构建企业绩效评价指标体系的问题研究
一、构建企业绩效评价指标体系的意义
国际上对企业绩效评价问题的理论研究由来已久。特别是现代公司制诞生以后，出现所有权与经营权的分离，由于资本所有者与企业经营者处于信息不对称的地位，资本所有者为了维护自己的权益不受侵犯，普遍采取企业经营绩效的事后评价方法，考核和评判经营者的主观努力程度和经营成果。1973年美国乔伊和米勒在《国际会计》中指出：一个设计良好的业绩评价系统，可以使企业高层管理者有效判断当前企业经营活动的获利程度、发现企业尚未控制或控制不到位的领域、更有效地配置企业现有资源和评断企业经营者管理业绩。具体而言，绩效评价具有以下四个方面的基本功能：一是认知功能；二是考核功能；三是引导和促进功能；四是挖潜功能。其中，引导和促进功能表现为：绩效评价关注的是企业的真实绩效，并通过一系列合理指标，从各个不同侧面对企业绩效开展评价。因此，通过绩效评价，可以将企业的各个方面和各个环节的行为取向引导到绩效上来，充分调动企业经营者和职工创造良好企业绩效的积极性，促进企业的可持续发展。可见，如何评价企业绩效，构建科学的企业绩效评价指标体系意义十分重大。主要表现在：可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据；可以为有效激励企业经营者提供可靠依据；有助于促进企业经营观念与发展战略的转变；可以有效加强对企业经营者的监督和约束；有利于推动企业实施《企业财务通则》和新的《企业会计准则》。
二、构建企业绩效评价指标体系的必要性
从我国企业绩效评价方法的发展过程中，我们可以看到这样一条主线：经历了计划经济时期以“实物产量指标”为主体内容的国有企业评价方法，到改革开放初期以“利润总量指标”为核心内容的评价制度，进一步到20世纪90年代以“相对比率指标”为基本内容的管理评价体系。这条国有企业考核方法逐步发展与渐进深化的主线，是与中国经济管理体制从高度集中的计划经济体制到有计划的商品经济体制或计划与市场相结合的过渡经济体制，再到社会主义市场经济体制的过程相伴随的。贯穿我国企业绩效评价方法三个发展阶段的这条线索表明:评价方法与企业的管理方式、管理体制和经济环境密切相关。经营发展环境是基础，要求管理体制必须适应；管理体制和管理方式又决定着评价方法的变化，这是不以人的意志为转移的。全面考察我国企业绩效评价方法的发展和实践过程，可以从中得出许多重要的经验和教训，一是对企业绩效评价的内容必须全面；二是对企业考核的方法应科学规范；三是对企业考核应充分采用现代信息处理技术；四是对企业考核的结果应关注其负(本论文由中科软件园免费提供，转载请注明！)作用。进入21世纪，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，企业已经成为独立的商品生产者与经营者，政府与企业的关系已由过去的直接管理向间接管理转变。尽快建立与市场经济体制相适应和符合现代企业制度要求的企业综合绩效评价体系，已成为促进我国经济管理水平提高和推动企业经营机制改善的一项迫切任务。
（一）市场经济条件下政府对企业管理方式的转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
改革开放前期国家长期实行高度集中的计划经济管理体制，政府部门一般更多地关注宏观经济效果；改革开放后国有企业的管理体制发生了根本变化，政府对国有企业的管理方式开始由行政审批逐步向间接管理转变，即只定位于“裁判员”，不再当“运动员”，这就需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系，以便对企业的经营成果和经营者业绩能够进行客观、公正和公平的评判。
（二）促进国有企业的生产经营从粗放型向效益型转变，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
“高投入、低产出”的粗放型经营管理方式是中国经济未来持续发展的严重弊端和隐患，面临当前经济全球化空前激烈的竞争，中国经济发展必须尽快实现从粗放型模式向效益型模式转变，而这种转变的关键在于正确引导企业经营以提高效益为中心环节，使企业的经营观念和发展战略建立在投入产出分析的基础上，因而客观上要求构建以投入产出分析为核心内容的企业综合绩效评价体系。
（三）加快国有企业现代企业制度建设，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是国有企业改革的基本目标，“管理科学”的实质就是促进企业一切经营活动都围绕绩效进行，以提高绩效为出发点，因而需要尽快建立一套科学规范的企业综合绩效评价体系。
（四）加快改善国有企业经营机制，需要建立与之相适应的企业综合绩效评价体系
对国有企业绩效进行全面、客观和公正的评价，是在国有企业中建立和健全有效激励与约束机制的必要手段，如对企业经营者的科学考察和选用、企业实行经营者年薪制和期权制，都必须以客观、公正和公平的绩效评价结果为前提。
（五）中国经济融入全球化体系，需要建立与国际接轨的企业综合绩效评价体系
中国加入WTO以后，在中国国民经济中发挥主导作用的国有企业必将加快融入全球化经济发展体系的步伐，因此，应尽快建立以国际通行的投资报酬率为核心、国有出资人的投入产出分析为基础的企业综合绩效评价体系，使中国企业评价方法与国际惯例基本接轨，将我国企业放在国际化的大环境下进行比较，以求生存、争发展，促进国有企业竞争力的提高。
三、构建企业绩效评价指标体系的基本思路
企业绩效评价系统是企业管理控制体系的重要组成部分。它与企业的经营控制系统、人事控制系统共同构成现代企业管理控制体系。评价指标、评价标准、计分方法和评价报告等作为企业绩效评价系统的基本要素，它们之间存在着相互联系，以及相互影响和相辅相成的关系。研究构建中国企业综合绩效评价体系，重点需要解决的问题：一是设计符合国情的评价指标体系；二是创建科学规范的评价标准系统；三是选择合理实用的评价计分方法；四是评价结果的规范示列和编制客观的评价报告。
（一）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的基本思路
要从我国国情出发，建立企业绩效评价体系的首要目标是为出资人服务；评价体系应以财务效益分析为主体内容；评价方法应由传统的纵向对比向横向比较分析转换，采用定量与定性分析相结合，综合考虑影响企业经营的诸多因素，构建多层次、多因素、多因子绩效评价体系。
（二）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的技术方法
以系统分析思想为建立评价体系的基础理论；以数理统计分析方法为建立评价体系的科学基础；以投入产出分析为评价体系的内在核心；以多目标决策法建立多层次、多因素评价指标体系；以隶属因子赋值法建立定性分析指标体系；以平衡计分法使定量分析与定性分析有机结合；以德尔菲法确定各项评价指标的不同权重；以沃尔比重法建立客观、公正的评价对比标准体系；以功效系数法建立科学有效的评价计分方法。
（三）构建有利于新制度实施的绩效评价体系的步骤
第一步，将绩效评价指标分为三个层次，确定每一层次指标；第二步，确定各层次评价指标的权重；第三步，完成综合绩效评价指标体系。根据定量指标与定性指标权重划分，综
合计算对企业绩效评价的总得分。具体计分公式为：综合评价得分为定量指标得分乘以权重加定性指标得分乘以权重。评价结果是评价活动的最终成果，是对评价过程的概括和总结。企业绩效评价指标分为三个层次，采用不同层次的评价指标进行评价会得出不同的评价结果。如运用第一层次评价指标进行评价，可以形成企业效绩的初步评价结果；运用前两个层次评价指标进行评价，可以形成企业绩效更全面的修正评价结果；运用三个层次评价指标进行评价，则可以形成企业效绩的综合评价结果。
