工程项目管理案例分析

工程项目管理案例分析总汇

` 2 某年4月A单位拟建办公楼一栋，工程地址位于已建成的X小区附件。A单位就勘察任务与B单位签订了工程合同。合同规定勘察费15万元。定金为合同价的20%。该工程经过勘察、设计等阶段于10月20日开始施工。施工承包商为D建筑公司。

问题：

1、委托方A应预付勘察定金数额是多少？

答：15X20%=3万元

2、该工程签订勘察合同几天后，委托方A单位通过其他渠道获得X小区业主C单位提供的X小区的勘察报告。A单位认为可以借用该勘察报告，A单位即通知B单位不再履行合同。请问在上述事件中，哪些单位的做法是错误的？为什么？A单位是否有权要求返还定金？

答：A单位和C单位的做法都是错误的。A单位不履行勘察合同，属违约行为；C单位应维护他人的勘察成果和设计文件，不得擅自转让给第三方，也不得用于合同以外的项目。而C单位将他人的勘察报告擅自提供给A单位，并

` 3 用于合同外项目，这种做法是错误的。委托方A单位不履行勘察合同，无权要求返还定金。

3、若A单位和B单位双方都按期履行勘察合同，并按B单位提供的勘察报告进行设计与施工。但在进行基础施工阶段，发现其中有部分地段地质情况与勘察报告不符，出现软弱地基，而在原报告中并未指出。此时B单位应承担什么责任？

答:若勘察合同继续履行,B单位完成勘察任务.对于因勘察质量低劣造成损失的大小,减收或免收勘察费.

4、问题3中，施工单位D由于进行地基处理，施工费用增加20万元，工期延误20天，对于这种情况，D单位应怎样处理？而A单位应承担哪些责任？

答:D单位应在出现软弱地基后,及时以书面形式通知A单位,同时提出处置方案或请求A单位组织勘察、设计单位共同制定处理方案，并于28天内就延误的工期和因此发生的经济损失，向A单位代表提出索赔意向通知，在随后的28天内提出索赔报告及有关资料。A单位应于28天内答复，逾期不做答复，或要求D单位进一步补充索赔理由

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. 工程工程治理综合案例分析一

案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合约(示范文本)〞签订了施工合约。工程监理机构批准的施工进度方案如以下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。

施工过程中发生如下事件：

事件1：施工打算期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合约约定的开工日前第5天向工程监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。

事件2：施工打算完毕后，工程监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场治理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。总监理工程师不予签发工程开工报审表。

事件3：工程开工后第20天下班时刻，工程监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。

问题：

1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。

2．依据《建设工程监理标准》(GB50319-2021)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?

3．针对上图所示的施工进度方案，确定该施工进度方案的工期和关键工作。并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。

4．分析开工后第20天下班时刻施工进度方案的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，估量总工期延长多少天?

5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，工程监理机构应如哪里理?

案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合约约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。经总监理工程师批准的施工总进度方案如以下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。

工程实施过程中发生以下事件。

《工程项目管理》（通识课）案例分析

学 院：

学 号：

姓 名：

课程名称： 工程项目管理

案例－1 软件开发进度拖延责任分析

陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？

分析：

陈作为项目经理，应该对项目全权负责。

项目经理陈的问题：

1、对内对外的沟通协调能力不强

对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。

对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。

- 1 - 目 录

摘 要 ................................................ - 2 -

一、PDCA循环 ......................................... - 3 -

（一）PDCA循环原理 ................................ - 3 -

（二）PDCA的步骤...................................... 4

（三）PDCA的特点...................................... 4

1. 大环套小环，小环保大环，推动大循环 .............. 4

2. 不断前进、不断提高 .......................... - 4 -

3. 形象化 .......................................... 5

二、工程概况 ............................................. 5

三、 第一轮阶段 ...................................... - 5 -

（一） 计划阶段 ................................... - 5 -

（二） 实施阶段 ....................................... 6

1. 组织与经济措施 .................................. 6

2. 合同与技术措施 .............................. - 6 -

（三）检查总结阶段 .................................. 7

四、第二轮 PDCA 循环 ............................... 7