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结构化面试工作方案篇一：结构化面试方案人员竞聘面试方案一、背景按照******公司人才管理科学化要求，根据******公司改制的整体部署，此次公司各部门经理、主管、领班的竞聘在职位分析的基础上，采用面向社会、公开招聘信息、科学化的履历筛选、结构化面试、管理人员心理测试、无领导小组讨论、党委讨论决定、公示的程序方法，确保人才的素质和能力水平适应******公司发展的要求。
二、说明本次竞聘面试采用结构化面试的方法。
一般来说，面试按照结构化或标准化程度的高低可以分为结构化面试、半结构化面试以及非结构化面试。
所谓结构化面试，主要是指面试程序的结构化，面试题目的结构化和面试结果的评定的结构化。
结构化面试的主要优点是具备严密的测评要素和测评标准、严谨的面试程序和时间安排，以及有机的考官构成，面试的信度和效度较高。
三、面试流程按照结构化面试的设计规则，结合******公司的时间要求，具体流程如下：（一）面试的前期准备1、确定面试时间、题量。
根据******公司的意见，确定完成一次面试的时间为10分钟，并由此决定面试的题量为3题。
（一般来说，半个小时的面试时间可以安排8-10题）2、确定测评要素测评要素的确立首先要建立在对目标职位的分析基础上，所确定的测评要素要具备以下条件：普遍性，能够涵盖职位所要求的个人素质和能力；针对性，能够反映职位对人员素质的特殊要求；实用性，保证测评要素含义明确，杜绝含义间相互交叉重复。
在对******公司所有部门经理、主管、领班职位分析的基础上，确定通用管理性测评要素的不超过10个，主要的测评要素包括：仪表举止：一般没有专门的题目对应，主要是来自对应聘者的外貌、体态、衣着、举止以及精神状态的观察所获得的信息。
思维和言语表达能力：思维能力是指应聘者对考官所提出的问题进行综合分析的能力。
考察的主要指标有：是否能抓住问题的实质、分析问题是否全面、思维是否具有逻辑性、灵活性、条理性、是否善于把握事物之间的联系等等。
结构化面试实施的具体步骤简介结构化面试是一种用于招聘和评估员工的面试方法，它通过提供一致化和标准化的面试流程，从而增加招聘过程的可靠性和有效性。
本文将介绍结构化面试实施的具体步骤。
步骤一：职位分析在进行面试之前，首先需要对招聘的职位进行分析。
这包括确定职位的主要职责、所需的技能和背景要求。
通过对职位的充分了解，可以更好地筛选和评估候选人。
•列出职位的主要职责和工作任务•确定所需的技能和背景要求•确定岗位的关键绩效指标•制定招聘广告和岗位描述步骤二：制定面试流程一旦完成职位分析，接下来需要制定一个结构化的面试流程。
面试流程应该涵盖以下方面：•面试官的角色和责任•面试环节的安排和时间分配•面试问题的准备和选择•面试评估标准的明确化步骤三：准备面试问题准备面试问题是结构化面试流程中非常重要的一步。
问题应该基于职位分析的结果，并且需要具体、开放性，以便能够深入了解候选人的能力和经验。
以下是一些准备面试问题的提示：•根据岗位职责和所需技能，列出相关问题•使用开放性问题，以鼓励候选人提供详细信息•针对过去的经历和行为进行提问，以预测未来的表现步骤四：面试候选人一旦面试问题准备完成，就可以开始面试候选人了。
在面试过程中，应该遵循以下原则：•使用相同的面试问题和评估标准来确保公平性•倾听和观察候选人的回答和表现•记录候选人的回答和评估结果步骤五：评估和比较候选人完成面试之后，需要进行评估和比较候选人的表现。
这可以通过参考面试记录和评估标准来完成。
面试评估的目标是评估候选人是否符合职位的要求，并选择最合适的人选。
以下是评估和比较候选人的一些步骤：•根据面试记录和评估标准对候选人进行评分•比较候选人的评分和表现•根据评估结果选择最合适的候选人步骤六：提供反馈和授权最后一步是提供反馈和授权。