【主要参考文献】
[1] 孟建民.中国企业效绩评价.中国财政经济出版社，2002.
[2] 财政部企业司.《企业财务通则》解读.中国财政经济出版社，2007.
本文来
本文来自: 中科软件园() 详细出处参考：要】《企业财务通则》第六十七条规定：“主管财政机关应当建立健全企业财务评价体系，主要评估企业内部财务控制的有效性，评价企业的偿债能力、盈利能力、资产营运能力、发展能力和社会贡献。评估和评价的结果可以通过适当方式向社会发布。”因此，如何评价企业绩效，如何构建科学的企业绩效评价指标体系，对促进企业可持续发展意义重大。
【关键词】绩效评价；指标体系；企业
本文来自: 中科软件园() 详细出处参考：
本文来自: 中科软件园() 详细出处参考：
用平衡计分卡建立企业绩效管理体系
平衡计分卡（Balanced score card）的概念是由罗伯特.卡普兰提出的，被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程
和员工的学习成长。
近年来，平衡计分卡首先在世界500 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡计分卡的概念建立企业绩效管理体系，有助于企业建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保企业、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导企业各层面推动组织战略目标实现的目的。要掌握用平衡计分卡建立企业绩效管理体系，首先要了解平衡计分卡在企业一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。
一、用平衡计分卡建立企业一级绩效管理体系
企业一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能
够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和企业的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领企业部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡计分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、
客户以及员工四个维度予以确定。
以某企业为例，假如某年的战略目标确定为：以客户为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高GOP 率，提高客户满意度，吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍。则运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下。
（一）财务目标。财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标是引导企业经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：1 、利润指标（GOP 、GOP 率，纯利），2 、收入指标（收入额，收入增长率），3 、资金指标（应收账，存货），4 、资产指标。其中利润指标是引导企业关注企业最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一成不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在企业一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的歧途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，
对企业的发展而言是致命的。
（二）客户指标。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过客户指标引导企业高层关注客户需求，将客户满意度作为企业战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将企业和客户建立长期的战略伙伴关系。客户指标一般可以从三个维度予以考核：1 、客户满意度（包括客户意见征集）和客户投诉处理，2 、重要客户的拜访、维护，3 、客户档案管理。其中客户满意度关注客户需求和质量反馈，引导企业各个层面的管理人员及员工以客户为关注焦点；重要客户拜访率关注与客户的沟通，引导企业关键业务部门关注与老客户的联系；
客户档案管理引导企业关注客户信息。
（三）内部经营管理指标。企业的产品质量状况包括产品质量和服务质量，服务质量引导企业管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导企业管理人员研究企业内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导企业管理人员关注企业内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导企业管理人员根据客户需求和竞争对手状况对企业产品及服务进行创
新，增加企业竞争力。
（四）员工学习和成长。平衡计分卡在企业一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导企业建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和企业的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：1 、员工满意度（员工离职率）， 2 、
员工培训指标，3 、员工职业发展设计等。
二、平衡计分卡在企业二级绩效考核指标建立中的运用
企业二级绩效考核指标是指企业部门级绩效考核指标，平衡计分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以企业营销部门为例说明平衡计分卡在部门中的应用。
营销部门作为企业战略性部门之一，不能依赖简单的财务指标（如销售收入）进行考核。其中财务指标侧重在考核销售收入，营销费用和产品单价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、客户拜访、客户档案的建立和管理以及企业品牌的维护，员工学习和成长侧重在员工满意度（员工流失率）及员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行企业战略规划的方向。
运用平衡计分卡建立的绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和企业的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面俱到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设
立一般不超过8 个，最多不超过10 个。
绩效管理对于企业来说不是万能的，近年来很多企业实施绩效管理并不成功，原因是多方面的。其实绩效管理本身并没有错，只是在实施的过程中出现了偏差，致使员工和管理者对绩效管理的认识大相径庭。只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
