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企业三大业务流程一、采购流程采购流程是企业中非常重要的一环，涉及到企业的物资采购、原材料采购等环节。
采购流程的目的是为了满足企业生产和经营的需要，确保企业能够按时、按量、按质地获取所需物资。
采购流程包括以下几个主要环节：1.需求确定：企业根据生产计划和销售预测等信息，确定所需采购的物资种类、数量、质量要求等。
2.供应商选择：企业通过市场调研、供应商评估等方式，选择合适的供应商进行询价和比较，最终确定合作的供应商。
3.询价比较：企业向多个供应商发送询价单，获取不同供应商的报价，对比价格、质量、交货期等因素，选择最优供应商。
4.合同签订：企业与供应商就采购事项进行协商，并签订采购合同，明确双方的权责和交付条件。
5.采购执行：企业根据合同要求，按时向供应商支付货款，并安排物资的收货、入库等流程。
6.供应商管理：企业对供应商的供货质量、交货准时性、售后服务等进行评估和管理，保证供应链的稳定性和优质物资的供应。
二、生产流程生产流程是企业核心的经营活动，通过将原材料和资源转化为最终产品或服务，实现企业价值创造。
生产流程涉及到企业的生产计划、物料管理、生产调度等环节。
生产流程包括以下几个主要环节：1.生产计划：企业根据市场需求和销售预测，制定生产计划，确定产品种类、数量和生产时间表。
2.物料管理：企业根据生产计划，对所需的原材料、零部件等进行采购和库存管理，确保生产所需材料的及时供应。
3.生产调度：企业根据生产计划和物料库存情况，对生产任务进行调度和安排，合理分配生产资源，确保生产进度和产能的最大化。
4.生产执行：企业按照生产计划和调度安排，组织生产作业，包括生产设备的调试、原材料的加工、产品的装配等环节。
5.质量控制：企业在生产过程中，通过严格的质量控制措施，确保产品符合质量标准和客户要求。
6.成品入库：生产完成后，企业将成品进行检验、包装，并入库备货，以备下一步的销售和配送。
三、销售流程销售流程是企业向客户销售产品或提供服务的过程，是企业实现经济效益的重要途径。
执行的三大核心流程在21世纪，企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。
通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好执行力的“三大核心流程”：即“人员流程、战略流程和运营流程”。
现在所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三大流程。
1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为企业获得足够丰厚的回报。
3、运营流程：运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
开展这三大流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具体执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。
一、人员流程：1、是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
2、传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。
执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。
因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。
有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。
所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
3、健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