通常，在面试过程结束后，面试官应该尽快向候选人提供面试结果和评估意见。
以下是一些提供反馈和授权的建议：•向候选人提供详细的面试结果和评估意见•解答候选人可能有的问题•授权给相关人员进行后续的流程，如背景调查、薪酬谈判等结论通过遵循以上的结构化面试步骤，招聘人员可以更加有效地筛选和评估候选人。
结构化面试工作实施方案面试是人力资源招聘过程中非常重要的环节，它可以帮助企业筛选出合适的候选人，进一步提高招聘的成功率。
但是在实施面试工作时，需要有一套结构化的方案来确保面试的公平、客观和有效。
下面是一个针对结构化面试工作的实施方案。
1.确定招聘需求和职位要求：在开始进行面试工作之前，首先要确定招聘的具体需求和职位要求。
这包括确定需要招聘的岗位、职位描述和所需技能、经验等。
这样可以帮助面试官在面试过程中更加明确地评估候选人的能力和适应性。
2.编制面试评估表：面试评估表是结构化面试中非常重要的一环，它可以帮助面试官系统地评估候选人的各项能力。
面试评估表需要综合考虑岗位要求和具体面试问题，确保对候选人在技能、经验、性格等方面进行全面评估。
3.制定面试问题：在制定面试问题时，需要根据职位要求和候选人简历进行针对性的筛选。
面试问题需要具备以下特点：明确、具体、开放式。
通过明确地提问，可以更好地了解候选人的能力和经验；具体的问题可以帮助面试官了解候选人在实际工作中的表现；开放式的问题可以激发候选人思考和表达能力。
4.建立评分标准和权重：面试评分标准和权重的建立可以帮助面试官在评估候选人时更加客观和一致。
评分标准可以包括技能、经验、性格、团队合作能力等方面，根据不同的职位要求进行权重设置。
面试官在面试过程中，可以根据评分标准对候选人进行综合评估，并给出相应的分数或等级。
5.安排面试日程和场地：在确定面试日程时，需要考虑到面试官和候选人的时间安排。
尽量给出提前通知，确保所有参与面试的人员都能够按时参加。
同时，为每个面试设置相对独立的场地，确保面试环境的安静和私密性。
6.面试过程管理：在面试过程中，面试官需要展示职业操守和尽职尽责的态度。
面试官需要遵循面试评估表和问题进行面试，采取开放式、非判断性的姿态进行提问和倾听。
面试官还需要注重候选人的沟通技巧和表达能力，并对候选人的回答进行准确记录。
7.评估和反馈：面试结束后，面试官需要结合面试评估表和评分标准，对每个候选人进行评估和排名。
结构化面试实施的步骤概述结构化面试是一种系统性、标准化的面试方法，确保面试流程具有一致性和公平性。
本文将介绍结构化面试的实施步骤，以帮助面试官在面试过程中提高效率和准确性。
步骤一：确定招聘需求和职位描述在开始结构化面试之前，确定招聘需求并编写清晰的职位描述非常重要。
在这一步中，应该明确岗位职责、技能要求和所需经验等细节，以便为面试者提供准确的参考。
步骤二：制定结构化面试问题结构化面试的关键在于提前准备好一套标准的问题。
面试官应该根据职位要求和公司需求，制定一系列与岗位相关的问题。
这些问题应该覆盖技能、经验、团队合作和问题解决等方面。
在制定问题时，面试官应该遵循以下几个原则： - 问题应该具体和直接，以便面试者明确回答。
- 问题应该具有一定的开放性，鼓励面试者进行深入的回答。
- 问题应该围绕关键能力和行为进行设计，以便评估面试者的适应性和应对能力。
步骤三：准备评估标准在进行结构化面试时，准备好评估标准非常重要。
面试官需要明确知道每个问题的预期答案和评分标准。
评估标准可以包括技能、知识、经验、沟通能力等方面的要求。
通过明确评估标准，可以更公平地评判不同面试者之间的差异。
步骤四：面试前培训在实施结构化面试之前，面试官应该接受相关的面试培训。
培训应该包括熟悉招聘需求、了解评估标准和熟练掌握问题设计等技巧。
面试官还应该学习如何记录和评估候选人的回答，以便在后续步骤中进行综合评估。
步骤五：面试进行当面试准备工作完成后，就可以开始面试了。