战略管理——作业成本管理与平衡计分卡的集成应用（下）
2005-11-23 10:50CMA-China·王报胜【大中小】【打印】【我要纠错】
作业成本管理对平衡计分卡的益处
平衡计分卡更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解。对于很细致的工作，只有依靠作业成本管理这种精细化管理工具才能完成。
考虑作业成本管理（ABCM）对于平衡计分卡的收益，可以引用平衡计分卡协会的创办者、主席，大卫·诺顿（David Norton）的如下描述：
“平衡计分卡提供了商业战略的自顶向下的模型，作业成本管理提供了业务流程的自底向上的视图。连接这两者将开创战略审视与行动的新机会。”
“作为关于客户与产品盈利能力的战略相关信息的数据源，ABCM对于使平衡计分卡用于战略管理流程具有无限价值。”
从上述可以看出，ABCM对于平衡计分卡有两点收益是显而易见的-盈利能力管理与流程管理。下面，我们将说明ABCM信息如何影响平衡计分卡的各个层面（Perspective）。
作业成本管理与平衡计分卡的各个层面
在平衡计分卡的财务层面，典型地是关于盈利能力的关键绩效指标（KPI）。ABCM可以精确地告诉您公司利润来自哪里-哪个产品与哪个客户。传统的损益表只能提供一个大概的数字，缺乏更好的信息；它是假定所有产品与客户是同样的盈利或亏损，然而，这是错误的。
客户盈利能力信息对客户层面也是非常有用的。这有助于识别最合适的客户战略，也有助于这一战略的执行。组织需要理解怎样能使客户满意，同时也需保持有利可图。提供的服务应为客户增加价值，同时应以成本有效率的方式提供；所以，ABCM提供的数据以保证这种平衡能够达到。
平衡计分卡的内部流程层面包含了业务上的关键流程信息。ABCM提供了流程的成本信息，也提供了流程的效率信息。这些是进行业务流程改进所必需的。平衡计分卡识别出对于战略成功执行最重要的流程，而ABM（作业管理）帮助保证这些流程有效地运行。它提供这些流程内的主要作业的成本、时间与质量的计量。在一些情况下，如果组织不能更好地的执行这些流程，外包就成为一种更好地选择。
学习与成长层通常从ABCM模型中影响较少。它通常限于成本能够计量的指标上。
另外，建立ABCM模型，成本动因用于驱动资源成本到作业，作业成本到成本对象（产品与服务）。这些成本动因是生产率的真实计量，是一种消耗比率。消耗比率的例子如，生产一百万个零部件时执行整备机器的总时间与所需的机器整备作业数量的比率。
动因率也用于作业管理（ABM）的另一大的领域-作业预算（ABB）。作业预算使用单位动因率来预算按新的产出水平所需的资源。它有助于公司及时地预测生意的突然变化引起的财务结果，例如失去一位大客户。企业管理者现在需要快速且精确地信息，而作业预算是完成这一任务的最好方法。
图3 应用作业成本管理于平衡计分卡构架内
作业成本管理与作业预算在平衡计分卡内的角色如图所示。上图是个典型地以识别愿景与战略开始的过程。一旦完成，与它们相连系战略目标被设立和计量。作业成本管理是这里应用，尤其为业务建模，确定合适的指标计量，并为平衡计分卡的步骤4提供这些计量的正确数字。步骤3是计划与预算。组织较少实施作业预算，但是如果已完成了作业成本管理，这将是一个自然地进程。最后一步是业绩管理。组织对于每一战略做得如何，平衡计分卡给予相应的反馈。战略需要改变吗？这些流程如何呢？指标计量需要替换吗？
整个过程环是个不断学习的过程，组织需要经历多次迭代，有时从没有达到完美永恒地战略。
作业成本管理与平衡计分卡应用的关键成功因素
我们将概括5个关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）。由于ABCM与BSC是不同层次的管理工具，CSF1应用于ABCM，而CSF2-5两者都应用。
许多管理与成本会计书籍的作者，尽管详细描述了ABCM的功能与作用，但却提醒人们它难于实施。这起源于ABCM常被认为是“细化到头发丝的练习”的错误。下列这些最重要的关键成功因素指明了方向。
CSF1 ：选择合适的明细数量
80/20规则通常起作用。80%的成本常被最大的3到5个作业所消耗。所以，不要花费大量的时间担心其余的100个作业消耗剩余的20%的成本。只有在你实际需要时才细化作业，例如，当你试图改进一个高成本而以重要的面向客户的流程时。
CSF2 ：不要试图计量太多东西
只选择那些与组织的战略目标相一致的相关计量指标。如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。
使用ABCM来驱动平衡计分卡中的目标与指标计量，ABCM 方法应着重应用在主要的几个关键战略指标计量指标。
“ 如果你有太多的计量指标，你就会被一大堆不相关的计量所包围；越多的计量指标意味着模型的庞大和更多的数据收集工作；这些都为实施工作增加了困难。”
CSF3 ：高层管理人员的积极支持与参与
高层管理人员的积极参与和支持是绝对必要的，否则项目进程很快就会停滞不前。当对工作流程进行分析与检阅的时候，整个组织的员工一般会变得紧张起来。他们以为会缩减生产线的工作。最高管理层必须表明承诺，并将明确的信息在整个组织内传播，以便全体员工不会被误解。只有这样，员工才会齐心协力，项目实施道路上的障碍会越来越小。
CSF4 ：必要的资源投入
ABCM与BSC的革新是要付出成本的。专业技术也是必需的。一些是组织内可以利用的，另外一些是来自公司外部的咨询顾问。必须设立一定的预算来启动项目并维持项目的整个进展过程。
革新不应被看作仅是一次练习。长期目标是将它变成组织的管理系统的一部分。ABM与平衡计分卡信息须基于这样的规则基础来使用：它有助于定义组织的战略，实施战略与管理绩效。这就是技术变得有用的地方：成功的组织依靠特定的软件工具来操作与维护ABCM与BSC的革新，并将它们变成管理系统的标准组成部分。
CSF5 ：以试验性项目开始
我们反对在全公司范围内的一次大爆炸的方式。以试验性项目开始，这可能需要花费2到4个月的时间去完成。以这种方式，你很快会取得成功，最重要的是你让人们了解这种成功。它也会给管理层以信心来扩展项目的范围。
BSC与ABCM 的应用都需要信息系统的支撑
平衡计分卡与作业成本管理在企业等组织机构的应用，需要大量的计量指标数据支持，这些大量的数据依靠手工填表来完成，其工作量和困难程度可想而知。况且手工填写的数据，手工计算后经常出现差错，数据之间的不一致和矛盾也经常发生。各部门对绩效考核数据的认可经常发生扯皮。有的企业甚至在实施一段时间后，由于人工工作量和各种困难，被迫取消了。这些本不该发生的情况，实际上在信息化时代，只要有一套平衡计分卡与作业成本管理软件系统就解决了。因此，平衡计分卡和作业成本管理的应用，需要相应的信息系统的支撑。
在国外，应用平衡计分卡与作业成本管理的企业都有相应的平衡计分卡与作业成本管理软件工具作基础与支撑。由于作业成本管理与平衡计分卡在国外制造业、服务业、政府部门的大量应用，推动了对作业
成本管理与平衡计分卡软件的市场需求高速增长。近年来，国外已经出现了很多专业的作业成本管理与平衡计分卡软件开发商如ICMS、ABC Technology（已被SAS收购）、ABMPro、ActiveStrategy、QPR、Hyperion等一大批软件公司，还有少数的以ERP软件为主的厂商如Oracle、SAP也开始涉及。特别是专业的ABCM与BSC软件开发商，有的既提供软件工具，也提供平衡计分卡与作业成本管理咨询、培训与实施服务，为企业提供全方位的ABCM与BSC集成的整体解决方案，很受企业欢迎。