这就要求建立自己的人才储备库，才能满足公司发展的需要。
能够做到这些必须从重视人才开始，将人才的发展作为公司发展的重要指标，而不只是利润指标，就像你能把员工的工资增长作为企业竞争的战略目标，工资不是“成本”，而是你为了更好回报的投资而已。
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
业务流程的三大分类企业在实施流程管理、优化和再造的过程中，最不易掌握的是流程分类，这部分恰恰是企业做好、做实流程管理的基础。
根据流程的性质可以将其分为三类：战略流程、核心流程和支持流程。
（1）战略流程：这些流程是为实现战略目标，绝大部分面向顾客的流程都属于这一类。
从财务的角度来看，战略性核心流程就是对经济利润为正还是为负至关重要的价值链，它们可以使你的业务获得与众不同。
（2）核心流程：有些工作必须做好才能创造价值，但是它们基本上不为顾客所注意，即使做好这些工作也不过是满足顾客的期待而已，这些流程是企业参与市场角逐的一张入场券，不把这些流程做好就根本不可能有效地竞争。
（3）支持流程：这是一些在道理上说是必须具备的流程。
这些流程在某种程度上支持着顾客所看重的东西，但是对战略性目标来说却并非关键所在。
它们有些是处于监管的需要而设置的，有些则是最基本的商业流程。
例如，招聘、培训、薪酬、会计核算、法律等。
美国生产力和质量中心在Arthur Andersen的协助下开发出了一个流程分类框架。
开发该流程分类框架的目的是创造一个高水平、普遍适用的组织模型，以便帮助商业组织和其他组织能够从跨行业的过程角度，而不是狭窄的智能角度看待他们的行为及活动。
他们把企业的流程分为经营过程、管理和支持型过程两大类，共计十三组：了解市场和客户、制定愿景和策略、设计产品和服务、市场和营销、生产和交付（制造型企业）、生产和交付（服务型企业）、收款和客户服务、开发和管理人力资源、管理信息资源、管理财务和固定资产、执行环境、管理外部关系、管理改善和变革。
该流程分类框架提供的是一个业务流程概括性的总结，它可以适用于多个行业--制造业、服务、卫生、政府、教育等。
企业的三大管理体系企业的三大管理体系是指战略管理、组织管理和人力资源管理。
这三大管理体系是企业有效运营和持续发展的重要支撑，相互关联、相互依赖，共同构建起企业的管理框架。
战略管理是企业管理的核心体系。
战略管理涉及企业的目标确定、资源配置和业务规划等方面。
在战略管理中，企业需要明确自身的使命和愿景，制定长远目标，并通过分析内外环境、竞争对手以及市场需求等因素，确定企业的发展方向和策略。
战略管理需要不断进行评估和调整，以适应市场变化和实现企业的长期竞争优势。
组织管理是企业管理的重要组成部分。
组织管理涉及企业的组织结构、权责分配、决策流程等方面。
在组织管理中，企业需要设计合理的组织结构，明确各级管理层次和职责，并建立有效的沟通机制和协作机制。
组织管理还包括企业的规章制度、工作流程等方面，以确保企业各项工作的有序进行和高效执行。
人力资源管理是企业管理的重要保障。
人力资源管理涉及企业的人员招聘、培训发展、绩效管理和员工关系等方面。
在人力资源管理中，企业需要制定科学的人力资源策略，吸引、培养和留住优秀的人才。
企业还需要通过有效的培训和发展计划，提升员工的专业素质和综合能力。
同时，人力资源管理还包括对员工绩效的评估和激励机制的建立，以激发员工的积极性和创造力。
总结起来，战略管理、组织管理和人力资源管理是企业的三大管理体系。
战略管理确立了企业的发展方向和策略，组织管理构建了企业的组织结构和工作流程，人力资源管理为企业提供了优秀的人才和高效的人力资源支持。
这三大管理体系相互关联、相互依赖，共同推动着企业的持续发展和提升竞争力。
在实际运营中，企业需要综合运用这三大管理体系，不断优化和完善，以适应市场的变化和实现企业的战略目标。
只有做好战略管理、组织管理和人力资源管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
服务的三大核心