面试官应该按照预先制定的问题列表，逐一提问每位面试者。
面试者的回答应该被记录下来，以备后续评估使用。
在面试过程中，面试官应该保持专业和客观的态度。
他们应该提供必要的指导和澄清，并倾听面试者的回答。
面试过程应该尽量避免主观判断和偏见，以确保公正的评估。
步骤六：综合评估完成所有面试后，面试官应该对每位面试者的回答进行综合评估。
评估可以根据预先制定的评估标准进行，对每个问题的答案进行评分。
结构化面试的题目编制步骤和组织实施程序一、结构化面试的题目编制步骤结构化面试对题目的设计要求比较高，题目编制通常包括以下几个步骤：1.根据职位要求确定面试测评要素面试题目编制前的首要工作是对拟任职位进行分析，有针对性地提出应该测评的几项要素，同时根据各测评要素与拟任职位的关联性确定其相应的权重。
简单的工作分析，需要对拟任职位的相关人员(包括任职者及其直接领导)进行访谈，澄清职位的主要工作职责及其对任职者的素质要求。
更全面深入的工作分析还需要利用关键事件法、日志法、问卷调查法对任职者的工作进行剖析。
2.根据测评要素选择面试题型每种具体的面试题型，都有其自身的特点和功能。
要根据职位测评要素和应考者的特点来选择恰当的面试题型，力戒千篇一律。
一般来说，对于参加公务员考试的大学生来说，由于他们的实际工作经验比较少，所以一般不太采用行为性面试题型，而多采用情境性面试题型。
比如要考察他们的人际合作意识与技巧，就不能出这样的行为题：“在你以前的工作中……”。
因为他们没有工作经历。
但可以设计这样的情境题：“假定你的一位同事在工作中老是刁难你……你怎么办?”3.命制面试试题确定了测评要素和面试题型后，就可以着手编制试题了，试题的形式可以各不相同，但都要紧密围绕测评要素(内容)，这是面试的根本目的之所在。
原则上，每个测评要素至少要命制一道试题(语言表达能力和言行举止两个要素除外)。
试题的取材可以很广，但最好围绕测评对象的学习、生活和工作实际，不能脱离现实。
4.题目试测命制好的试题还应经过试测，了解其可操作性和区分度，在此基础上进行反复修改。
同时，还要在试测的基础上，完善试题的评分标准，撰写试题的参考答案。
二、结构化面试的组织实施程序结构化面试的组织实施程序主要包括建立考官队伍;选择和布置面试考场;面试具体操作实施等三个环节。
(一)选择并培训面试考官面试考官的选取，要明确选那些德才兼备的人进入考官队伍中来，如果考官不是德才兼备的人，就很难保证能通过面试得到德才兼备的人才。
结构化面试的实施步骤1.确定面试目标和要求：在实施结构化面试之前，面试官需要明确面试的目标和要求。
例如，是为了评估面试者的专业知识和技能，还是为了了解他们的团队合作能力和领导力等。
这些目标和要求将指导面试官选择适当的面试问题和评价标准。
2.制定面试问题：面试官需要根据面试目标和要求编写一系列结构化面试问题。
这些问题应该具有针对性，能够评估面试者的能力和经验。
面试问题可以涵盖学术知识、工作经验、解决问题的能力、团队合作和沟通技巧等方面。
3.制定评分标准：为了保证面试评分的一致性和公正性，面试官需要制定一套明确的评分标准。
这些评分标准应基于面试目标和要求，并且应该对每个问题给出具体的评分细则。
评分标准可以使用数字等级（如1-5分）或描述性语言来表示。
4.培训面试官：在开始实施结构化面试之前，面试官需要接受培训，以确保他们理解面试目标、要求、问题和评分标准。
培训可以包括解释每个问题的背景和意图，如何引导面试者回答问题，以及如何准确评估他们的回答。
5.进行面试：在实施面试时，面试官需要依照事先准备的问题清单逐一提问面试者，并在适当的时候进行追问。
面试官还可以记录面试者的回答和关键信息。
在整个过程中，面试官需要保持中立和公正，确保所有面试者都有平等的机会展示自己的能力和经验。
6.评估面试者的回答：一旦面试结束，面试官需要按照事先制定的评分标准评估每个面试者的回答。
