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对外经济贸易大学国际商学院企业管理专业杨柳运营管理考博参考书-考博分数线-专业课真题一、专业的设置对外经济贸易大学国际商学院各专业合计拟招生人数为22人，共分为4个专业，分别为会计学、企业管理、技术经济及管理、产业经济学。
另外有优秀博士实验项目，该项目只录取全日制博士生，招生名额为5名。
报考博士前需在CSSCI期刊上发表论文2篇以上（含2篇），只招收英语为第一外语的考生。
该项目指导教师有施建军教授、张新民教授、汤谷良教授、范黎波教授、林汉川教授、雷光勇教授、王永贵教授、吕文栋教授、郑建明教授、尹建华教授。
二、考试的科目三、导师介绍杨柳：管理学系副教授，哲学博士香港理工大学商学院，研究领域：供应链管理运营管理运营管理与市场营销交叉领域，交通工程管理育明教育考博分校解析：考博如果能够提前联系导师的话，不论是在备考信息的获取，还是在复试的过程中，都会有极大的帮助，甚至是决定性的帮助。
育明教育考博分校经过这些年的积淀可以协助学员考生联系以上导师。
四、参考书目五、对外经贸考博英语对外经贸的考博英语满分100分，题型有阅读、翻译和写作等。
对外经贸考博英语的整体难度介于六级和老托福之间，对词汇量有很高的要求，特别注重对形近字、意近词和固定搭配以及语法的考察。
做阅读理解一定要遵守“实事求是”的原则，翻译这一个题型很容易丢分，考博资料获取、复习经验可咨询叩叩：捌九叁二，四壹二，贰六，要想得高分，每一天都要遵循“八步法”练习三个句子。
作文对于考生的英语综合能力要求很高，要做到“厚重、灵动和美观”，复习资料建议使用育明教育考博分校编写的对外经贸考博英语一本通。
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旅游企业人力资源管理第二版吴应利期末复习题1、在绩效管理五阶段模型中，（）具有前瞻性，可以帮助员工认清方向，明确目标。
[单选题] *绩效改善绩效计划(正确答案)绩效反馈（D）绩效沟2、校园招聘小组中应包括企业人力资源部的人员，负责( )。
? [单选题] *(A)着重考察应聘者的能力(B)控制招聘流程、安排细(正确答案)(C)对应聘者提问进行解答(D)对人才做出较准确的判断3、关于道德的说法中，正确的是（）。
[单选题]A、道德内含着一种重要的精神力量(正确答案)B、道德是尊长对晚辈、下属进行有效管理的要求C、道德不是“我”的要求，而是社会外加于“我”的规范D、道德是无助者的呼唤4、个体的沟通风格不包括（）。
[单选题]A、自我完善型(正确答案)B、自我保护型C、自我暴露型D、自我实现型5、禁止不满（）的未成年人开业从事个体经营活动。
[单选题]A、14B、16周岁(正确答案)C、18周岁D、25周岁6、背景调查材料中，应聘者直接上司的评价和人力资源管理人员的评价相比[单选题]*同等重要更为可信(正确答案)作用不大更为主观7、下列关于爱岗敬业的说法中，你认为正确的是（）。
[单选题]A、市场经济鼓励人才流动，再提倡爱岗敬业已不合时宜B、即便在市场经济时代，也要提倡“干一行，爱一行，专一行”(正确答案)C、要做到爱岗敬业就应一辈子在同一岗位上无私奉献D、在现实中，我们不得不承认，“爱岗敬业”的观念阻碍了人们的择业自由8、劳动关系当事人协议约定的劳动条件标准，( )的不具有法律约束力. [单选题]A.高于国家标准B.低于国家标准(正确答案)C.高于企业最低标准D.低于企业最低标准9、是政府通过调节利率来调节总需求水平，以促进充分就业、稳定物价和经济增长的一种宏观经济管理对策? [单选题] *A.财政政策B.货币政策(正确答案)C.金融政策D.收入政策10、决策树的分析程序包括∶①剪枝决策②计算期望值③绘制树形图。
人力资本、经济因素和组织因素目录一、人力资本 (3)1.1 人力资本概述 (3)1.2 人力资本的投资与开发 (5)1.2.1 教育投资 (6)1.2.2 健康与培训投资 (6)1.3 人力资本测度与评估 (8)1.3.1 教育水平与技能 (9)1.3.2 工作经验与成就 (10)1.3.3 智力与创新力 (11)二、经济因素 (13)2.1 经济增长与人力资本 (14)2.2 薪酬与福利 (15)2.2.1 薪酬体系 (16)2.2.3 绩效奖金 (19)2.3 劳动力市场 (21)2.3.1 劳动需求与供应 (22)2.3.2 工人流动性 (23)2.3.3 劳动力中介 (25)三、组织因素 (26)3.1 组织文化与人力资本 (27)3.2 组织结构与人力流程 (28)3.2.1 扁平化管理 (29)3.2.2 职业生涯规划 (31)3.3 领导力与管理 (32)3.3.1 领导力模型 (33)3.3.2 管理实践与发展 (34)3.4 团队合作与沟通 (36)3.4.2 有效沟通策略 (38)四、综合分析 (39)4.1 人力资本、经济因素与组织因素的互动 (40)4.2 策略制定与实践应用 (41)4.2.1 人才吸引与保留 (43)4.2.2 创新与竞争力提升 (44)4.2.3 可持续发展的组织考量 (45)五、结论与建议 (46)5.1 结论总结 (48)5.2 未来展望与策略建议 (49)5.2.1 政策建议 (50)5.2.2 职业发展路径 (51)5.2.3 技术革新影响 (52)一、人力资本人力资本是指个人在知识、技能、经验、健康、态度等方面的积累完成的资本。