企业管理服务的三大核心是客户、资源和业务流程。
它们是在形成有效的管理服务体系时
至关重要的因素，也是促进企业可持续发展的最佳投资。
首先，客户是企业服务体系建设的重要基石。
企业管理服务应以客户需求为重点，根据不
同客户的不同要求，提供针对性的服务，使客户感到满意。
同时，企业应积极主动跟踪客
户需求，厘清不同客户细分需求，为不同类型的客户提供全面有效的服务。
其次，资源也是企业管理服务体系建设的关键组成部分。
企业要正确定义和识别服务资源，以确定相应服务的实施要求。
这些资源中可能包括人力资源、财务资源、物资资源等，内
容可以因企业的不同而有所不同。
企业要有目的性地对资源进行有效的配置、以资源有效
的利用，以便满足服务过程的要求，而不加重企业财力负担。
最后，业务流程是服务体系建设的基础和支撑。
每家企业都有自己的业务特点和要求，业
务流程应根据企业的实际需求而设计。
企业要明确业务流程的重点环节，加强业务节点的
管控，以确保服务流程的有效发展。
在企业管理服务体系建设过程中，要将管理和业务流
程结合，完善各项流程规范，控制各项目的实施，实现流程的可控性和有效性，促进企业
效率提升。
综上所述，企业管理服务的三大核心是客户、资源和业务流程，是企业服务体系建设的重
要基础，对于企业可持续发展至关重要。
企业应充分发挥客户的重要性，有目的性地利用
和配置服务资源，设计业务流程，提高企业服务质量，推动企业实现可持续发展。
企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。
比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源）1.1用人需求1.2人员招聘1.3入职培训1.4试用期考核1.5转正1.6平时绩效考核、年度考核二、营销2.1挖掘、寻找目标客户2.2与目标洽谈2.3样品确认2.4营销合同2.5评审2.6客户确认2.7产品交付2.8质量追踪、贷款回收三、采购3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单3.3采购合同3.4审批3.5交货跟踪3.6供应商送货3.7产品验收3.8入库3.9交付考核四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作5.1供应商来料5.2进货检验5.3入库商品的存放、编码5.4出货通知5.5出库5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。
3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。
4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
公司经营运作流程图国际体系认证ISISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。
ISO9000族标准是国际标准化组织（ISO）在1994年提出的概念，是指“由ISO/Tc176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的国际标准。
ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
流程是理论转化为实际的唯一途径，是执行的依据和规范。
合理有效的企业流程可以为执行提供正确的导向，是提高企业执行力的重要支持因素。
1. 人员流程，正确的人执行任务人员、战略、运营，并称为执行的三大核心流程。
作为排在第一位的人员流程，是一切执行的先行条件。
为什么同样的计划和策略，同样的工作条件，在不同的企业里或者同一企业的不同部门，会出现截然不同的结果？答案在于，他们是否拥有执行任务的正确人选。
人才是世界上所有宝贵的资本中最宝贵、最有价值和决定意义的资本。
无论战略、计划还是别的什么理论规划，最终都是通过人员的行为来实现的。
如果把企业比作一辆战车，那么技术和管理就是车轮，人才就是连接的车轴，没有车轴的战车无法前进，没有人才的企业同样无法成长。
