经销商培训讲师梅明平谈渠道冲突与渠道效率
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某某营销渠道管理渠道冲突与管理在当今竞争激烈的市场环境中,营销渠道的有效管理对于企业的成功至关重要。
然而,在营销渠道的运作过程中,渠道冲突不可避免地会出现。
这些冲突如果得不到妥善处理,可能会对企业的销售业绩、品牌形象和客户满意度产生负面影响。
因此,深入了解和有效管理营销渠道冲突是企业面临的重要挑战。
一、营销渠道冲突的类型营销渠道冲突可以分为多种类型,常见的包括以下几种:1、水平渠道冲突指同一渠道层次上的不同渠道成员之间的冲突。
例如,同一地区的两个零售商为了争夺客户而展开价格战,或者相互诋毁对方的产品和服务。
2、垂直渠道冲突指不同渠道层次之间的成员之间的冲突。
比如,制造商与批发商之间、批发商与零售商之间在价格政策、销售条件、服务水平等方面的分歧。
3、多渠道冲突当企业采用多种营销渠道(如线上和线下渠道)时,不同渠道之间可能会产生冲突。
例如,线上渠道的价格较低,导致线下渠道的销售受到影响,或者线上线下的促销活动不一致,让消费者感到困惑。
二、营销渠道冲突产生的原因1、目标不一致不同渠道成员可能有不同的经营目标。
例如,制造商追求市场份额和长期品牌建设,而零售商更关注短期利润和库存周转率。
2、角色和权利不明确在营销渠道中,如果各成员的角色和权利没有清晰的界定,就容易产生冲突。
比如,对于产品的定价权、促销决策权等,如果没有明确规定,各方可能会为了争夺控制权而产生矛盾。
3、感知差异渠道成员对市场情况、客户需求、竞争对手等的感知可能存在差异。
这种差异可能导致他们在决策和行动上的不一致,从而引发冲突。
4、资源稀缺有限的市场资源(如客户、广告预算、货架空间等)也是导致渠道冲突的一个重要原因。
各渠道成员都希望获得更多的资源来实现自己的目标,从而产生竞争和冲突。
5、沟通不畅缺乏有效的沟通机制和信息共享平台,使得渠道成员之间不能及时、准确地了解彼此的想法和行动,容易产生误解和冲突。
三、营销渠道冲突的影响营销渠道冲突既可能带来负面影响,也可能有一定的积极作用。
新蓝海经销商培训大师梅明平老师讲解独家经销名词解释:独家经销在一定时期、一定区域,经销商对厂商特定的产品具有独家购买权和销售权。
这种经销方式适合于流通性较强,或品牌知名度较高,或销售量较大,或价值较低的产品。
独家经销分为三种类型,即专销、专营和独家经营。
1.独家经销的优点(1)提升经销商的忠诚度。
可以更好地维护经销商的利益,确保他们的未来收益,赢得他们的“忠心”。
企业采用独家经销制,使得一个区域市场内只有唯一的、占有垄断性地位的经销商。
这个经销商可以通过价格杠杆获得较高的利润,从而更紧密地维系厂商双方之间的合作伙伴关系。
(2)增强经销商的信心。
采用独家经销制,渠道策略调整幅度不大,有利于维护渠道稳定,安抚“军心”。
经销商追求利益,同时也希望尽可能地降低自身经营风险。
而经销商的经营风险绝大多数来源于企业营销策略的随意变动。
企业营销策略不变,或者变动较小,经销商经营风险会随之大大降低,这有利于增强经销商信心,刺激经销商继续加大市场投入力度,企业也会获得相应的回报。
(3)树立厂家良好形象。
在市场规模扩大后,继续选择独家经销,可以给自己的经销商和其他经销商树立一个“楷模”。
经销商的口碑传递非常迅速,而且极其重要。
经销商特别看重那些讲信誉的企业。