它是企业发展和竞争力的关键要素。
人力资本的积累需要时间、投入和持续的学习和成长。
提升员工能力:强的人力资本意味着拥有高技能、高素质的员工队伍，能够提高企业的工作效率、创新能力和市场竞争力。
促进知识传播:拥有经验丰富的员工可以有效地传递知识和技能，降低企业学习成本，促进业务流程优化。
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
人力资源管理中英合作商务管理考试资料1、什么叫激励?激励就是了解员工的需求，创造满足员工需求的条件，激发员工工作的动机，使之采取能够实现组织目标的特定行为的过程。
2、马斯洛的需求理论?马斯洛把人各种需要归结为五大类，并按照其发生的先后顺序将它们排列成层次系列：生理需要、安全需要、社交褥要、尊重需要和自我实现的需要。
3、赫茨伯格的双因素理论?赫茨伯格的双因素理论认为，有些事物的存在可以导致人产生满意，当它们缺乏的时候则不是导致不满意而是没有满意：另一些事物的存在可以消除人们的不满意，但不会导致满意，当它们缺乏的时候则会引起人们的不满意。
前者称为激励因素•，后者称为保健因素。
激励因素是以工作内容为中心，或者说工作本身就是一种激励；而工作的条件和报酬通常属于保健因素，不能达到激励员工的目的。
4、PEST框架及其作用?PEST分析框架包括：政治的、法律的因素(P)：经济的因素(E)；社会的因素(S)；技术的因素(T)PEST框架的作用：(1)是系统地认识环境的一种方法，学会从不同的角度以及不同因素相互之间的关系角度分析问题。
(2)有助于分辨出那些个别的、与某个特定场合相关的、关键的影响因素。
(3)确认一个行业或企业中所存在的长期驱动力。
(4)从历史的和发展的眼光研究外部环境因素对企业组织的不同作用，分析那些对企业有影响的外部因素有助于我们预测未来的情况，有助于我们评估在PEST发生变化时哪些措施是适当的。
5、什么是灵活性企业？其概念可将劳动力市场分为哪几类?灵活性企业(灵活性组织、柔性组织、柔性企业)是指具有员工多样性和变化性的企业。
可以分为四类：(1)核心部分员工；(2)第一外围小组；(3)第二外围小组：(4)企业外部的人6、影响人力资源管理的因素是什么?企业管理的劳动力市场因素；培训问题7、环境变化对企业人力资源管理的影响在哪些方面?环境变化对人力资源获取的影响；环境变化对人力资源评价与发展的影响；环境变化对人力资源报酬的影响。
经济外交智慧树知到课后章节答案2023年下上海对外经贸大学上海对外经贸大学第一章测试1.清初学者颜元对当时某一现象评论道: 宋元来儒者,却习成妇女态,甚可羞.无事袖手谈心性,临危一死报君王,即为上品也. 由此可以推断（）A:儒者忠君报国值得称道 B:程朱理学不受重视 C:空谈心性的理学受到批判 D:妇女教育受到重视答案:空谈心性的理学受到批判2.加入世贸组织，对于中国广大企业来说，面临一个新的发展机遇。
这里所说的“机遇”主要是指中国的企业（）A:获得了与国际公司直接竞争的机会B:可以走出国门，永远立于不败之地 C:将更多地履行多边贸易体制的义务 D:有了更广泛地参与国际分工的机会答案:有了更广泛地参与国际分工的机会3.商标象征着商品的（）A:使用价值 B:价值 C:信誉 D:用途答案:信誉4.双边与多边的国际经济合作一般都属于（）的范围。
A:广义的国际经济合作 B:狭义的国际经济合作 C:宏观的国际经济合作 D:微观的国际经济合作答案:宏观的国际经济合作5.以下对于博弈论阐述正确的是（）。
A:合作博弈是以集体理性为基础的 B:非合作博弈是以集体理性为基础的 C:合作博弈是以最大化长期利益为基础的 D:非合作博弈是以个体理性为基础的答案:合作博弈是以集体理性为基础的;合作博弈是以最大化长期利益为基础的;非合作博弈是以个体理性为基础的第二章测试1.社会主义国家的对外经济援助同垄断资本主义国家的所谓对外经济援助有着本质的区别。
（）A:对 B:错答案:对2.20世纪80年代，中国一改过去只对外援助的做法，开始接受外来援助，来自世界银行、日本政府、西欧多边和双边的援助大量流入中国。
据统计，六五计划期间，中国就得到了30-40亿美元的经济援助。
这一变化表明当时（）A:国内经济困难无力对外援助 B:外交开始突破意识形态影响 C:美国对中国的遏制政策破产 D:务实理性外交利于国内发展答案:务实理性外交利于国内发展3.新中国成立后直至1976年曾向朝鲜、越南、阿尔巴尼亚等110多个国家和地区提供过巨额经济援助，其中很多项目都是无偿的；1978年后中国政府逐步减少了无偿援助的规模，更多地采用租赁经营、合资经营等合作援助的对外援助方式。
1.什么是绩效？组织绩效和个人绩效之间存在何种区别和联系？1)绩效：实施某项工作任务过程中的行为表现+执行任务之后实际达成的结果2)组织绩效：作为一个整体的组织自身，运营效率在多大程度上达成了预定目标3)个人/员工绩效：员工个人履行自己所承担的岗位职责，达到工作结果标准的程度4)部门绩效：介于两者之间，组织绩效被分解为部门绩效，部门绩效又被分解为部门内每一个员工的个人绩效；个人绩效支持在部门绩效的实现，组织中的每一个部门的绩效又应支持整个组织绩效的达成。