在我国，已经形成了使用平衡计分卡进行战略管理与绩效评价的热潮。人们也开始认识到作业成本管理对企业的流程改进、战略决策支持与日常运营管理的基础性作用，认识到作业成本管理是平衡计分卡的基础。今后，平衡计分卡与作业成本管理将会进入我国的各行各业，不仅制造业、服务业，而且政府部门、国防、航空航天等部门也将普及应用。
现在，我国已经开始出现类似国外的专业ABCM与BSC软件的集成方案开发商，如北京米多软件技术有限公司。这家公司是国内第一家专业从事ABCM与BSC软件的开发，并提供相应咨询服务的整体解决方案提供商。今后，随着企业应用平衡计分卡与作业成本管理的普及，对ABCM与BSC软件的市场需求会高速发展，我国也会出现更多的ABCM与BSC软件开发商。随着ABCM与BSC软件在企业的应用，这也进一步促进了各行各业对作业成本管理与平衡计分卡的集成应用，加快我国企业与国际接轨，提高企业管理水平，提高市场竞争力和盈利能力。
结语
企业在使用作业成本管理和平衡计分卡这一集成战略管理应用体系，获得了量化信息之后，它对指导管理人员对于下一步如何采取行动起着关键作用。经理们现在可以不再仅凭想法和直觉，而是根据数据和事实采取行动。企业不再使用歪曲或不充分的成本和业绩衡量体系模糊事实。作业成本管理和平衡计分卡的集成应用与实施将会增加公司战略管理的实际执行力，使企业朝着正确的战略方向稳步前进。
最新企业绩效考核评价体系研究论文 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢？有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。
企业业绩评价体系概要 主讲老师李燕翔 一、业绩评价的内涵 （一）什么是业绩评价 1．业绩评价是通过建立评价指标体系，对照评价标准，采用定量与定性相结合的统计与分析方法，对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。 2．业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。 3．业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息，业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标，才会更有效。 （二）业绩评价的作用 1．传递组织的价值观和文化，有助于帮助员工明确组织文化和行为准则，明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。 2．为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据，以统一的标准择优用人，另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束，避免经营者的个人利益与组织目标不一致，从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。 3．为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。 4．监测战略和目标的执行情况：业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。 5．发现问题，寻找组织的绩效改进点，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。 6．提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能。 7．建立沟通与反馈的平台：上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。 8．推进数据管理架构的建设：业绩评价系统需要许多基础数据的支持，可以加强组织内部的基础管理平台。 9．为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 （三）业绩评价的层级与对象 进行业绩评价首先需要确定评价的对象，因此在一个有多层级单元业务分工的组织内，业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。 1．组织层面 评价反映全公司整体的业绩，例如净利润、投资回报率、现金流量等。 2．单个部门层面
绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系，优化部门、员工的效率和产能，健全人力资源管理机制，保证公司可持续发展，顺利实现集团、公司整体目标，特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式，通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实，注重目标任务的过程管理，上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发员工的工作潜能，提高部门工作业绩，推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工（车间基层操作人员除外）、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 （1）在总经理领导下，由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会，其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 （2）公司绩效考核委员会下设考核小组，其中考核小组组长、考核成员各一名，具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订，各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周，最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分，各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 （一）公司年度经营目标确立 （1）公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标，结合公司上年度生产、经营、管理的情况，制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 （2）每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后，将《年度经营目标责任书》（详见表一）下发到公司各分管领导和公司考核小组。 （3）在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏，是公司在目标实施过程当中，环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成，需要各分管领导提出意见和理由后，报总经理批准后才准予调整，但是调整项目不得超过总目标的1/3。 （二）《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 （1）本责任书（详见表二）是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》，结合分管的各部门具体的情况，详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标，督促下属部门任务的完成。