企业持续选择一个经销商,可以增强经销商的信心。
毕竟,前期的付出终究是有现在的丰厚回报的,这也向业内同行塑造了一个“诚信营销”的良好形象。
企业可以借此迅速铺开其他市场。
(4)维护经销商利益。
区域保护可以有效的保护经销商的利益,避免后期由于经销商众多而造成的利益纠纷,以及由此而导致的市场下滑局面。
(5)提升经销商积极性。
区域保护可以增强经销商的安全感,提升经销商的经营积极性强,主动有效地推广厂家的产品。
(6)有利于配合厂商开展地区市场工作。
实现区域保护政策,经销商是区域内唯一的中间商,在配合厂家销售工作方面,不能依赖其他的经销商。
(7)地区宣传广告容易获得经销商的合作。
浅谈市场营销渠道的冲突与管理市场营销渠道冲突与管理一直是企业经营管理工作中不可忽视的一部分,其中影响最大的是渠道冲突,它一直以来受到很多企业的重视。
渠道冲突对企业来说极其不利,它不仅会减少企业的利润,而且会影响营销渠道的运作,从而影响企业的运营效率,影响企业的经营业绩。
首先,要找出渠道冲突的来源。
一般来说,渠道冲突的根源是渠道间在竞争上的竞争关系,即渠道间出现了低价出货、价格混乱、渠道穿越、产品蓄意拖延、促销排挤、违规改价等行为。
另外,由于渠道渗透率过高、库存不足、促销力度过大等情况都可能引起渠道冲突。
当渠道冲突发生时,应该采取合理的管理方法去解决它们,具体有以下几点:首先,要完善渠道营销体系,搭建一个适合渠道的管理结构,明确各渠道的职责和权利,让渠道间把主要关注点放在客户服务活动,以协同效应、客户忠诚度和价值取胜。
其次,应该完善渠道营销激励措施,设立酬金体系,鼓励渠道商与客户保持稳定的长期联系,特别要注重营销渠道内部联系的质量,因为客户忠诚度不仅取决于企业与渠道商之间的关系,还取决于渠道商和客户之间的关系。
第三,应以客户为中心,把客户分为不同的级别,比如特约,钻石,银牌等,分类分层,合理安排加盟商的销售区域,结合渠道现有的经营范围和客户群体,制定个性化的客户服务活动,全面提高客户满意度,改进渠道渗透率和客户活跃度。
最后,要积极引进技术,提高渠道管理的效率,精益求精,建立可靠的渠道信息系统,实现渠道的自动化管理,能够适时发现和解决潜在的渠道冲突,更好的服务于企业,保证企业的长期发展。
经过几年的发展,渠道冲突管理已经成为一种必备的专业技能,它有效地帮助企业降低成本,提高市场效率和客户满意度,也增强了企业经营管理能力,起到了重要的作用。
企业要从渠道层面考虑营销问题,加强对渠道冲突与管理的关注,继续加强和完善渠道营销管理的相关体系,积极推进渠道营销管理的可持续发展。
销售总监如何管理经销商的冲突一、经销商冲突的类型从冲突的方向来分,冲突可分为横向冲突和纵向冲突。
名词解释:横向冲突。
横向冲突是指存在于渠道同一层次的各经销商之间的相互冲突,如总经销商之间的冲突,二级经销商之间的冲突,分销商之间的冲突等。
横向冲突在经销商的区域重叠时经常发生。
名词解释:纵向冲突。
纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的成员之间的相互冲突,如厂家与经销商之间的冲突,总经销商与二级经销商之间的冲突,一级经销商与分销商之间的冲突等。
从冲突的影响来看,冲突可分为良性和恶性冲突。
名词解释:良性冲突。
当冲突能给经销商适当的压力,并能加强渠道中的联合,提高渠道的稳定性,有利于促进厂家目标的实现时,这种冲突称为良性冲突。
