(精选)情境领导Ⅱ培训资料

情景领导II姓名：日期：课程目的♦与大家一起交流关于有效领导的思路♦学习情景领导的技巧和方法♦使大家思路更宽, 方法更多，信心更足♦自觉地提升自我, 更有效地工作前言领导者的角色高效能的管理者个人行为领导行为培训开始前请回答下面的例子：张经理是一个很能干的人。

他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。

他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。

一般大事或紧急的事他都亲自出马。

久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。

大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。

问：妨碍张经理进步的问题是什么体会：♦许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的♦这些技术性的干部最大的特点是上手能力强♦因此也产生了一个严重的挑战：–我是谁？–我该做什么？–我该怎么做？举例: 两位经理♦有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决…♦还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了!你如何看待这两位经理呢? 你愿意做哪一位呢？管理者的工作状态和感受♦忙碌♦压力♦变化♦一波未平，一波又起管理者的策略：抗洪？冲浪？情景领导IIHighLeadership styles领导方法Lowrela tionship支持D4D3D2D1课程目录概论渊源与目的第一部分被领导者一：考察被领导者的表现二：诊断被领导者的发展阶段第二部分领导者三：领导者与领导四：领导威信的来源五：领导者的行为六：领导的方法第三部分情景领导者七：用合适的方法去领导八：方法不合适的后果概论渊源与目的–Paul Hersey & Kenneth Blanchard–情景领导模式II的概念–团队的管理和情景领导模式IIPaul Hersey & Kenneth Blanchard1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人2. 情景领导模式的产生3. 情景领导模式II的演变1. Paul Hersey与Kenneth Blanchard其人Paul Hersey是研究组织行为和组织发展的美国教授．他本人并没有许多企业管理的实战经验，但是他所从事的教学和研究工作始终围绕着组织内部的领导效率，组织的行为导向，组织内部层级关系的相互作用等等领域展开．他提出的情景领导的概念半个世纪以来始终在国外企业界受到很大重视．Kenneth Blanchard也叫“Ken Blanchard”，是Hersey的学生．他同自己的老师的最大区别是他自从后始终在企业里从事培训，教练，课程开发的工作．他最有名的一本书“一分钟经理人”在全世界企业界广受欢迎．他还与他人合作出版了大量的企业管理方面的小册子和论著．情景领导模式II是他在老师的理论基础上根据自己在企业里调查和咨询的经验提出的2.情景领导模式的产生情景领导模式是Hersey上世纪五十年代提出的一个关于组织内部领导行为的理论．他考察了组织内部上下级关系的行为特征和互动效果之后，发现员工的表现效果好坏很大程度上取决于他的直接上级与他的交流．这种交流如果有一种弹性，也就是说，如果上级可以根据下级的不同状况有针对性地去交流的话，领导效果会更好．最初，这个模式是作为一个研究成果公布的，并没有成为一个实际操作的模型到了六十年代中期，Hersey将这个模式开发成为一个可以复制和学习的操作模型加以推广．很快便得到了广泛的接受和认可情景领导模式产生的背景管理科学发展的故事：–过程管理（1850－1950）–以人为本的管理（1950－1990）–情境管理（1990－现在）3. 情景领导模式II的演变Ken Blanchard最先是与老师一起推广情景领导模式．后来决定另立门户．在得到了老师的认可之后，他便开始推广和研究情景领导模式的实际应用．他发现在组织的日常操作中，关于员工的表现认定方面，有一些细节同老师的模式不大符合．于是他对情景领导模式做了小小的修改，叫做“情景领导模式II”．而他的老师则继续推广原版的模式．这样，领导力的培训领域里，就有了两个关于变通式领导方法的模型，都叫做“情景领导模式”．诺基亚全球系统所推行和采纳的是Ken Blanchard的情景领导模式II情景领导模式II的概念1.情景领导模式II的简要介绍2.情景领导模式II的目的3.情景领导模式II的用途，效果和好处4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）5.参加本次培训的目的1.情景领导模式II的简要介绍简单地说，情景领导模式II是根据员工的表现状况，因人而异地采取不同领导方法的工作技巧情景领导模式II分为三个部分：–识别执行任务时员工的表现状况–把握四种基本的领导方法–针对不同员工在执行任务时的不同状况，采取不同的领导方法去操作如果方法用错，则效果会反其道而行之情景领导IIHighLeadership styles 领导方法rens hips 支行为D4 D3 D2 D1 Low2.情景领导模式II的目的情景领导模式和情景领导模式II都是在以人为本的管理思想流行时产生的．它是行为主义流派和人本主义心理学在组织行为研究中的产物这个模式的目的是从调动员工工作积极性和发挥最大潜力出发，考察员工的表现行为，通过应用合适的领导方法，使员工的工作表现达到绩效考核的标准3.情景领导模式II的用途，效果和好处♦情景领导模式II简单，好学，适用于组织内部各级管理者的管理工作．♦许多管理者学习了这个模式的工作方法后，发现工作的针对性强了，与员工的交流效果极大提高，员工的绩效表现也有很大改观♦情景领导模式II是管理者可以应用的各种各样管理和领导工具中的一种，有它的特定价值，一旦熟练掌握，会使我们的管理工作更顺畅，更灵活，更有效果4.情景领导模式II的学习基础（必备的技能和知识）为了快速地学会和掌握情景领导模式II的方法，我们应该具备一些管理方面的基本技巧：–绩效管理和目标管理的知识–沟通的技巧–辅导的技巧–把握结果的管理技巧5.