所以说，人才是执行力的核心要素，是企业成败的关键所在。
在教育培训日趋成熟的现代社会，市场上并不缺乏人才。
但是，并非所有的人才都可以为企业创造效益。
俗话说：“没有最好的，只有最适合的。
”对企业来说也是一样，再优秀的人才，如果与企业的目标需求不匹配，也无法称之为有执行力的人才。
1999年，方正控股最为人乐道的话题不是它买进了奥德公司，而是引进了李汉生。
面对方正日趋下滑的企业效益，1999年1月，时任香港方正总裁的张旋龙代表方正董事会向李汉生发出邀请。
三个月后，李汉生离开了供职12年的中国惠普，欣然加盟北大方正，任方正高级副总裁兼核心企业方正电子总裁。
但是在日后的结果看来，这并未给方正带来预期的收益。
李汉生加入方正电子之初，第一个命令是不设副总裁，将现有的十多个副总裁全部罢免。
虽然李汉生对此做法的解释是避免职位不清、责任不明，但也有舆论认为，李汉生是在树立自我权威，而且在这过程中不免伤及无辜。
另外，李汉生十分看重规范化管理。
在他看来，方正有很好的品牌，有很好的人才，有很好的资源，有很好的技术，什么该有的都有，就是缺乏管理。
所以，只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演的“办公室政治”的校企文化，就可以将方正拉回正常的轨道。
运营管理三大关键流程引言在现代商业环境中，运营管理是企业取得成功的关键之一。
通过有效的运营管理，企业能够提高生产效率、优化成本控制、提供优质的产品和服务，从而增强竞争力并实现持续发展。
本文将重点介绍运营管理的三大关键流程，包括供应链管理、生产管理和质量管理。
对于企业来说，合理而高效地管理这些流程是取得成功的关键。
一、供应链管理供应链管理是指整个产品从供应商到最终用户的全过程管理。
它包括供应商选择、采购、生产计划、物流管理等环节。
有效的供应链管理可以帮助企业提高运输效率、降低存货成本、保证产品质量和交付准时。
1.供应商选择：合理选择供应商对于企业来说非常重要。
企业需要考虑供应商的信誉、价格、交货能力、质量控制等因素。
与可靠的供应商建立长期合作关系可以帮助企业降低风险并提高效益。
2.采购管理：采购管理是指对原材料或成品的采购过程进行有效控制。
企业需要确保采购的物资质量符合要求，价格合理，同时确保供应的及时和可靠。
3.生产计划：生产计划是供应链管理的核心环节。
通过合理的生产计划，企业可以确保生产线上的资源充分利用，同时满足客户需求。
生产计划需要考虑到产能、工时、人员、物料等因素，并确保生产工期和交货期的准时。
4.物流管理：物流管理是指对产品流动过程的控制和优化。
包括仓储管理、运输管理、配送管理等环节。
合理的物流管理可以帮助企业降低运输成本、提高货物流转速度，同时保证产品的状态和质量不受损。
二、生产管理生产管理是确保企业生产过程顺利进行、高效利用资源的关键流程。
有效的生产管理可以帮助企业提高产品质量、降低生产成本、增加产出。
1.生产计划：生产计划是生产管理的重要环节，通过合理的生产计划可以有效调配资源、提高生产效率。
生产计划需要考虑到生产的规模、周期、工时、配料等因素，并合理安排生产任务和工作流程。
2.资源调配：资源调配包括人力资源、物料资源、设备资源等的合理配置和调度。
企业需要根据实际需求和资源状况，合理安排人员的工作任务，确保物料供应充足，并对设备进行维护和管理，保证生产的顺利进行。
3文化：思想统一目标：方向统一制度：行动统一这就是团队管理基础三力：思想力、方向力、行动力具体怎么做：一、建立共同的价值观-思想统一1) 企业愿景规划：企业发展愿景制定，全员宣贯，核心团队成员思想统一。
2) 企业文化建设：建立企业的文化体系，工作，学习，目标，团队，个人，有清晰的文化体系。
3) 企业核心理念建设：核心理念建设，对于企业的核心竞争力非常清晰。
4) 文化上墙：建立文化手册，文化墙，核心理念上墙，每天员工都能学习。
二、建立共同的目标-行动统一1. 目标清晰：清晰的营销目标、业绩目标、利润指标、市场目标、渠道目标、产品目标、回款目标、客户开发目标等。