评估可以根据每个问题的细则进行，也可以综合考虑整个面试过程中的表现。
评估过程需要尽可能客观和公正，避免主观偏见的干扰。
7.统计和分析数据：在所有面试结束后，面试官可以统计和分析所有面试者的评分数据。
这些数据可以用于比较面试者之间的差异，识别优秀的候选人以及改进面试流程和评价标准。
8.建立候选人名单：根据评分数据和其他的考虑因素，面试官可以确定候选人名单。
这个名单应该包括在面试中表现最好的人，他们符合公司的要求并有望在职位上成功。
9.提供反馈和沟通：最后，面试官需要给予面试者及时的反馈。
结构化面试和结构化小组面试组织实施及评分技巧一、面试准备阶段1. 制定面试计划和方案：明确面试的目标、要求和流程，确定面试的题目、时间、地点等。
2. 准备面试题目：根据岗位需求和应聘者特点，设计结构化面试题目，确保题目能够全面考察应聘者的能力。
3. 组建面试团队：选择具备相关专业知识和丰富经验的面试官，组建高效、公正的面试团队。
4. 通知应聘者：提前通知应聘者面试的时间、地点和注意事项，确保应聘者能够准时参加面试。
二、面试实施阶段1. 开场白：介绍面试的目的、流程和注意事项，让应聘者放松心态，进入面试状态。
2. 提问与回答：按照结构化面试题目的要求，逐一提问应聘者，并记录回答要点。
确保问题问到点子上，且能够获得有效的信息。
3. 小组讨论：在结构化小组面试中，组织应聘者进行小组讨论，观察他们在团队中的表现和沟通能力。
4. 结束面试：感谢应聘者的参与，告知下一步的安排和注意事项。
同时，对面试过程中出现的问题进行总结和反思。
三、面试评分阶段1. 制定评分标准：根据岗位需求和结构化面试题目的要求，制定评分标准，明确每个题目的评价要点和分数权重。
2. 评分与评价：根据应聘者的表现和回答内容，对每个评价要点进行打分，并对整体表现进行评价。
确保评分客观、公正、准确。
3. 汇总评分结果：将每个应聘者的评分结果进行汇总，得出最终的面试成绩。
4. 分析与总结：对面试评分结果进行分析和总结，发现应聘者的优势和不足之处，为后续的人才选拔提供参考。
四、面试总结阶段1. 撰写面试报告：根据评分结果和对应聘者的观察，撰写面试报告，详细记录每个应聘者的表现和评价。
2. 反馈与沟通：将面试结果及时反馈给相关人员，对表现优秀的应聘者进行优先考虑，对表现不足的应聘者提出改进建议。
3. 完善面试流程：根据本次面试的经验和教训，不断完善面试流程和题目设计，提高面试的针对性和有效性。
同时，要关注行业动态和人才市场变化，及时调整招聘策略。
结构化面试实施方案实例以下是为某公司设计的结构化面试实施方案，范本供读者参考。
一、项目背景为促进业务发展，树立知名品牌，提升品牌价值，根据××公司招聘管理制度、计划的要求，集团公司决定面向社会公开招聘一名市场部经理。
二、组建面试小组（一）面试小组人员构成为更科学、客观、准确地确定市场部经理的岗位任职资格，公司聘请了两位外部专家与人力资源部共同组建一个面试小组，完成市场部经理面试工作。
（二）面试小组工作要求面试小组应本着客观、公正和为公司负责的态度进行人员的面试和选拔。
三、确定面试评估标准（一）收集与整理信息1．面试小组根据市场部经理的工作说明书，收集该岗位任职资格要求的有关信息。
2．面试小组设计调查问卷，由市场部主要负责人及相同岗位的人员填写。
（三）制定评估标准面试小组通过研究讨论，根据市场部经理岗位任职资格条件，制定评估标准。
四、实施结构化面试（一）寒暄应聘者到来后，面试考官可以应用如下问题作为开场白，以缓解应聘者的紧张情绪。
1．您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找到吗？2．请问您来自哪里？（可以简单的与应聘者聊聊家乡）3．您是如何获知招聘信息的？（二）面试开始对市场部经理结构化面试的具体内容，如下表2所示。
表2 市场部经理结构化面试内容列表（三）面试结束面试考官可以采用以下几段话来结束面试。