摘要：业绩评价和激励机制两者之间存在着非常紧密的联系，要想进行绩效评价就一定要得到激励机制的全力支撑。业绩评价和激励机制建设是现代企业提高竞争力的基础性环节。在熟悉的基础上，不断发展创新。业绩评价和激励机制对于提高现代企业竞争力具有重要意义。 关键词：业绩评价；激励机制；人力资源 一、企业业绩评价与激励机制的概念 （一）企业业绩评价 企业业绩效评价是按照一定的程序，通过定量和定性的分析比较以及对绩效目标的综合评价来评定企业的经营利润，具有公正和准确的特征。企业绩效评价作为一种有效的公司治理方式已成为企业自我监控和自我反省和自我约束的重要手段，通过业绩评价促使员工目标与组织目标达成一致，更好的提高企业的运作效率，同时也为员工的奖励、惩罚、晋升。报酬、调岗等活动提供了切实的依据，也为企业选拔、有针对性地培养人才、建立人才选拔制度提供了凭据，从而做到有据可依、有理可循，使得激励机制有章法有制度。 （二）激励机制 激励机制是指在组织这个体系中，激励主体和客体之间通过刺激变量相互作用的方式。如果企业缺乏对员工的激励，员工的个人潜能只能发挥一小部分，而对员工进行有差别的激励则能够把剩余的潜能也发挥出来。所以说一个公司能否做到对职工的充分激励并建立起完备的激励体系，对其生存与发展有着至关作用。 （三）企业业绩评价与激励机制的关系 现代企业制度的一个重要特征在于企业所有者聘请具有才能和专门知识经验的人才，并给予他们一定的决策权力。如何正确评价经营者的业绩，促使其真正地从企业利益出发一直是我们需要思考的问题。 无论是企业的绩效评价还是具有激励机制的公司都属于公司治理领域，是两个子系统的现代企业管理控制系统，两者具有密切的关系，而且与其它控制系统形成一个复杂的内在联系与整体目标使得企业管理成为公司生产力和可持续发展的来源。业绩评价是对企业人员进行激励前提条件，运用评价结果能够改善企业的治理结构、提高管理水平、改进资源的有效配置。而业绩评价它只是作为提升企业的价值的手段，企业如果没有一个健全的业绩评价系统，那么它的激励机制对员工也起不到良好的作用。 二、基于企业业绩评价的激励机制系统构建 （一）激励机制对企业管理的影响 1、激励机制有利于企业吸引和留住优秀的人力资源。马斯洛的需要层次理论认为，人的需要由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求构成。对于企业职工来说，这些需要就好比一个从低到高的梯子，在低阶层的需求得到相对的满足之后，就会产生更高一层的需求，那些未满足的需求才能对行为产生作用。同样需要对不同的人有不同的重要性和紧迫性，需要获得之后并没有消失，但对行为的影响有所减少。因此根据人的不同需要来采取不同的管理措施非常有必要。为了充分利用和开发公司人员的潜在的能力，发挥员工的价值就必须要激励员工为企业的目标而努力从而为公司创造更多的财富、吸引培养和留住各种优秀人才，从而形成人力资本优势。 2、激励机制有利于提高组织的绩效。一个企业只有追求组织效率才能在市场竞争中存活和进步，企业激励机制的构建有助于组织效率的提升，它是企业存活和进步的关键。一般认为，管理对决定组织效率具有重要作用，只有加强企业的技术和管理才能提高组织效率，而技术的作用要受到管理的配置和制约。对人的激励在工作中的作用不言而喻，可以说激励是企业管理的关键点，是企业生存和发展的重要环节。员工作为社会成员希望在工作中能与周围人相处融洽，经济报酬则是相对次要的因素。这就是“社会人”假设，对应的管理措施包括：首先，企业的人员不能只考虑如何完成公司工作上的分配，而应当爱护、团结和尊重员工，致力于建设和谐的人际关系，提升组织士气作为建设的重要环节。再次，对员工的奖赏应当尽量采取工作团队型的奖励，不是去简单地采取单人的奖赏。最后，企业的领导要由单一的监督者变为与
企业战略性业绩评价指标体系构建探讨 以如何构建企业战略性业绩评价体系为主线，通过分析了传统业绩评价体系，并指出其不足，为构建新的业绩评价体系奠定了基础。再者，设计的评价指标如果能成为影响一个企业战略成败的因素，这是建立战略性业绩评价指标体系的关键问题。在平衡计分卡的理论基础上建立企业战略性业绩评价指标体系，分别从财务、顾客、内部流程、创新、员工五个方面将战略目标转化为评价指标，从而构成一套具有参考价值的战略性业绩评价体系，最后表明了战略性业绩评价指标体系的应用前景。 标签：战略；业绩评价；指标体系 F2 0前言 市场经济这种大环境的不断发展变化给企业带来了一定的机遇与挑战，企业面临的内、外部坏境在不断改变，使得推动企业经营战略成功的因素也在不断变化，这就要求企业的业绩评价指标系统也应随之不断改变，从而把挑战变成机遇。对于企业的核心竞争能力，是一个企业的灵魂，应不断强化，把业绩作为企业战略管理体系的导向，从而建立起适合本企业的、科学的业绩评价体系。以往的那种不协调的、只看重过去而忽视未来发展的、只看重短期目标而忽视长期目标的业绩评价体系已经远远不能满足一个公司战略管理的需求，需要一个新的、能推动企业发展的业绩评价指标系统，所以构建战略性的业绩评价指标体系迫在眉睫，是企业的重中之重。 1传统业绩评价模式的缺陷 1.1财务评价指标自身的缺陷 1.1.1对现金流量指标关注度不够 传统的财务业绩评价指标针对的主要是有关资产负债表和利润表项目的反映，像是资产负债率、销售利润率、存货周转率等指标的设置。资产负债表是对一个企业某个时点的财务状况的反映，表达的是一个点的状况，不能提供流动的信息或某一阶段的信息，而利润表表达的是公司当期所实现的收益，也未能提供完整的流动性信息。现金流量表是对特定时期现金流量的报告，虽然反映了企业一个时期的状况，但它不能提供充分的未来现金流量的预测信息，使得企业如果有新的现金流量出现的话却不能提前做好准备。所以，针对传统的财务业绩评价指标的设置也应考虑到现金流量指标，指标的设计要对资产负债表、利润表和现金流量表这三个表的有关项目都予以反映，只有综合运用这些指标才能更好地为
本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料Word版可自由编辑！！】 XX公司管理人员绩效考核体系研究
摘要：管理人员是企业核心的人力资源,本文根据各种管理人员的岗位职责与要求,寻求建立一套综合立体、分层分类的管理人员绩效考评体系,无疑对企业提升业绩有积极的作用。 关键词：管理人员绩效体系研究 XX汽车销售服务有限公司是从事丰田汽车的销售、售后维修、零件供应，信息反馈于一体的4S店。随着中国汽车行业的蓬勃发展，在不到5年时间，该公司业绩迅速增长现已发展为拥有3家子公司的汽车车销售服务集团，目前注册资金3.6亿元，该公司现有人员368人，其中管理人员58人。 一、现状分析 由于该公司是典型的销售型企业，故公司对销售部门与售后部门采用以结果为导向的绩效考核指标，而对管理人员则采用月考核与年终问卷调查的方式进行，在月度考核中，主要考评每个部门的管理人员以署名方式评出一位公司合作之星，得票高者取胜，公司在月度总结改善会上对优秀员工人予以表扬，并颁发200元以内的物质奖励。 年终考核主要是对其德育品行、能力及工作表现来对其进行考核，考核结果由人力资源部采集整理保密存档，并不反馈给被考核人，考核结果作为放年终奖金高低的主要依据。 二、公司现行绩效考核体系中存在的问题及原因分析 由于该企业为销售型行业，故公司一贯将销售部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。随着汽车行业高速发展，企业在短时间迅速扩张，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据
