应较多地追求建立扩展性目标而不应过多的考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配；4，由企业或者企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式，未来的竞争是不同商业群落之间的竞争，而制定战略的主体趋于多元化。
总的来说，在不同学派统治时期，人们对战略的看法和做法都相应地受到影响。
战略规划思想占主导地位时，战略就是规划未来；环境适应学派成为主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主导地位时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化竞争赢得竞争优势；资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制又难以替代的资源了。