名词解释:恶性冲突。
当渠道相互交叉,使经销商的资源部分浪费及经销商利用各自的资源来增加冲突而非解决冲突时,这种冲突被称之为恶性冲突。
在这种种冲突中,各经销商忘记了销售业绩这个基本目标,而让报复,不信任,破价,低价销售,窜货等危险因素大行其道。
二、经销商冲突的起因经销商冲突的起因有多种,主要包括资源稀缺,感知差异,决策领域有分歧,目标不一致,信息不对称,角色对立等。
1、资源稀缺渠道成员为了实现各自的目标,在一些重要资源的分配上产生了分歧,形成冲突。
2、感知差异感知是指人对外部刺激进行选择和解释的过程,然而,感知刺激的方式通常与客观现实有显著差异。
3、决策领域有分歧不管是以明确的方式还是以含蓄的方式,营销渠道成员都会为自己争取一片独享的决策领域,当触及“谁有权决策,作何决策”的问题时,便会发生冲突。
3、目标不一致厂家和经销商各自有自己的目标,当这些目标不一致时,就会产生冲突,实际上,厂家与经销商的目标经常不一致。
4、信息不对称经销商往往出于自身利益考虑,向制造商反馈一些对自己有利的信息。
5、角色对立经销商偏离其既定角色,不按厂家要求的市场价格销售就会产生冲突。
三、渠道冲突与渠道效率冲突究竟产生了什么影响,关键要看他是否影响了渠道的效率。
经销商培训讲师梅明平谈渠道冲突与渠道效率冲突究竟产生了什么影响,关键要看它是否影响了渠道的效率。
投入在实现分销目标的过程中最优化程度越高,效率越高;反之,效率越低。
投入包括任何实现分销目标所需之物。
例如,厂商的目标是希望80%的经销商经销其新产品。
假设在实现这一目标的过程中,厂商遭到经销商的强烈反对。
冲突发生后,厂商会让其销售人员尽力劝说经销商购买这些新产品。
在该例中,为达到分销新产品的目标,厂商增加了额外投入(销售人员的时间和精力)。
这些投入应计入附加成本。
厂商若能花较少的精力劝说经销商购买其新产品(且没有增加其他投入),那它就以较少的总投入实现了分销目标,也就获得了较高的渠道效率。
渠道效率的概念为厂商提供了评估冲突影响的标准。
因此,冲突可以看做能够影响分销目标完成效率的行为范畴。
冲突对渠道的影响包括三个方面:负面影响、无影响和正面影响。
资料来源:中国经销商培训第一人梅明平老师书籍《经销商管理》第二版梅明平讲师介绍:中国经销商培训第一人,企业经销商大会首选培训师,资深经销商培训专职讲师,国内杰出经销商管理培训师,国资委经销商管理师认证专家委员,美国AACTP 国际职业培训师,美国GCDF 全球职业规划师,国家高级企业培训师;“赢家大讲堂”签约讲师,《销售与市场》签约培训师,“全球500强华人讲师”,全国多家优秀培训机构特约讲师;数百场经销商大会培训主讲人,数百场经销商管理培训主讲人,“中国企业经销商培训网”、“新蓝海经销商培训学院”创办人。
梅老师具备十多年外资企业销售和营运管理经验,管理年销售过亿的销售团队,历任首席商务代表、区域销售营运经理、营销副总、销售总监等职。
曾荣膺1998年某世界500强企业最高销售荣誉——“世界销售领导人”奖,并赴美领奖。
2004年所带领的某集团销售团队被《成功营销》和“和君创业”与方正科技、海信集团、红牛饮品、诺基亚、奥康、华帝等著名优秀企业共同评为“中国25强营销团队”,因在销售和管理中独树一帜的创新,荣膺2004年度全国“最佳渠道管理奖”。