和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对员工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现员工绩效的提升和公司管理的改善，促进员工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。 1、考核定位不准确 绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善员工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，XX公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。 2、管理制度不完善，考核指标不清晰 由于管理人员的工作成果不像销售员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在员工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对员工的行为是无法起到引导作用。 3、考核流程方法有待改进 由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，员工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可避免，故考评结果不能真正体现被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。 4、缺乏对考评细节的把握
企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价，指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果，进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩，可以从不同的角度出发，例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主，包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益，还是考核企业的经营绩效，实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来，我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法，比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷，如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。
但是由于其选择的核心指标是净资产收益率，因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础，难于真实反映企业的经营绩效，因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题： 其一，忽略了对权益资本成本的确认和计量，容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分；权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零，报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本，权益资本成本并未得到补偿，依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且，依照现行财务会计方法，假设两个公司资本结构不同，那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的，但在损益表表现出来的净利润也是不同的，权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样，资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素，这显然是不合理的。更为重要的是，它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -
表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -
关于企业业绩评价指标体系的构建 作者：晋自力 作者单位：上海电力学院,上海,200090 刊名： 生产力研究 英文刊名：PRODUCTIVITY RESEARCH 年，卷(期)：2008(3) 被引用次数：2次 参考文献(5条) 1.步淑段高级财务管理 2001 2.伍中信资本经营财务概论 2004 3.胡玉明公司理财 2002 4.张瑞君基于价值管理的集团公司绩效评价体系构建研究 2004(02) 5.张纯公司业绩价值驱动器与关键业绩指标[期刊论文]-财经研究 2003(08) 本文读者也读过(10条) 1.张军波科技型企业业绩评价指标体系的构建研究[期刊论文]-会计之友2008(32) 2.李雯青关于企业业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-审计与理财2009(4) 3.任利企业业绩评价指标体系研究与设计[学位论文]2007 4.李雯青浅析企业业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-金卡工程2009,13(3) 5.程琳企业业绩评价指标体系研究[学位论文]2008 6.隋静有效的企业业绩评价指标体系的确定[期刊论文]-生产力研究2006(7) 7.高薇浅谈企业业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-网络与信息2011(5) 8.晋自力.JIN ZI-LI基于价值管理的EVA业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-商业研究2006(14) 9.钱棣中国企业业绩评价指标体系研究[学位论文]2004 10.于林完善企业经营业绩评价指标体系的思考[期刊论文]-商业会计2009(22) 引证文献(2条) 1.高蓓.王新红安全因素影响下的煤矿企业业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-技术与创新管理 2009(6) 2.周昀基于协同视角的企业集团业绩评价指标的设计[期刊论文]-现代商业 2012(30) 引用本文格式：晋自力关于企业业绩评价指标体系的构建[期刊论文]-生产力研究 2008(3)
企业财务绩效评价体系研究 摘要：企业是一个以盈利为目的团体，它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离，使得企业内部的信息不对称，在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点，并且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力，因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词：企业；财务绩效；体系 Abstract：As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of enterprise development. Therefore, should be based on the analysis of financial benefit as the main content of enterprise performance evaluation system. Keywords: Enterprise；Financial performance；System
