海尔CRM成功案例

采购管理案例--海尔的jit准时制采购策略案例----------------------本文档下载后可以编辑修改，在网上可以免费浏览，谢谢大家的支持～～～----------------------采购管理案例--海尔的JIT准时制采购策略案例海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单为7天。

战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。

揭秘：海尔用4年打造的营销神器，再不学习就落伍了海尔SCRM（社会化客户关系管理平台：如果不太懂，请点击?让你秒懂SCRM的例子）的成功案例不久前登上了《哈佛商业评论》五月刊。

能被世界顶级学者盯上的案例肯定不同寻常，所以糖叔深入研究，给大家揭秘一下。

据管理学家研究结果：拥有优秀大数据能力的企业，做出正确决策的可能性高出竞争对手3倍、决策速度比竞争对手快5倍。

对很多企业来说，大数据还很遥远，而海尔已经将它应用到企业的全流程当中。

历时4年，从规划到建设到应用，海尔SCRM如今已有1.4亿用户数据，一年转化的销售额达60亿元。

海尔为什么要SCRM？如今企业恐怕都面临一个难题，就是怎么精准知道：用户是谁，用户在哪，用户要什么？要做到“懂用户”，就得采集越来越多的用户数据，做到360度透视用户。

如今是个信息爆炸的年代，用户在线上线下的各种行为都会留下数据，海尔通过SCRM平台就能采集全面用户数据，从数据中提取有用信息，进而满足企业精准营销、辅助决策、预测客户需求、管理客户关系等需求。

海尔SCRM 有什么用？海尔SCRM在应用层面主要有“营销宝”和“交互宝”两个APP，另外还可以连接其他平台实现别的功能。

1、营销宝可辅助营销和销售人员面向区域、社区和用户个体开展精准营销。

社区热力图：基于员工所在地理位置，把周边30个小区显示出来。

每个小区有多少海尔用户，哪些用户可能需要更新换代产品的信息一目了然。

营销人员就能够在正确的时间、地点把产品送给有需求的用户。

用户热力图：给门店人员显示周边5公里范围内，有多少海尔用户现在需要进行产品更新换代。

员工可以通过平台直接给用户推送产品和促销等信息。

小微播音台：数据平台可以告诉员工这个区域有多少海尔用户，他们对海尔的哪一款产品有需求，进而可以大规模和用户精准联系。

2、交互宝帮助研发、设计和企划人员更全面地了解用户痛点、受欢迎的产品特征、用户兴趣分布与可参与交互的活跃用户。

活跃用户雷达：帮助员工筛选出愿意和海尔打交道的活跃用户。

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。

总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。

海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

这就要求企业更多地贴近市场和用户。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。

下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。

所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。

由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。

如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。

案例1海尔电子商务系统应用案例分析一、电子商务是海尔的必由之路网络经济时代的到来，企业如何开展，是一个崭新而迫切的的咨询题。

1999年达沃斯“世界经济论坛〞提出了“企业内部组织习惯外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立〞三条原那么。

今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命〞的瞧点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移〞。

第一是治理方向的转移〔从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移〕；第二是市场方向的转移〔从国内市场向国外市场转移〕；第三是产业的转移〔从制造业向效劳业转移〕。

这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的根底。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。

国际化是海尔目前一个重要开展战略。

而电子商务是全球经济一体化的产物，因此，我们必须要进进，而且要进往就得做好，没有回头路。

第三，中国企业假如在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。

在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业确实是基本在〔信息〕高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发扬优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

#新经济下的海尔新经济下海尔的特点，从我们对ＨＡＩＥＲ五个字母所给予的新含义表达出来：H：HaierandHigherA：@网络家电I：InternetandIntranetE：ehaier(Haiere-business)R：haier的世界名牌的注册商标?这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的开展口号、产品趋势、网络根底、电子商务平台、品牌优势五大方面。

海尔的电子商务的特色由“两个加速〞来概括，首先加速信息的增值：不管何时何地，只要用户点击ehaier，海尔能够在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，确实是基本传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。

海尔CRM成功案例前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。

自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。

海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站()，后台的一条链是海尔的市场链。

企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实CRM 的手段。

CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。

两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。

前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。

“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。

海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。

传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。

海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。

ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。

在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。

构筑起海尔的核心竞争能力。

其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。

所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。

这三个网是物流的基础和支持。

如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。

海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。

在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

(2)获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。

(3)以三个JIT方式实现同步流程。

所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。