2. 目标分解：将目标分解到每个产品、每个渠道、每个客户、每个月、分解的越细、越容易完成。
3. 目标追踪：系统的目标追踪体系、比如周会，月度追踪等4. 目标细化：将目标细化到可看得见的目标，可实现的目标，具体的量化目标。
5. 目标到人：目标分解到每一个人，每个人清晰的了解自己的工作目标，业绩目标。
三、建议一套有效的管理制度-超强执行力基础1) 绩效考核体系：建立绩效考核体系、关键的营销KPI2) 奖罚机制：业绩完成的好的怎么奖励，表现不好的怎么处罚，比如龙虎榜等手段，跟收入挂钩。
3) 工作任务清晰：任务清晰，不能笼统、要具象、越具体越容易达成。
4) 汇报流程简单：汇报流程简单清晰、尽量减少跨级管理，审批流程、报销制度等简单明了，减少内耗。
5) 有效的业绩追踪周会制度：周会制度，回顾上周完成情况，本周主要的工作任务和指标，有效追踪。
6) 业绩突出标兵评选机制：表现好的，先进标兵作用，榜样作用，人人争做标兵。
7) 团队淘汰机制（末尾淘汰）：营销管理有一套淘汰机制，表现不好的就是要淘汰，否则影响团队的士气。
8) 工作量化：将工作量化，具体。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握打造企业核心流程的方式；●找到做正确事情的两大定位；●学会如何正确地做事；●知晓如何运转流程。
如何打造企业三大核心流程一、人员流程：如何正确用人对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。
一般而言，正确用人需要从三方面着手。
1.疑人可用，用人可疑“疑人不用，用人不疑”这句代表中国传统文化的古语，用在如今的企业管理上，就显得苍白无力。
企业有了流程，无论员工优秀与否，只要按照企业的流程操作，就可以做好工作。
2.扬长避短，各尽所能扬长避短、各尽所能就是把适当的人放到适当的岗位上。
比如，形象好的人可以做公关，记忆力好的人可以做技术，表达好的人可以做老师。
就像木桶原理，木桶的每一块木板都是最长的，木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位的人员都是最合适的，这个企业就是最优秀的。
一些企业总是抱怨招不到合适的人，归根结底，是企业没有流程化。
对于只需要按照流程简单操作的职位，如果高新聘请一个学历非常高的人，对企业来说是一种浪费。
企业需要的人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工的潜能，形成内部人才市场。
比如，有的员工适合做销售，却安排在了生产部门。
有了企业内部的人才市场，企业的每个员工可以重新选择适合自己的岗位，从而极大地激发出潜能。
3.科学地训练员工很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣”，而实际上，训练人的过程就是完善流程的过程。
企业建立了好的流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。
很多企业都出现了只“培”不“训”的现象，没有让员工把所学到的知识加以运用，也就很难达到立竿见影的效果。
【案例】刘玉璋练兵刘玉璋是抗日战争时期国民党的副军长，他在和日本人交战的时候，发现日本的士兵都是经过多年训练的精兵强将，打起仗来很厉害；相比之下，自己的队伍都是抓来不久的壮丁，让他们上战场相当于送死。
刘玉璋很想让自己的士兵尽快成为能在战场上杀敌的合格士兵。
他灵机一动，把100个士兵交给一个营长，并说明下个月检查训练结果。
30天后，刘玉璋来验收，100个士兵果然被训练得很好。
营长之所以能把士兵训练得很好，是因为严格遵守了刘玉璋的方法。
刘玉璋在验收时，让营长把靶子举过头顶，站在80米远的地方，100个士兵，每人10发子弹，打完为止。
这样的训练方式很科学，要求营长既要品德好，又要能力强。
如果营长的品德不好，激怒了士兵，就会遭到士兵的报复；如果营长能力不强，没有科学的方法去训练士兵，士兵也有可能误伤营长。
这个案例是在抗日战争时期科学训练人的方法。