企业绩效评价的方法与应用 近几年来，随着管理理念的进步，国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化，从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法，必须理解绩效评价的含义，它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作，而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言，绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重，更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题，绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中，绩效的表现形式多种多样，但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况，包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善，对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价，我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果，以达到改善员工的工作表现，达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。
公司业绩评价指标体系案例研究 ——记成长中的腾飞股份有限公司 引言： EVA是经济增加值（Economic value added）英文名称的缩写。从最基本的意义上说，EVA是公司业绩评价指标，EVA与其他传统业绩评价指标的不同之处在于其计算考虑了带来企业利润的所有资金的成本，包括权益资金成本和债务资金成本。其计算公式如下： EVA=税后营业净利润×（1－公司所得税税率）－加权平均资本成本率×（债务资本+权益资本） EVA的基本理念：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场类似投资回报的收益率。 公司背景 腾飞股份有限公司创建于 1991 年，是以生产柴油机为主的公司。公司自创建至今，账面利润基本上是盈利，尤其是近两年，账面利润均超过一千万元， 2003 年达 119 万元； 2002 年达 126 万元。因此，近几年腾飞公司受到了外界的一致认可，公司员工对公司的发展前途也充满了信心，公司近几年的销量也呈上升趋势，因此，公司近几年扩大了生产规模，不仅加大了对流动资产投资也加大了对固定资产的投资，由此可以看出腾飞公司正处于蒸蒸日上的时期，其盈利状况是相当可观的。 行业背景
柴油机是极具典型的汽车零部件，是很多关键零部件的集成，其核心技术仍然被国外几家大公司所垄断。从总体上看，我国柴油机技术基础薄弱，设计水平低，零部件材质差，还不具备完整的全新柴油机产品和关键零部件的开发能力。目前，我国柴油机生产要在技术上超过国外水平还是有一定难度的。 随着产业规模的逐步扩大，我国柴油机生产能力加强，另外，由于我国汽车工业巨大的市场潜力，必将使我国内燃机制造业的技术水平迅速提高。然而，我国加入 WTO 后，我国市场逐步开放，大批国外产品涌入我国市场，国内产品压力增大，我国内燃机行业也将面临激烈的竞争。 腾飞股份有限公司（以下简称腾飞公司）现状 根据有关资料可以得到腾飞公司的以下数据： 腾飞公司的所得税税率为 30% ， 2003 年、 2002 年加权平均资本成本率分别为8% 、 % 。 腾飞公司 2003 年、 2002 年的简易资产负债表、损益表如下： 资产负债表 表一：单位：万元 资产2003 年2002 年负债和所有者权益2003 年 2002 年 现金短期投资10 15 65 应付账款 应付票据 60 110 30 60
绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
二、中国上市公司业绩评价指标体系 由于我国上市公司法人治理不完善、股权割裂、法制不健全等原因，上市公司出于市场融资、配合二级市场炒作、避免亏损、管理层骗取激励基金及政治追求等特别目的，人为进 行盈余操纵，甚至财务欺诈的行为时有发生。因此不能仅仅从实现利润情况评价上市公司的 业绩，我们认为，上市公司的业绩应包括财务效益、资产质量、偿债风险、发展能力及市场 表现等五个方面，对于每一方面，我们设置了若干财务指标反映其真实情况，具体分为基本指标和修正指标两个层次。只有五方面的有机结合，才能客观反映企业的真实业绩。 （一）中国上市公司业绩评价指标体系的设置原则 上市公司业绩评价指标体系的设置遵循以下几项原则：一是选定的指标应具有较强的横向、纵向可比性，尽可能排除异常事项的影响，如果不能完全剔除这些因素的干扰，则通过 调整相关指标的权数以降低其对评价结果的影响程度；二是各项指标的设立在整体均衡的基 础上应突出相互的制衡性，整个指标体系要具备“此消彼长”的内在机制，提高操控评分结果的难度；三是指标体系的确定要充分考虑上市公司特点，而且所有财务指标的计算、取值只局限在上市公司公告的数据资料内，不尝试获得每家上市公司进一步的内部消息资料，即在现行法规框架下，通过对部分必要信息的分析判断取得尽可能公平合理的评价结果。 （二）中国上市公司业绩评价指标体系的主要特点 第一，突出股东回报，企业的根本属性就是实现股东价值最大化，本评价体系已投入产出为核心，从股东价值和企业价值两个角度来反映企业的盈利能力，主要采用扣除非经常性损益后的净资产收益率和总资产报酬率两个财务指标来体现，占35%的权重，核心是突出股东回报，体现股东价值最大化。扣除非经常性损益后的净资产收益率剔除了企业盈利的偶 然因素，反映企业持续盈利能力，总资产报酬率反映企业占用总资产创造的总价值，包括对股东的回报和对债权人的回报。当然，反映企业盈利能力的财务指标还有很多，我们重点从经营活动创造的利润、盈利是否有现金保障、投入资本获得的收益等多角度对企业的盈利能 力进行修正，目的是更加全面、完整、真实的反映企业的盈利能力。 第二，关注公司成长。上市公司的发展不仅需要短期盈利，更需要长期持久的健康发 展，本体系从规模增长的角度反映企业的成长性，采用的主要指标是销售增长率和资本扩张率，权重占20%。销售增长反映企业的市场占有和业务发展状况，资本扩张反映企业的盈 利中用于扩大再生产的状况。同时，还采用三年营业收入增长、总资产增长、营业利润增长 和盈余保留等项指标对成长性进行修正。 第三，体现资产质量。企业资产是创造财富的源泉，资产质量的高低间接反映企业盈 利能力。本体系从资产效率的角度反映资产运营水平，采用的主要指标是总资产周转率和流 动资产周转率，权重占15%。总资产周转率反应总资产创造产品和服务的能力，体现总资 产的运营效率，流动资产周转率反映企业流动资产的运营效率。同时，还采用应收账款周转速度和存货周转速度进行修正。 第四，反映债务风险。企业在发展的同时要防范债务风险，防止出现债务危机，要做 到收益和风险的平衡。本体系从负债和流动性角度反映企业的偿债能力，采用的主要指标是资产负债率和已获利息倍数，权重占15%。资产负债率是国际通行反映企业债务水平的指
