458 麦肯锡—团队的智慧内部培训手册

需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
基本要素 用以测定群体的种类 ——工作组或是团队 工作组或是团队
人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责
“生命体征” 生命体征” 用以确定一支团队 在业绩曲线事件构成的历史 个人责任感 业绩成果
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需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
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McKinsey团队的基本要素 团队的基本要素
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法 在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
确定方向
业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属 五个公司与经营公司未实 现资源上的共享，关系紧 张和勾心斗角，必须进行 全面改革 理想 使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世 界范围内创造美好环境、 最富创新精神和最值得信 赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事 融洽”
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 集体工作产品
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
责任感
个人的成长
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对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标 共同目的和业绩目标 对团队基本要素的具体描述之三
•共同的、有意义的目的能确定基调和志向 •具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 •两者的结合对业绩是重要的
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对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法 共同的工作方法 对团队的基本要素的具体描述之四
•形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致
需关注的问题
•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 •这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 •是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 •这种方法是否可以随时进行修正和改进
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 互补的技能 对团队的基本要素的具体描述之二
需关注的问题
•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) •每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
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案例： 案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但 该公司（McKinsey长达12年的客户 已经因财务问题而破产， 长达12年的客户） 特别说明 该公司 是其团队建设的先进理念依然值得学习
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案例： 案例：安然铺设钢管特别工作组
用新鲜事物和信息向团 队成员挑战
新的信息会使潜在的团队 重新解释和再度丰富对业 绩挑战的理解，从而有助 于团队形成一个共同的目 的，建立更为明确的目标， 改进团队的共同方法
案例： 案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务, 但并不认真经营,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
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对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任 相互承担责任 对团队的基本要素的具体描述之五
•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 •相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
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团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
A
工作手册
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第一部分
了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
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选择成员
在安然内部大范围挑选人 才，以确保人员有所需的 技术和职能，同时根据需 要请教外部专家提高解决 问题的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则， “对事不对人”的原则， 有助于集中注意力、承担 责任和建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会，提供轻松的环 境和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度，允 许大家畅所欲言，并不失 时机地表明团队今后方向
案例：麦肯锡公司的绩优团队 案例：
•由志愿者组成团队 •讨论、决策和认清任务 •提出所有的障碍进行讨论 •团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 •掌握所需技能，共同使命感
创建潜 在团队 成为真 正的团队 诞生绩 优团队 •探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用
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需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能 互补的技能 对团队的基本要素的具体描述之二
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见
解决问题的技能和决策技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
人际关系的技能
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第二部分
成为团队
绩优团队 真正的团队 群体 潜在团队
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团队的业绩曲线
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
业 绩 影 响
绩 团队
团队
团队
团队
团队效
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不同群体的特点
工作组
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 •或许有重大业绩增量要求或机会 •成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 •成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 •有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 •只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 •没有建立起共同的责任感 •有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 •成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 •具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和