如何治理经销商孙子兵法——诱之以利《孙子兵法》成书于春秋末期,是我国古代流传下来的最先、最完整、最闻名的军事高作,在中国军事史上占有重要的地位,其军事思想对中国历代军事家、政治家、思想家产生超级深远的阻碍,曾被译著海内外国家。
而现在《孙子兵法》又被普遍运用与商业活动。
商场如战场,《孙子兵法》也是咱们行商专门好的教材。
厂家和商家是合作伙伴关系,唇和齿的关系,互利共赢。
可是有时牙齿也会咬上嘴唇,处置不行,就可能会唇寒齿亡的事故发生。
销售人员是拿厂家的薪水,行使公司的权利,为公司效劳的。
销售人员如何处置好与经销商的关系,治理好经销商,是销售工作中重要的一部份。
《市场营销》中有客户治理这一章节,可是客户要紧针对的是终端客户,也确实是咱们所说的消费者,对经销商的治理号像很少,乃至是没有提到。
笔者结合做销售实践中的一些体会,阐释下如何运用孙子所讲的“诱之以利”来治理经销商。
第一,明确客户目的,从拉力治理经销商。
天下熙熙,皆为利来,天下攮馕,皆为利往。
治理经销商就更不用说了,经销的本质确实是买与卖的进程,利用买与卖的差价来取得利润。
赚钱是经销商的一个目的,也是最重要的目的。
第二,治理经销商也会注重利益最大化,不断地扩大自己的销售区域。
本人所管辖的经销商就天天吵着要增加乡镇,常常抱怨自己所能销售的区域过小,不能充分发挥自己的能力。
第三,治理经销商要注意,部份经销商会注重自己的能力成长,看重公司所给的培训。
经销商也是人,而且不是一样的人,没有伶俐头脑和心机的人是成不了经销商的。
若是经销商要进展壮大,处置自我学习外,还得找到一个更高的平台,那个平台或许确实是厂家。
掌控利益通道,从推力治理经销商。
a.帮忙经销商提高自身能力。
Money和销售区域都是身外之物,生不带来,死不带去的东西。
优秀的经销商会重视自身的进展,这是经销商的需要,也是引导经销商的软实力。
b.适本地为经销商争取利润。
销售人员天天不仅面对经销商、消费者,也必需面对公司,因此就必需有一种和谐的能力。
渠道管理的渠道冲突与渠道解决渠道冲突是指在渠道管理过程中,由于不同渠道参与者之间的利益冲突或目标不一致而引发的问题。
渠道冲突可能损害渠道的整体利益,导致销售业绩下降或渠道伙伴关系恶化。
为了解决渠道冲突并确保渠道的正常运作,渠道管理者需要采取一系列措施。
渠道冲突的主要类型1.价格冲突:当不同渠道参与者之间的产品价格存在差异时,可能会导致价格冲突。
例如,当制造商自己的零售店与分销商售价不一致时,可能会引发价格冲突。
2.利益冲突:不同渠道参与者的利益追求不一致,可能导致利益冲突。
例如,制造商终端销售与分销商销售额目标不一致时,可能会产生利益冲突。
3.权力冲突:渠道参与者之间的权力关系不平衡,可能导致权力冲突。
例如,大型分销商对制造商施加压力,要求更多的折扣或更好的销售支持,而制造商可能无法满足这些要求。
4.地域冲突:当不同渠道参与者在相同地区或领域内展开竞争时,可能会引发地域冲突。
例如,不同的分销商之间为争夺相同地区的市场份额而展开价格战,可能会导致地域冲突。
渠道解决的关键策略为了解决渠道冲突并维护渠道的正常运作,渠道管理者可以采取以下关键策略:1.制定明确的渠道政策:通过制定明确的渠道政策和规则,可以明确渠道参与者之间的权责。
渠道政策应明确规定价格策略、销售区域分配、利益分配等事项,以避免冲突的发生。
2.建立有效的沟通机制:建立渠道参与者之间的有效沟通机制,可以及时解决潜在的冲突和问题。
渠道管理者可以定期召开渠道会议或使用在线协作工具,促进不同渠道参与者之间的沟通与合作。