2.员工个人绩效具有哪些方面的特征？1)可衡量性：绩效必须是可以衡量的2)动态性：一定时期内会变化3)多维性：绩效内容是多维度的4)多因性：绩效会受多因素影响3.哪些方面的因素会对员工个人绩效产生影响？这些因素对于管理员工绩效有何启示？责任与目标能力动机客观条件1)员工必须清楚地知道自己应该做什么2)员工必须具备履行职责或完成工作任务所必需的知识、技能和能力3)组织必须不断优化自己的晋升决策和薪酬激励机制，认真考察求职者的动机4)良好的组织文化与合作的组织氛围会帮助员工实现高绩效4.绩效管理对于组织和员工个人有哪些方面的益处？1)确保组织的战略目标得以实现，努力确保员工个人与其团队的绩效与组织的目标保持一致2)既是管理者和员工就应实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，也是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法5.绩效管理的主要目的有哪些？1)战略目的：帮助高层管理者实现战略经营目标，设计相应的绩效衡量和反馈体系2)管理目的：为管理者决策提供有效和有价值的信息，确保组织内部的公平性3)开发目的：确保员工能够胜任本职工作，有助于员工设计自己的职业发展路径6.绩效管理循环中的四个主要环节是什么？各环节的主要内容是什么？1)绩效计划：新绩效周期开始时，与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划2)绩效辅导：在整个绩效周期内，观察、记录、总结绩效；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议3)绩效评价：在绩效周期结束时，根据绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效4)绩效反馈：在绩效周期结束时，上级就绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划7.对员工个人绩效进行分析的总体框架是怎样的？8.为什么要进行绩效评价1)确定基本薪酬和做出晋升决策的依据2)使上下级共同制定一项计划3)纠正已发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已做好的一些工作4)对于职业生涯规划有很大的好处9.什么是绩效评价的结果法？评价绩效结果的主要步骤有哪些？结果法：强调员工通过工作产生的结果，适用于员工行为熟练、行为与结果有明显联系、结果可随时间推移改善的情形。
主要步骤：1)确定关键职责领域：通过职位描述来界定关键职责，确定不同职责领域的重要性2)确定关键绩效指标：从数量、质量、成本、时间四个方面入手3)确定绩效指标值：帮助人们理解理想的绩效效果在多大程度上已经得以实现10.绩效评价的行为法中主要包括哪些方法？1)相对评价法：排序法、配对比较法、强制分布法2)绝对评价法：评语法或描述法、行为核查清单法、图尺度评价法、关键事件法、行为锚定登记评价法、行为观察评价法11.如何设计一份绩效评价表格？1)员工的基本信息2)对结果性绩效的评价3)对行为性绩效（胜任素质）的评价4)主要工作成果及对组织的主要贡献5)在个人开发方面取得的成果6)开发方面的需要、计划及目标7)员工的意见陈述8)签字12.绩效评价的主要信息来源有哪些？这些来源各有怎样的优缺点？上级、同事、下级、被评价者本人及客户13.绩效评价误差的类型有哪些？造成评价误差的原因是什么？应当如何预防绩效评价误差？14.什么是绩效辅导？绩效辅导的意义何在？如何进行绩效辅导？绩效辅导：是管理者与其下属员工共同参与的一个持续性互动过程，在这一过程中，管理者应当扮演积极的角色并对员工的绩效感兴趣。
意义：1)向员工提供改进绩效的建议2)对员工给予合理开发知识、技能的指导3)为员工提供支持4)使员工获得信心5)帮助员工提升胜任素质主要活动：1)制定开发目标2)保持有效沟通3)记录绩效4)诊断绩效问题5)开发员工15.什么是绩效评价面谈？如何才能有效进行绩效评价面谈？绩效评价面谈：在一个绩效周期结束，对员工的实际绩效进行了评价之后，需要将信息反馈给员工。
1.试辨析报酬、薪酬、总薪酬这三个概念之间的关系1)报酬：一位员工由于为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西2)薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形服务和福利3)总薪酬（全面薪酬）：概括了各种形式的薪酬与福利，包括基本薪酬、可变薪酬和福利2.请指明全面报酬体系模型中包括的报酬的类型及其内涵3.薪酬管理的基本作用和需要达到的基本要求是什么基本作用：1)支持组织战略实现，改善组织经营绩效2)塑造和强化组织文化3)支持组织变革4)帮助组织有效控制经营成本基本要求：1)薪酬的外部公平性（竞争性）2)薪酬的内部一致性3)绩效报酬公平性4)薪酬管理过程的公平性4.薪酬水平由什么因素决定？5.组织在薪酬管理方面需要作出的重要决策有哪些？1)薪酬体系决策2)薪酬水平决策3)薪酬结构决策4)薪酬管理政策决策6.