参加本次培训的目的♦工作必须的技能–这个模式是帮助我们工作的有效方法–我们的日常工作繁杂而紧张，要求我们处理问题要快速和有效，尤其是人的问题，我们能否运用合适的领导方法直接决定了我们下属的工作效率和业绩♦我们自身提升的要求–作为经理，我们自身必须不断提升和进步，不断充实我们自己的管理技能，环境随时在变化，我们能否有足够的精力和方法去应对这些变化，取决于我们自身的学习性♦上级认为我们需要学习的工具–这次课程是公司高层推荐和认为我们应当掌握的．每一位经理都要掌握这个工具团队的管理与情景领导模式II 1.工作的特点2.管理工作的挑战和难点3.管理者的职责和角色学会平衡各种角色和领导者的同一性4.领导模式II是一个好帮手练习: 我们的困惑和难题请以小组的形式, 各自交流和列出我们在实际工作中领导下属所遇到的困惑和难题案例：?团队1.工作的特点:·任务重·独立性·内容杂·线头多·问题乱·资源少·变化快·意外多2.管理工作的挑战和难点·忙－盲－茫·时间不够用·资源有限·人员不稳定·员工能力有限·市场变化快速·计划永远赶不上变化3.管理者的职责和角色·会平衡各种角色－帅－将－兵·管理者与领导者的同一性－现代管理实践告诉我们，没有绝对的“科学管理”．任何管理体系和管理模式，如果不强调发挥人的主观能动性，都会陷入困境而不能自拔－任何一位管理者，他同时也是一位领导者．管理者研究如何分解任务，计划步骤，把握进度，调整资源等等；而领导者则研究如何把握方向，激发热情和潜力，引导员工主动工作－不能平衡和把握管理与领导技巧的管理者很难进步4.领导模式II是一个好帮手·情景领导模式II对于我们的管理工作来说，是一个很有帮助的方法·我们手下的员工各有千秋，在担当不同任务的时候，他们的素质和能力差别各异·如果我们用“以不变应万变”的领导方式去与他们交流，一定会经常产生事倍功半的结果·学会了解下属，用合适的方法与下属在快速而紧张的工作环境中交流，是帮助下属完成任务的重要步骤·情景领导模式II正是这样强调的第一部分被领导者第一单元：考察被领导者的表现第二单元：诊断被领导者的发展阶段情景领导IIHig h Leadership styles 领导方法 Low High Rela tion ship s 支持行为D4 D3 D2 D1第一单元：考察被领导者的表现·被领导者表现的概念·员工工作意愿的内涵·员工工作能力的内涵举例：Lucy的问题Lucy是一位行政主管．她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上．公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要强化团队意识．总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了．上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy．时间紧迫，还有两个星期就开会了．各地的同事也将陆续返回总部述职．但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的．前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻．有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解．请回答：Lucy为什么会有目前的表现，作为她的上级，如何帮助她呢？·被领导者表现的概念1)员工的工作行为2)员工的表现的考察坐标3)员工工作的目的4)知识员工的概念1)员工的工作行为·员工的工作表现是由他的行为所组成的·员工的工作效率和效果是他的行为的结果·关注员工的工作行为是有效管理和领导的前提一位员工领受一项任务，这时他的行为状态会决定他完成这项任务的结果．－比如，经理请小王去某个卖场看一下情况．小王嘴上答应，但行动很慢，而且很快就回来了．说卖场情况很好．－你会相信小王的报告吗？为什么？考察员工表现的注意点:·考察员工的表现不能根据对方的潜力或以前的行为，而是要根据其目前的行为和语言来观察·许多领导者往往过于看重员工的表现历史，而忽略了对对方眼前的行为状况的分析，从而采取了不合适的领导方法请讨论下面的问题：除了金钱因素之外，还有哪些激励员工工作的方法？3）员工工作的目的·员工为什么工作？这是一个很简单也可以很复杂的问题·根据美国人本主义心理学家马斯洛的理论，人们为了自身的充分发展和自我的充分展示，会有五个层面的需求，其中前两个需求是物理需求，而后三个需求是心理需求·每一个员工，都是出于这些需求中的不同点，才会在组织内从事各种工作和担当各种任务的马斯洛的需求模式举例：小王的表现经理：小王，你看，我的电脑又坏了．你是专家，帮我修理一下小王：好的，我来看一下．哎呀，经理，这台电脑的硬盘有问题，可能一时半会修不好经理：糟糕，我下午要出差，必须要用，怎么办？小王：没有办法，你只好不带了经理：可是我记得上次小刘的电脑也是同样的问题，你一会就给修好了，不是吗？小王：经理，你不知道，有些问题看起来是一样的但是实际上差别很大的．你这台电脑肯定今天修不好的．经理：．．．？请思考：小王是否真的不能马上修好这台电脑？4)知识员工的概念·知识员工的概念是由美国著名的管理大师Peter Drucker于五十年代提出的·五十年代初期以后，科学技术的进步带来了组织内部分工和结构的细化与专业化．原先流水线上的简单工作带有越来越多的技术性和专业性·每一个员工都在自己控制的范围内有或多或少的自主权．这些领域是他们的上司所不能把握和控制的·在这种情况下，管理者必须依靠开发员工的工作热情和责任心来保障任务的实现·这就是“知识员工”的概念·知识员工的概念为以人为本的管理思想提出了客观的依据，也是情景领导模式II的应用前提2)员工的表现的考察坐标·根据情景领导模式II的理论，员工表现的考察有两个标尺：－员工的工作意愿－员工的工作能力意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现，但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的。