如今很多企业，却无法做到科学地训练人，导致人员流失严重，企业效率低下。
【案例】西点军校训练流程在当今世界500强的企业中，有1000多名董事长、5000多名副经理以上的管理者是从西点军校毕业的。
西点军校培养出来的管理者，比美国任何一个商学院都多。
西点军校的课程是实实在在的训练。
课程包括入围资格训练、心理素质训练、军事素质训练、领导能力训练四个方面。
每一方面的训练，都有细化的训练内容。
比如，心理素质训练又包括心理认知课程、消除恐惧训练、压力处理训练和失败调控训练等。
西点军校完全按照科学的训练体系来训练学员，才得以培养出很多优秀人才。
二、战略流程：如何做正确的事很多民营企业有一种怪现象：老板过于优秀，企业却难以卓越。
究其原因，优秀的老板每次都能做出正确的决策，导致员工对其过度“迷信”，渐渐丧失独立思考问题的能力。
实际上，每一次错误都是一笔财富，老板没有给下属犯错误的机会，下属就很难得到成长。
企业凭借老板一个人的智慧和能力可以壮大起来，当企业壮大到老板无法驾驭的时候，就会走向灭亡。
据相关数据显示，企业第一次创业成功率是78%，第二次成功率只有30%，2/3的企业都在第二次创业中倒闭。
制定战略流程，做正确的事，需要遵循两个定位：三维定位和品牌定位。
1.三维定位三维定位是指做你想做、做你能做、做你该做。
做你想做每个人要考虑自己最想做的是什么，就像考大学填报志愿一样。
做你能做做一件事情，应该考虑自身的条件能做什么、适合做什么。
比如，身材好的人可以做模特，身体好的人可以做运动员。
做你该做做事情应该从所处的环境出发。
比如，出身于教育家庭的人，将来就可能做老师；出身于音乐家庭的人，将来就可能当音乐家。
把这三个坐标放在一个坐标系里，找到属于自己的一点，也就是自己的定位。
企业也应该采取同样的方式，找准自己的定位。
没有正确定位的企业，即使成功，也是偶然的，错把偶然当成必然，必定会遭遇失败。
企业成功的基本功是管理，只有遵从管理，才能塑造企业的扎实基础，才有可能持续发展。
三、运营流程：如何正确地做事一件事情可能会出现四种状态：重要而紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不紧迫。
对于企业流程化管理而言，主要是针对一些重要但不紧迫的事情。
1.流程设计的原则标准化标准化就是将企业的一切工作都按规定的流程去完成。
标准化的核心是量化，“少许”“差不多”“很好”等模糊词语无法解决企业的管理问题。
简单化简单化是方便员工执行的前提。
企业做流程的根本就是把工作简单化，简单才能复制、才能有效。
张瑞敏说过，“把简单的事做好就是不简单。
”企业如果把流程做得很深奥、神秘，就违背了做流程的初衷。
【案例】香皂厂的流水线一家民营企业和一家国有企业分别购买了一套香皂生产线。
这套设备有一个缺陷，就是在包装环节中设备无法检测出哪个香皂盒子没有装入香皂。
因而，总是有一些空盒子流通到市场上，影响企业的信誉。
为了解决这个问题，财大气粗的国有企业请了四个工程师，花费1200万元，用了一年多时间设计出一个微电脑探头，扫描出没有装香皂的盒子，就直接用机械手抓走。
而民营企业的老板，没有雄厚的实力请工程师研究，于是就在生产线旁边放了一台电扇，没有装香皂的空盒子随流水线过来的时候，会被电扇吹下去。
从案例可以看出，在无法达到相关条件的时候，适当地选择简单的做法，把简单的事情做得恰到好处，也一样可以达到预期的效果。
简单化的方法：首先，图示。
比如，将录音笔上面各种按钮按照位置用数字命名，“正1键”、“正2键”、“侧1键”等，并画在一张卡片上，即使是第一次使用录音笔的人，也可以用得很好。
其次，卡片。
企业制作的流程卡可以在颜色和大小上有所差别。
比如，一级流程用粉色A3纸，二级流程用蓝色A4纸，三级流程用绿色B5纸等，即使随便拿起一张流程卡，通过颜色和大小就能判别出流程。
最后，表格。
企业的一些数据可以通过表格进行对比，突出重点。
专业化戴明曾说过，“一件事情没有做好，85%是在体系设计时出了问题，15%是操作者个人的问题。
”一般来讲，企业常犯的错误，85%出现在设计时。
专业化主要包含三个层次：专家。
