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主管级以上管理人员360度考核制度一、制度背景及目的随着企业管理水平的不断提高，传统的单向考核方式已经无法满足对管理人员全面评估的需求。
而360度考核制度则是一种相对较全面的考核方式，可以从不同的角度对管理人员的绩效进行评估，更加准确地反映管理人员的实际能力和表现。
本文将就主管级以上管理人员进行360度考核制度进行论述，并详细阐述其目的、原则与实施步骤。
二、制度目的1.全面评估管理人员的绩效：360度考核制度可以从多个角度对管理人员进行评估，包括直接上级、下属、同事、客户等，能够更加全面、客观地了解管理人员的工作表现和人际关系。
2.发现管理人员的成长潜力：通过多方面的反馈意见，可以发现管理人员在不同方面的优势和不足，从而针对性地为其提供培训和发展机会，帮助其实现个人成长和职业进步。
3.促进团队协作和信任建立：360度考核制度能够增强团队成员之间的合作意识，并促进相互之间建立起更广泛的信任关系，从而提高整个团队的绩效。
三、制度原则1.公正公平：360度考核制度要求各方面的评估者在给出评价意见时均要求真实客观，不得有任何偏见和歧视。
2.进行定期考核：360度考核制度应该定期进行，比如每年一次，以便对管理人员的绩效进行全面评估和总结。
3.保护个人隐私：360度考核结果仅在权限范围内共享，要注重个人隐私保护。
四、实施步骤1.需要事先明确360度考核的标准和指标，以便评估者在参与评估时有明确的目标和准则。
2.首先，需要确定考核参与者，包括直接上级、下属、同事和客户等，确保综合性的评估。
3.为考核参与者提供准备材料和评估表，以便他们能够有针对性地进行评估。
4.参与评估的各方面评估者应该充分了解他们的评估范围和评估标准，以保证评估的公正性和准确性。
5.收集评估结果后，需要对结果进行汇总和分析，以便全面了解管理人员的绩效表现。
6.同时，应该根据评估结果为管理人员提供具体的反馈和发展建议，以帮助他们进行有效的个人成长。
360度评估绩效考评及反馈方案（附问卷）一、考评目的本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。
同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。
二、考核人员安排被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。
参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。
具体安排如下表所示：三、考评内容本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。
考评内容如下设置：主管晋升360度评估大指标项设置基层员工360度评估问卷大指标项四、关于360度测评工作执行与中期维护1.整体工作安排本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网进行，具体工作及日程安排如下：1）批量创建问卷登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。
2）批量导入名单关系将参与人的评估关系，按照部门、姓名、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将名单、关系进行批量导入。
上述两个环节规定一天完成。
3）发送作答邀请次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的名单进行作答邮件发送。
执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。
此环节规定在一天内完成。
4）回收问卷，无效问卷剔除作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。
考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。
如存在评估人长时间未作答，需借助问道网邮件提醒功能进行二次作答提醒。
360度考核管理制度一、目的为确切的了解员工的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现，为公司的优秀人员选拔、晋升、股权激励及职业生涯规划等提供参考依据。
二、适用范围公司全体员工，不包含试用期员工。
三、考评内容及考评分数计算1、根据考评岗位不同，分为两类：管理岗（部门主管级含以上）、职员。
不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。
管理层包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；2、分数计算360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。
每份表格共有5个考核项目，每个大项目为20分，小项目满分为5分，即每份考核表满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。
如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。
如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分）。
每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。
四、考核人员组成各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在5名，不同考核者权重不同。
每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。
备注：1、管理层：部门负责人上级为总经理，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。
2、职员、技术员，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。
五、考核者提名由总经理或部门负责人提名，人力资源部审核考核的合理性，并将最终的考核名单发送给薪酬绩效考核主管，由薪酬绩效考核主管统一组织考核。
如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门负责人重新选定一名考核者。