3.资源协调与整合:在渠道冲突发生时,渠道管理者可以协调和整合资源,以满足不同渠道参与者的需求。
例如,制造商可以根据分销商的要求提供额外的销售支持或培训资源,以解决利益冲突。
4.制定明晰的市场定位:通过为不同渠道参与者制定明确的市场定位,可以避免渠道冲突和竞争。
渠道管理者应评估市场需求和不同渠道参与者的定位,以确定每个渠道的角色和责任。
梅明平【个人简介】中国经销商培训第一人,国内杰出经销商管理培训师,资深营销实战培训与咨询专家,国资委经销商管理师认证专家委员。
“赢家大讲堂”签约讲师,《销售与市场》签约培训师,美国AACTP国际职业培训师认证讲师,美国GCDF全球职业规划师,武汉大学MBA。
清华大学实战型总监班、武汉大学MBA、华中科技大学管理学院、厦门大学EDP项目特聘讲师以及全国多家优秀培训机构特约讲师。
具备十多年外资企业销售和营运管理经验,管理年销售过亿的销售团队,历任首席商务代表、区域销售营运经理、营销副总、销售总监等职。
曾荣膺1998年某世界500强企业最高销售荣誉——“世界销售领导人”奖,并赴美领奖。
2004年所带领的某集团销售团队被《成功营销》和“和君创业”与方正科技、海信集团、红牛饮品、诺基亚、奥康、华帝等著名优秀企业共同评为“中国25强营销团队”,因在销售和管理中独树一帜的创新,荣膺2004年度全国“最佳渠道管理奖”。
03年从事培训咨询工作至今,创办“中国企业经销商培训网”,现任武汉新蓝海营销管理咨询有限公司总经理。
著有《经销商管理——厂家管理经销商的全面解决方案》第1版、第2版,《八大步骤防窜货》,《访问销售训练营》等书,经常在《销售与市场》、《成功营销》等营销杂志上发表文章。
【优势专长】企业经销商培训、经销渠道政策、经销商管理、企业营销战略的制定、渠道设计与管理、区域市场开发、专业销售技能等。
营销理论基础扎实,底蕴背景深厚,实战操作经验丰富,通过专业领域课题全方位、多角度、实操性的深入研究与总结,自主创新,见解独特,拥有企业经销商管理方向专业完整的体系和行之有效的方法,是颇具实力的本土派。
↗三位一体,全面协助厂家提升经销商绩效!☑协助厂家制定行之有效的经销渠道管理政策。
☑协助厂家销售人员提高经销商开发与管理效率。
☑协助厂家与经销商建立共赢关系,实现经销商快速发展。
【授课风格】梅老师的“361°实战型”培训方式秉承“行胜于言”的传统,结合十多年外企的实战经验和民企的咨询经历,采用全方位的培训方式,为学员量身打造的课程以“专业、系统、实际、有效”著称,使学员能在短时间内分享最实用的实战经验,掌握切实可行的方法和技能,全面提升解决问题的能力。
《合作共赢实现经销商高速发展》【写给经销商的话】亲爱的经销商:为什么有些经销商去年做800万,今年还做800万?为什么有些经销商去年做800万,今年只能做700万,甚至更少?为什么有的经销商越做越大,甚至成为了优秀的企业家?为什么有的经销商越做越小,直至最终消失?经销商如何才能突破瓶颈,找到增量、赚钱的方法?为什么一个人做的时候没有人帮手很累?为什么现在有几十名员工帮我做事累?……作为经销商,当我们面临以上种种挑战时,你是否茫然四顾、无从入手?如果你想了解问题的根源,本课程将为你提供做强做大的经营思路,让你瞬间开悟。