建立公司绩效管理体系的方案 背景：2011年公司开始推行绩效考核，绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式，考核内容没有实质性变化，有以下几个特征： 1.以月度总结形式，对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划，总结就缺少了衡量和对比的标准，一般就罗列了开展的工作事项，但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述，同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明，导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价，一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何，是否达到对本岗位的要求。 原因： 1.公司想建立量化的绩效考核，但因目前较难梳理出合理的考核指标； 2.公司部门职责尚未清晰明了的，部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确，各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解； 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划，但缺乏系统性； 4.员工对绩效考核认识不深入，同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法：在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的，而且是环环相扣，缺一不少的。
归纳考核项目是考核的第一步，也是有效考核的基础，如果考核的项目不正确，那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步，归纳考核项目有以下三种方法：从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此，针对量化考核基础的第一步，对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案： 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效，必须要理清一下几个问题：1、为何要进行考核，考核是要达到什么目的？2、考核跟公司发展目标有何关系，在公司发展中要发挥什么样的作用？3、如何去确保考核的公平、公正性？而不能单纯的为了考核而进行考核，这样会导致考核由于缺少实质性的内容，而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系，提供以下方案：第一阶段考核准备阶段（月份—月份），理清考核目的，为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导，办公室协助，各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握，制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度，使组织层级清晰话； 2.合理设置部门内科室和岗位，明确各部门、科室、岗位的工作职责； 3.建立公司行政层级管理体系，使公司执行力度有效贯彻，也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划，落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门，形成绩效考核标准； 四、结合公司业务的特点，梳理主要业务的工作流程，使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目：《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性，建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式（见附表）进行绩效考核。一方面，“计划-总结”模式，由主管领导一起制定工作计划，使总结式的考核评价更具有针对性；另一方面，“计划-
第一方面，国有企业激励约束机制的建立 国有企业激励约束机制主要包含经营业绩考核和薪酬分配两方面内容。从国资委层面讲，经营业绩和薪酬分配是紧密相关的两项工作，薪酬分配以经营业绩为基础，经营业绩决定着薪酬的分配，两者的统一构成国资监管的主要内容，是建立激励约束机制的核心内容。从企业层面讲，业绩考核和薪酬管理是企业经营活动的主要内容，是构成企业管理工作的核心内容。那么，介绍这两项工作本来应该结合起来讲，但为了便于更具体的讲解这两项工作，今天我就分两部分分别介绍其主要内容。 一是经营业绩考核体系 1、经营业绩考核基本情况 党的十六届三中全会《决定》明确指出：“国有资产管理机构对授权监管的国有资本依法履行出资人职责，维护所有者权益，维护企业作为市场主体依法享有的各项权利，督促企业实现国有资本保值增值，防止国有资产流失。建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系。”2003年5月27日国务院颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》，对建立国有资产经营业绩考核制度作出了明确具体的规定。这些都为建立经营业绩考核体系提供了理论和法律依据。
我市国有企业的经营业绩考核工作，随着我市国有资产监督管理新体制的确立而发展，经过市国资委和监管企业的共同努力，逐步走上了完善规范的轨道。从2005年开始的经营业绩考核和薪酬管理工作，由重点企业试点起步，目前已扩展到全部正常运行的监管企业，基本实现了全面业绩考核和全面薪酬管理，出资人监管进一步到位。从考核体系来看，正在逐步完善，一是实施分类考核。对正常运行的企业，把利润总额和净资产收益率作为考核地基本指标，极大地促进了企业经济效益和资产运营效率地提高，实现了国有资产地保值增值；对停产和以资产租赁为主的企业，重点考核资产保全和维护企业稳定，较好地保证了国有企业职工队伍的稳定，个访、群访事件明显减少。二是科学设定考核指标。我们精心挑选分类指标，设置了供企业选择的反映盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及企业管理绩效等五个方面的备选指标，并按照“同一行业、统一指标”地原则，确定12个备选分类指标。按照企业的不同性质，每个企业选择3个左右指标进行考核，科学有效地反映企业的综合能力。三是增设专项考核。在改革改制、结构调整、招商引资、企业管理、党建廉政等方面，我们针对性地采取年度专项考核，并设立额外贡献奖励，有效推动了各项工作的全面开展。四是坚持以人为本，强调保护职工的基本权益。从2009年开始，我们对所有业绩责任单位都增加了职工工资兑现率和
集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变