某公司管理人员360度绩效考核方案第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与公司共同发展，特制定本方案。
第二条原则考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于长鹿农庄各级管理人员。
第二章考核体系第四条考核对象?类:营业与职能部门负责人。
?类:营业与职能部门管理人员;第五条考核内容管理人员绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核。
2、各职能部门管理人员绩效考核。
第 1 页共 17页3、职能部门管理人员个人绩效考核，具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分,工作业绩得分(占70%)，工作能力得分(占30%)第三章考核管理第六条考核机构1、管委会:是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及各职能部管理绩效考核，总经理是管委会考核负责人，成员三位副总。
2、人力资源部:负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、?类职能部门负责人按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，分管副总是考核负责人;2、?类职能部门管理人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部门负责人是考核负责人。
3、管理人员工作业绩由自评、直接和间接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性部门评价全方位考核方式。
直接下属评价:被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分部门管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。
物业公司360度绩效考核制度物业公司360度绩效考核制度1目的为了对物业非管理人员的工作业绩和工作态度作出客观、公正的评价，充分调动员工的积极性，提高工作效率，特制定本文件作为集团《绩效管理制度》的补充。
2适用范围本制度适用于对物管公司非管理人员的绩效考核。
管理人员的绩效考核按集团《绩效管理制度》实施。
3术语和定义3.1职员一一行政人力部行政专员、档案管理员（兼统计员）、人力专员、绩效专员、社区文化专员；品管部体系管理专员、督察专员；各管理处行政助理、行政文员、物管员（含物管员兼收费员）、库管员等岗位的员工。
3.2作业层员工一一是指公司进行基本作业操作的员X o包括：班长、驾驶员、安全员、保洁员、绿化员、维修技术员、设备管理员、车库管理员等岗位员工的合称。
3.3管理人员一一是指含公司高管、中层管理人员、基层管理人员的合称。
3.4非管理人员一一指职员、作业层员工的合称。
3.5绩效核算人一一指考核结果的验证、汇总、计算人员。
非管理人员的绩效核算人确定为行政人力部的绩效专员。
4职责4.1公司各部门经理负责对直接下属（管理处经理需对隔级下属）进行考评，负责在季度考核完毕后与直接下属进行考核面谈。
4.2品管部体系管理专员负责非管理人员月度日常行为规范及工作质量考核结果的汇总、统计，并负责季度内审成绩报告的报批。
4.3行政人力部人力专员负责非管理人员月度考勤结果的汇总、统计；负责职员月度工作计划完成情况的验证、统计；负责季度培训得分、360度考评（季评中非管理人员只接受直接和平级的考评）得分和年度360度（年度评价中非管理人员只需接受隔级上级评分）考评得分的汇总、统计。
4.4绩效核算人负责非管理人员各阶段的绩效考核结果的验证及核算，由集团人力中心薪酬绩效主管进行监督指导。
4.5品管部经理负责审批非管理人员《员工奖惩汇总表》和《月度工作质量考核情况统计表》。
4.3行政人力部经理负责审批非管理人员《月度考勤结果统计表》及《季度培训汇总报表》，同时负责审核职员季度、年度360度考评和年度隔级上级评分汇总报告。
360度绩效评估表(对上级)360度绩效评估是一种常用的员工绩效评价方法，它不单单让上级去评价下属，还包括同事、下属、客户等人的评价，以全面、客观地评估员工的绩效。
在对上级进行360度绩效评估时，需要考虑以下几个方面：一、上级对部门目标的达成情况作为员工，部门的目标达成情况是非常重要的。
因此，评估表中应该包括对部门目标完成情况的评估，评估者需要考虑以下几点：1. 目标设置是否合理。
2. 每个员工是否清楚部门目标，是否知道自己的角色和任务。
3. 部门是否达成了设定的目标，目标完成情况是否达到预期。
4. 员工是否参与到目标的制定中，是否有充分的准备和资源支持。
二、上级对员工的表现评价除了部门目标的完成情况外，上级还需要对员工的工作表现进行评价。
这是绩效评估的核心部分，对员工的工作能力、工作态度、工作质量等方面进行全面评估。
评估者需要充分考虑以下几个方面：1. 工作能力：员工是否具备完成工作所需的能力和技能，是否能独立解决问题，是否具备学习和发展的能力等。
2. 工作态度：员工是否对工作积极认真对待，是否有团队合作精神，是否尊重上级和同事等。
3. 工作质量：员工在工作中是否能够保证工作质量和效率，是否能够按时完成任务。
4. 对公司的贡献：员工是否为公司的业务发展做出了贡献，如开拓新客户、节约成本等。
三、同事对员工的评价同事的评价是比较客观的，它可以从不同的角度来评价员工的绩效，让员工在工作中更加注重团队协作和沟通交流能力。
评估者需要考虑以下几个方面：1. 合作能力：员工是否能够很好地与同事合作，是否能够对待同事诚恳友好。
2. 对团队的贡献：员工在团队中所做的贡献，是否能够体现出在工作中与他人协作的效果。
3. 沟通能力：员工是否具备与同事和客户进行有效沟通和交流的能力。
四、下属对员工的评价下属的评价主要体现了员工领导能力的情况，这是比较重要的一个方面。
通过下属的评价，可以看出员工的领导能力、团队管理能力等方面，评估者需要考虑以下几个方面：1. 领导能力：员工对团队的领导能力如何，是否能够带领团队完成任务。