“闻道有先后，术业有专攻。
”专家和企业家相比，不是聪明而是专业，因此不要迷信专家。
流程专家。
流程专家有科学的思维方法和足够的技巧，了解如何更加规范地规范、优化和描述流程，可以避免企业在流程管理中走弯路。
流程所有者。
企业的员工最了解流程实际现状，但缺乏流程的表达技能，不懂得掌控流程间的内在联系。
专业流程管理人员需要向实践学习，归纳总结，提炼出科学化的流程。
2.流程导入“三步曲”流程导入通常有三个步骤：流程浮现流程浮现是指将现有的隐形流程从头脑中浮现到纸上，用文字表达出来。
价值梳理价值梳理是指从客户满意的价值倒推，分析“服务、销售、加工、采购、设计”等创造价值的基本活动和辅助活动，了解哪些增值，哪些无效，通过清除、简化、整合去除不必要的活动，优化增值性活动。
对于不必要的事情要进行整合，找出价值链。
比如，聘请一个园艺师足以打理好一片草坪，但是，企业为此专门成立园艺处，还配备了处长、会计和出纳，这就是价值的位移。
自动化运行流程最重要的环节就是要自动化运行。
自动化运行的关键在于“接口”，要打破部门界线，做好部门之间、岗位之间的对接口。
流程管理包括业务流程和管理流程两个方面。
在企业的各项活动中，供应、生产、销售等增值活动，属于业务流程；人事、财务、行政、研发等辅助活动，属于管理流程。
无论是增值活动，还是辅助活动，都是非常重要的，企业应该增加业务流程，减少管理流程。
3.流程运转的三个步骤流程运转的步骤包括：僵化流程做好以后，不能束之高阁，应该坚决贯彻执行。
这个过程不允许他人品头论足或者轻易提意见，必须等到执行三到五个月之后才可以。
很多企业的流程无法导入，是因为新流程刚出台就力求完美，给所有人留下了一个“改进”空间。
因此，在流程导入时，执行要狠，要有力度。
【案例】日本行政大楼的趣闻一个中国人去日本行政大楼办事，看见一个清洁工在打扫卫生，天上下着雨，清洁工还在洒水。
中国人很纳闷，就问原因。
清洁工的解释是，他们的管理流程规定扫地以前必须有洒水的动作。
中国人觉得这样不合理，清洁工说已经把更改方案提交到总务课了，但是在新流程还没有下达以前，还要按旧的流程操作。
在上面的案例中，日本人给人的感觉就是很“死板”，但是这样“死板”的日本人却可以制造出世界一流产品，恰恰说明了流程规范的重要性。
流程是对传统管理的一种颠覆，重塑的是一种工作习惯。
流程解决的不仅是个人问题，而是整个组织的问题，初期僵化地执行流程，有可能降低效率，随着流程的熟练、磨合和优化，整个组织的运转效率就会得到明显提升。
企业要培养员工的流程习惯，需要经历从强制、习惯到自然的过程。
【案例】牛的习惯一个年轻人和年迈的父亲每周都要上山采购一批农产品和药材到集市上卖。
傍晚下山的时候，要路过一条弯道，父亲眼神不好，看不清前方的路，年轻人总是会喊“爹，该转弯了”，父亲拉一拉牛的缰绳，牛就转弯了。
几年后，年轻人独自牵着牛上山。
傍晚下山的时候，又到了这个该拐弯的地方，年轻人像父亲一样拉牛的缰绳，可是无论怎么做，牛就是不转弯。
年轻人恍然大悟，对着牛说“爹，该转弯了”，牛很听话地转弯了。
虽然只是一个笑话，道理却很深刻。
牛用条件反射的方式活着，人靠习惯生活，想要改变人生，就要改善习惯。
对于企业来讲，把流程导入话语系统是最重要的一个步骤。
想知道企业的前途如何、企业对待流程的态度如何等，都可以通过流程中的话语系统来体现。
优化优化就是主动收集企业中各个阶层员工对流程的看法、改进的意见。
优化的过程要定期进行，比如一年一次。
优化流程时要思考五个问题：第一，这个步骤一定要进行吗？如果答案为否，企业就又精简了一项不必要的活动。
第二，一定要这个人来执行吗？考虑节约不必要的成本。
第三，一定要在当前的地点进行吗？比如一场会议，如果可以在公司普通的会议室开，就没必要再去酒店的豪华会议室。
第四，一定要按当前顺序进行吗？很多事情，换一条思路就会豁然开朗。
第五，一定要按当前的方法进行吗？换一种更科学的方法，做事情就会事半功倍。
固化流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意识状态下自动自发执行的境界，这就是流程的固化。