职位薪酬体系的优缺点是什么？组织想要实施职位薪酬体系，必须首先满足什么条件？优点：1)实现了真正意义上的同工同酬，是一种真正的按劳分配体制2)有利益按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性增加了员工提高自身技能和能力的动力缺点：1)由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，工作积极性会受挫，出现消极怠工或离职的现象2)由于职位相对稳定，员工薪酬也就相对稳定，不利于组织对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，不利于及时地激励员工前提条件：1)职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2)职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3)是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4)组织中是否存在相对多的职级5)组织的薪酬水平是否足够高7.四种主要的职位评价技术是什么？计点法的主要操作步骤是什么？四种评价技术：要素比较法、要素计点法、排序法、分类法主要步骤：1)挑选典型职位2)确定职位评价方法3)建立职位评价委员会4)对职位评价人员进行培训5)对职位进行评价6)与员工交流，建立申诉机制8.组织在进行薪酬水平决策时有哪几种选择？1)薪酬领袖政策2)市场追随政策3)拖后政策9.组织在设计薪酬结构时应主要考虑哪些内容或因素？1)基本薪酬的等级数量2)同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围3)相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系10.绩效薪酬的优缺点分别是什么？实施奖励计划的要点有哪些？优点：1)有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向2)减轻了组织在固定成本开支压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平3)有利于总体绩效水平的改善缺点：1)绩效薪酬使用的产出标准无法保持足够的公正与准确，很有可能会流于形式2)导致员工之间或员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益3)在设计和执行的过程中会增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，存在讨价还价的问题4)作为一种工作加速器，员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准，破坏组织与员工之间的心理契约5)绩效薪酬公式有时非常复杂，员工难以理解计划要点：1)绩效薪酬只是组织整体薪酬体系中的一个重要组成部分，但不能取代其他薪酬计划2)必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与其他经营活动相协调3)要建立有效的绩效管理体系4)在绩效和奖励之间建立紧密的联系5)获得有效沟通战略的支持6)保持一定的动态性11.绩效薪酬包括哪些主要类型？这些绩效薪酬的主要内容或特点是什么？12.员工福利对于组织和员工个人有哪些影响？个人：享受税收方面的优惠集体购买生产规模经济效应满足员工的公平和归属需要满足员工对稳定的偏好组织：举办的福利项目越多，组织的管理成本越高过于优厚的福利会弱化员工的工作动机13.在员工福利方面目前存在的主要问题有哪些？主要发展趋势是怎样的？问题：组织和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下福利的回报性低福利制度缺乏灵活性和针对性发展趋势：弹性福利计划大行其道且日趋完善组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式14.员工福利主要包括哪些方面？人力资源：指一个国家、经济或者组织所能开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。
人力资源管理：组织未来实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。
人事管理：人力资本：管理者：价值链：甄选：运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而挑选出给最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。
信度：是指一种测试手段不受随机误差干扰的程度，反映了一个人在反复接受同一种测试或等值形式的测试时所得到的分数的一致性程度效度：一种测试的有效性，反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度面试：结构化面试：心理测试：人格测试：成就测试：工作样本：评价中心：履历分析：。