Manual for participants情景领导II研讨会Data Source:The Ken Blanchard CompaniesDefinition定义“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。

管理的重点在于领导者自身。

2情境领导II的目的Open up communication 打开沟通Help others develop competence and commitment 发展能力和意愿Teach others how to provide their own direction and support 帮助员工自我发展Value and honor differences. 珍惜不同Three Skills of a Situational Leader 情境领导的三种技巧Diagnosis 诊断Flexibility因材施教Partnering 合作伙伴基本的改变Boss老板, Evaluator评估者, Judge法官and Critic 批评家Partner伙伴, Facilitator 促动者, Cheerleader 啦啦队队长, Supporter 支持者and Coach教练.Benefits of SL2 好处When leaders are situational leaders, the people who work with and peers当所有领导都是情境领导,其同事和员工会:公司里少紧张气氛认为他们的领导愿意改变或者接受新的观念或者方法认为他们的领导愿意帮助他们成长认为他们的领导是训练有素的更高的士气感觉被授权展现更多的自我领导研究显示当公司实施了情境领导以后-更强的领导力更高的员工满意度更低的流失率更高的客户满意度利率提高销量提高7Diagnosis: The First Skill of a Situational Leader 诊断:情境领导的第一种技巧发展水平Development Level Situations depending on team members’competence and commitment levels to a specific goa l or task情景关注团队成员在一个任务任务任务或目标目标目标上能力和意愿水平.Competence (Demonstrated Knowledge, not potential or intelligent)能力(外显的知识,不是潜在的或理解力方面的)-Goal or Task Knowledge and skills. 任务相关的技巧-Transferable knowledge and skills. 可转换的技巧Commitment 意愿-Motivation 动机-Confidence. 自信The Four Development Levels四个发展水平D1Low Competence High Commitment低能力,高意愿D2Low to Some Competence Low Commitment低能力,低意愿D3Moderate to High Competence Variable Commitment中等到高的能力,变化的意愿D4High Competence High Commitment高能力,高意愿五个用来诊断发展水平的关键问题 任务或者目标?所展现的与任务相关的知识和技能?可转移的技巧?动力,兴趣,或者热情?自信心?The Need of Each Development Level 每个发展水平的需求The Need of D1—The Enthusiastic Beginner 热情洋溢的初学者Recognition of enthusiasm and transferable skills(认可热情和可转换的技巧)Clear goals and roles(清晰的目标和角色)Standards for what a good job looks like(设置何为好工作的标准)Timelines(时间限制)Priorities (优先顺序)Information on how data about performance will be collected and shared(分享绩效如何被收集的信息),,)Action plans—specific direction about how, when and with whom(行动计划-关于如何开展,何时开展,与谁一起开展给予明确的方向)Boundaries and limits (界限)The unwritten rules on “how things work around here” (不成文的规定)Information about the goal or task and the organization(分享组织目标和任务的信息)A step-by-step process for learning new skills(逐步学习新技巧的过程)Concrete examples of how others accomplish the goal or task (具体的例子)Opportunities to practice (练习的机会)Frequent feedback on results (频繁的反馈) Solutions to problems (解决方案)The Need of D2—The Disillusioned Learner困惑的学习者Clear goal(明确的目标)Frequent feedback(频繁反馈)Praise for making progress(赞扬进步)Help in analyzing success and failures; assurance that it is okay to make mistakes(分析成功和失败)Explanations of why the goal or task is important and explanations of “how”(解释为什么目标和任务是重要的合解释如何重要)Opportunities to discuss concerns and share feelings(讨论顾虑和分享感受)Involvement and influence in decision making and problem solving(参与和影响决策制定和解决问题的过程)Encouragement(鼓励)Advice and additional next steps and alternatives (备选方案)Coaching to build and refine skills(指导建立和完善工作技巧)The Need of D3—The Capable, but Cautious Performer能干的,但小心的贡献者An approachable mentor or coach (导师或者教练)Opportunities to test ideas(提供尝试新想法的机会)Opportunities to express concerns and share feelings(表达担忧和分享感受的机会)Support and encouragement to develop self-reliant problem solving skills(支持和鼓励发展自我解决问题的技巧)Help in looking at experience and skills objectively, so confidence is built(帮助员工客观识别自我经验和技巧,建立自信)Praise and recognition for high levels of competence and performance(赞扬和认可高能力和绩效)Obstacles to goal accomplishment removed(移去障碍)A kick-start to overcome delay(克服延迟)The Need of D4—The Self-Reliant Achiever独当一面的目标达成者Variety and challenge (多样性和挑战)A leader who is more of a mentor and colleague than amanager(需要导师或同伴式的领导)Acknowledgement of contributions(对贡献的认可)Autonomy and authority (自由和自主权)Trust (信任)Opportunities to share knowledge and skills with others(有机会与别人分享知识和经验)Flexibility: The Second Skill of a Situational Leader 灵活性:情境领导的第二种技巧Leadership Behavior 领导行为Directive Leadership Behavior Vs. Supportive Leadership Behavior指导性行为和支持性行为(D & S)Directive Leadership Behavior指导性Sets goals and clarified expectations设立目标,澄清期望Tells and shows an individual what to do, when, and how to do it 告诉并呈现做什么,什么时候做,如何做Closely supervises, monitors, and evaluates performance. 密切监督,监管和评估业绩19Supportive Leadership Behavior支持性Engages in more two-way communication投入到双向沟通的过程中Listens and provides support and encouragement 聆听并提供支持和鼓励Involves the other person in decision making 让别人参与决策的过程Encourages and facilitates self-reliant problem solving 鼓励并促进自我解决问题的能力20Using Directive Behavior运用指导性行为Goal Setting设置目标Developing Action Plans发展行动计划 Clarifying Roles澄清角色Showing and Telling How呈现和告知如何做Evaluating评估Establishing Timelines建立时间限制Setting Priorities优先顺序Using Supportive Behavior运用支持性行为Listening and Confirming You Heard聆听和确认听到了Praising and Encouraging赞扬和鼓励Sharing information about the Organization, Goal, or Task分享关于组织，目标和任务的信息Sharing information about self分享自我信息Facilitating Self-reliant Problem Solving促进自我解决问题的能力Asking for input询问意见Providing Rational and Explaining Why提供合理性建议和解释为什么Leadership Style 1(S1) –Telling / Directing领导风格1（S1）-告知/指导S1: High directive and low supportive behavior高指导低支持Template for Style 1:S1模板--Find something to acknowledge寻找需要告知的领域--Give direction-teach or show how给予指导-教育或者亲自示范如何做--Check for understanding检查是否理解Style 1: Intension意图You really want to help others develop their competence!你想帮助别人发展他们的自身能力！Leadership Style 2 (S2) –Selling / Coaching领导风格2（S2）-推销/教练S2: High Directive and High Supportive Behavior高指导和高支持Template for Style 2: S2模板-Find something to praise找到可以赞扬的方面-Lead with your ideas and explain why指导你的想法和解释为什么-Consult and listen咨询和聆听-Make the final decision做出最终决定Style 2: Intension意图You want to show your care! To build others’ competence and commitment 你想要显示你的关心！你要建立别人的能力和意愿。