【课程培训对象】经销商、代理商、加盟商等【授课时间】1-2天(标准课时:6小时/天)【课程收益】◎帮助经销商调整心态,改变经营思想;◎帮助经销商精确市场定位,明晰方向;◎帮助经销商树立品牌意识,长远发展;◎帮助经销商提高管理能力,业绩倍增;◎帮助经销商加强渠道建设,扩大规模;◎帮助经销商明确自身职责,合作共赢。
【课程大纲】第一讲成功经销商必备的特质一、拥有明确的未来发展规划;二、不依赖厂家,我的地盘我做主;三、对品牌专心、专一、专业;四、打开心门向优秀同行取经。
本讲亮点:积极向成功者学习,可以使我们未来的道路走得更快、更稳。
本讲是讲师十多年经销商管理实战与深入研究经销商的精华总结,通过对成功经销商特质的分析,使经销商可以及时进行自我诊断、自我识别、自我提升,打破保守思想,带给经销商思维冲击,持续发展。
第二讲经销商的品牌建设一、市场定位技术二、经销商市场定位三、赚钱的最高法则本讲亮点:精确定位带来精确的品牌形象,带来明确的发展方向。
思考发展之路,本讲从品牌层面给予了战略指导,使经销商具备发展的眼光,进一步认识品牌的重要性,掌握品牌宣传的方法。
同时,通过了解赚钱的最高法则,使经销商明确如何才能实现量变到质变的飞跃。
第三讲经销商的员工管理一、厘清三个问题二、如何刺激员工拼命工作本讲亮点:现代的管理不再是单一的管理,而是多元化的管理,但管理的核心还是归于人的管理、人才的管理。
衡量经销商赚钱的指标是什么?衡量经销商是否赚钱的最佳指标是净利润率,它反映了经销商在经营过程中所得利润水平占销售额的百分百。
在经销商的损益表中,有3条利润线,包括营业利润、税前净利润和税后净利润。
我们再看看它们三者之间的关系:毛利润= 销售额- 销售成本(或者:出货价-进货价)营业利润= 毛利润- 一般费用税前利润= 营业利润- 利息税后利润= 税前利润- 税金在一般情况下,考核经销商赢利能力有两种指标,一种是营业利润率,另一种是净利润率,它们的公式表示为:营业利润率(%)=(销售额- 销售成本- 一般费用)÷销售额× 100%净利润率(%)=(销售额- 销售成本- 一般费用- 利息)÷销售额×100%营业利润率指标,主要考核营销管理团队;税前净利润率指标,因为牵涉到利息的因素,所以,除了与营销管理团队有关外,还与财务管理有关;税后净利润率指标:除了与营销团队、财务管理有关外,还与税金因素有关。
所以,这个指标是衡量营销管理、财务管理和税金管理的指标。
例:经销商陈总2012年1月至7月,销售额为1000万元,销售成本的750万元,一般费用为80万元,利息为20万元,税金为50万元,则:营业利润率(%)=(1000 - 750 - 80)÷ 1000 × 100% = 17%税前净利润率(%)=(1000 - 750 - 80 - 20)÷ 1000× 100% = 15%税后净利润率(%)=(1000 - 750 - 80 - 20 - 50)÷ 1000× 100% = 10%文章来源:中国经销商培训第一人梅明平老师新浪博客作者:梅明平老师【讲师介绍】梅明平老师·中国经销商培训第一人·全国经销商大会首选培训师·资深营销渠道咨询顾问·国资委经销商管理师认证专家委员会委员·美国AACTP国际职业培训师认证讲师·美国GCDF全球职业规划师·荣获中国渠道管理奖·荣获某500强企业“世界销售领导人”奖·荣获“全球500强华人讲师”称号·具备十多年外资企业工作经历·近千场经销商大会培训主讲人·数百次经销商管理培训主讲人【个人简介】中国经销商培训第一人,企业经销商大会首选培训师,资深经销商培训专职讲师,国资委经销商管理师认证专家委员,美国AACTP国际职业培训师,国家高级企业培训师;荣获“全球500强华人讲师”称号,荣获全球500强企业“世界销售领导人”奖;“中国企业经销商培训网”、“新蓝海经销商培训学院”创办人。