分数54321被评价人单位/部门入职时间自评直属上级自评直属上级3. 善于建立同事之间的合作与信任，妥善处理人际冲突4. 在团队中，能够完成以下工作：为所有参与者设定清晰的目标、分配权力和个人职责5. 能够公平对待所有的员工，让部门成员感受到自己的不可替代性6. 能够有效地协调与公司其他部门的关系主动性1. 能够从多方面收集有用的信息，时刻为公司发展着想2. 敢于承担责任，不把自己应付的责任推卸给其他人2. 工作中注重发挥集体的作用，而不仅仅发挥少数人的作用良好表示对此方面表现满意，达到公司优秀员工水平及格表示现阶段基本适合该岗位对此方面的要求，还可进一步提高需改进表示该方面能力或意识此时还不能胜任岗位需要，亟需提高不可接受表示该方面是其短处或缺陷每一位领导者都有自身的优势与不足，所有的信息对于发现优点、补足缺点都非常关键，谢谢您的参与！团队建设1. 推崇企业目标和价值观，通过有效的讨论，使大家对企业目标与价值观达成共识员工360度评价问卷（A）您好！欢迎您来参加公司管理行为评价工作！本评价表由系列行为描述和职责履行要素所组成，是团队领导者需要展现的重要行为。
您的评价信息对公司有效改进管理工作有着重要的意义，为了确保评价结果的真实性，请您注意以下几点：1、本次员工评价全部采用匿名形式，请不要有任何顾虑；2、本表适用于集团中层及以上管理干部，包含了自评和直属上级的评价，除此之外还会有来自其他人员提供的评价信息，您所提供的信息将会与其他人提供的信息结合在一起综合评价；3、请您仔细回顾被评价者在日常工作中的表现，根据事实认真评价；4、评价原则：客观、公正、实事求是。
评分前请仔细阅读以下表格中的定义。
选项定义优秀表示已接近或达到本公司此方面很优秀很突出员工的水平，可作为标杆自评直属上级自评直属上级自评直属上级自评直属上级5. 能够站在公司的角度系统考虑问题，为上级领导提供有效信息与分析自评直属上级3. 主动寻求多方面支持用以推进工作4. 工作需要时不计个人得失，以公司利益大局为重业务能力4. 始终保持积极乐观的心态，正向面对工作中的各种问题3. 按照计划，主动积极、想方设法地实现组织目标，并最终能够达成4. 能够保证工作质量；遵循专业标准；精准地执行工作并遵守法规政策职业素养1. 面对困难能够冷静、自控并能有效地应变；能够预见困难，并自信面对困难2. 能够在没有持续监督的情况下自觉工作，不满足于平均结果3. 能够主动学习并迅速获得工作所需要的知识或技能，并且能学以致用影响他人1. 能够赢得其它团队成员的信任，谦虚、开放、乐于包容和关爱体谅3. 以有技巧的讨论和说服来影响别人的决定和观点2. 能很好“读懂”他人的感受，会考虑自身情绪对他人的影响5. 在各种会议中，能够带头发言，以理服人2. 注重结果导向；乐于解决复杂问题；设立极富挑战性的个人目标并实现应变能力1. 面对紧迫的情景和压力，仍能富有成效地推进工作2. 遇到突发事件，仍能很快地调整自己，调整策略，及时应对和处理目标制定与执行1. 能够将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划，分步实施4. 平易近人的态度会让他人敞开心扉1. 对本行业市场、竞争对手及相关政策法规有充分的了解和把握自评直属上级1. 在本部门内，大家紧密合作完成工作，关系融洽2. 主动征求他人的意见，并能采纳不同于自己的观点3. 能够和上级、同级和下级保持经常的交流自评直属上级自评直属上级自评直属上级3. 在下属工作出现失误时，不推卸自己应负的责任员工激励1. 根据员工的工作进度和效果，提供及时、明确的反馈意见2. 信任员工的工作能力，鼓励员工追求卓越，表现优秀的员工会给予不同需要的奖励3. 通过激励员工，塑造团队凝聚力，增强员工对于自身及企业的自信心4. 发掘团队各个成员的个人优势，关注员工的职业兴趣和发展趋势充分授权1. 能授予员工必要的工作权限，并尊重员工的自主性2. 让员工为所承诺的事项和截止日期负责沟通协调辅导下属1. 下属反映的事情，总能妥善解决并及时反馈2. 工作中能以身作则，努力成为的员工的榜样4. 能够主动和下属沟通，了解其困难和思想状况，并通过讨论的形式解决问题、分享交流3. 帮助员工总结工作经验与教训，提出有针对性、建设性建议2. 愿意对客户进行研究，保持与客户的联系并与客户建立长期的双赢伙伴关系3. 在自身的专业领域拥有渊博的知识；通晓产品知识及服务；是该领域的专家4. 有较好的经济及成本意识，关注投入产出比5. 经常挑战现状，能够提出并实施提升公司业务效率的方案。
主管级以上管理人员360度考核制度为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力,促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度.本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法（3）考核结果的评级标准;（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈；一、总则本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力,并公正合理地处理员工的待遇。
本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。
考核分为上级、同级和下级三部分组成.1、上级考核主要包括:工作业绩、工作能力和工作态度。
2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。
3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。
二、考核办法1、中层管理者包括主管级以上员工。
2、对中层管理者每半年考核一次。
3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分,其中工作业绩权重50%;工作能力权重30％；工作态度权重20％；格式见附件1.4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%;工作能力权重30％;工作态度权重20％；格式见附件2.5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%;工作能力权重50％；工作态度权重20%；格式见附件3。
三、考核结果评级如下:1、同时满足下列所有条件者为A等：单项得分不低于该项满分的90％，总分不低于270分。
2、同时满足下列所有条件者为B等：单项的得分不低于该项满分的80％，总分不低于240分。
3、同时满足下列所有条件者为C等：单项得分不低于该项满分的60%,总分不低于180分。
4、满足下列任一条件者为D等：单项得分低于该项满分60%，总分低于180分。
四、考核奖惩规定1、新入职中层管理人员A等：直接转正。