经销商培训讲师梅明平谈渠道冲突与渠道效率
冲突究竟产生了什么影响,关键要看它是否影响了渠道的效率。
投入在实现分销目标的过程中最优化程度越高,效率越高;反之,效率越低。
投入包括任何实现分销目标所需之物。
例如,厂商的目标是希望80%的经销商经销其新产品。
假设在实现这一目标的过程中,厂商遭到经销商的强烈反对。
冲突发生后,厂商会让其销售人员尽力劝说经销商购买这些新产品。
在该例中,为达到分销新产品的目标,厂商增加了额外投入(销售人员的时间和精力)。
这些投入应计入附加成本。
厂商若能花较少的精力劝说经销商购买其新产品(且没有增加其他投入),那它就以较少的总投入实现了分销目标,也就获得了较高的渠道效率。
渠道效率的概念为厂商提供了评估冲突影响的标准。
因此,冲突可以看做能够影响分销目标完成效率的行为范畴。
冲突对渠道的影响包括三个方面:负面影响、无影响和正面影响。
资料来源:中国经销商培训第一人梅明平老师书籍《经销商管理》第二版
梅明平讲师介绍:
中国经销商培训第一人,企业经销商大会首选培训师,资深经销商培训专职讲师,国内杰出经销商管理培训师,国资委经销商管理师认证专家委员,美国AACTP 国际职业培训师,美国GCDF全球职业规划师,国家高级企业培训师;“赢家大讲堂”签约讲师,《销售与市场》签约培训师,“全球500强华人讲师”,全国多家优秀培训机构特约讲师;数百场经销商大会培训主讲人,数百场经销商管理培训主讲人,“中国企业经销商培训网”、“新蓝海经销商培训学院”创办人。
梅老师具备十多年外资企业销售和营运管理经验,管理年销售过亿的销售团队,历任首席商务代表、区域销售营运经理、营销副总、销售总监等职。
曾荣膺1998年某世界500强企业最高销售荣誉——“世界销售领导人”奖,并赴美领奖。
2004年所带领的某集团销售团队被《成功营销》和“和君创业”与方正科技、海信集团、红牛饮品、诺基亚、奥康、华帝等著名优秀企业共同评为“中国25强营销团队”,因在销售和管理中独树一帜的创新,荣膺2004年度全国“最佳渠道管理奖”。
梅老师在经销渠道管理领域深研十多年,是国内唯一只专注于经销商领域培训与咨询的专职专业讲师,03年从事培训咨询工作至今,现任武汉新蓝海营销管理咨询有限公司总经理。
其融会贯通的思路、独具创新的理念、专业完整的体系、行之有效的方法,一直以来始终是经销商培训的风向标,作为经销商培训的领军人,独创“S5经销商五项修炼模型”。
著有《经销商管理——厂家管理经销商的全面解决方案》第1版、第2版,《八大步骤防窜货》,《访问销售训练营》等书,经常在《销售与市场》、《成功营销》等营销杂志上发表文章。
【优势专长】
企业经销商培训、经销渠道政策、经销商管理、企业营销战略的制定、渠道设计与管理、区域市场开发、专业销售技能等。
营销理论基础扎实,底蕴背景深厚,实战操作经验丰富,通过专业领域课题全方位、多角度、实操性的深入研究与总结,自主创新,见解独特,拥有企业经销商管理方向专业完整的体系和行之有效的方法,是颇具实力的本土派。
↗三位一体,全面协助厂家提升经销商绩效!
☑协助厂家制定行之有效的经销渠道管理政策。
☑协助厂家销售人员提高经销商开发与管理效率。
☑协助厂家与经销商建立共赢关系,实现经销商快速发展。