1．您对本公司或者工作还有什么需要了解的么？2．我们对您的情况已有基本了解，我们下一步的工作安排是这样的。
3．非常感谢您能来参加我们这次面试。
五、结构化面试后续工作（一）面试小组根据应聘者在面试中的表现，根据事先制定的评分标准，对每一位应聘者进行评估，并编制“应聘者评估报告表”，上报总经理审批。
（二）“应聘者评估报告表”经总经理审批通过后，面试小组确定录用结果，并及时将信息反馈给求职者。
（选自《高绩效HR必备图表范例》王胜会著中国人民大学出版社第112页）各种素质面试题实例如果要考查候选人的工作主动性，可以设计以下几个问题：1．工作中，除了做好自己的本职工作外，是否还会做一些份外的事情，如果是这样的话，那为何要这样做？2．工作过程中，除了工作技能的提升，您还学到了哪些额外的知识/技能？3．请描述一个自己独辟蹊跷为公司成功地解决某一难题的事例？4．业余时间有无与提升工作技能方面进修的课程？5．在接触一个新领域时，您会通过什么样的渠道尽快获得新知识？如果要考查候选人的情绪控制能力，可以设计以下几个问题：1．如果领导当众在您的下属面前批评您，您会是什么反应？2．接到公司其中一个大客户的投诉，且您已经跟他就他不满的问题解释过很多遍了，可他还是不满意，您将如何处理？3．您的一位下属，不服从您工作的派遣，您会做如何处理？4．在面试环节中，您所展示出来的某些性格与我们招聘的职位有一定的差距，换句话说就是我们录用您的可能性不大，您有什么想法？5．这么长时间您怎么一直没有找到合适的工作呢？如果要考查候选人的灵活应变能力，可以设计以下几个问题：1．如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将如何做出抉择？2．当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到他，您将如何给客户答复？3．请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后您又是如何解决的？如果要考查候选人是否具备工作责任感，可以设计以下几个问题：1．当您得到一个重要的信息事关公司利益，而这件事情一旦告诉总经理，则您的好友将会受到牵连，您会怎么做？2．如果作为公司骨干的您生病了且比较严重，而此时公司业务很忙，您会怎么做？（五个方面的面试题库，均选自《高绩效HR必备图表范例》王胜会著中国人民大学出版社第115－120页）各种能力面试题实例如果要考查候选人的计划组织能力，可以设计以下几个问题：1．您都为这次面试做好了哪些准备？2．请描述您以往的工作中，最忙碌的一天。
结构化面试工作方案一、方案简介结构化面试是一种常用的面试方法，其目的是通过一系列有组织的问题和评分标准，客观、公正地评估候选人的能力和适应性。
本文将介绍一种有效的结构化面试工作方案，以提高面试的效率和准确性。
二、准备工作1.明确招聘需求：详细了解待招聘职位的工作职责和所需技能，制定相应的评估指标。
2.编写面试题库：基于待招聘职位的技能要求和行为面试理论，编写一系列开放式和封闭式问题，并为每个问题设定评分标准。
3.培训面试官：提供面试技巧培训，确保面试官熟悉面试流程、了解评分标准，并能够公正、客观地评估候选人的回答。
三、面试流程1.介绍面试流程：向候选人简要介绍面试目的、流程和评估标准，确保面试的透明度和公正性。
2.开放式问题：面试官根据面试题库，提出开放式问题，鼓励候选人详细描述过往的工作经验、项目经历或解决问题的方法。
3.追问和深入挖掘：面试官根据候选人的回答情况，进行追问和深入挖掘，以获取更多细节和了解候选人的思维方式。
4.封闭式问题：面试官提出封闭式问题，以测试候选人的专业知识和技能水平，确保候选人符合职位要求。
5.候选人提问环节：给候选人提供机会提问，以了解其对公司和职位的兴趣程度和了解程度。
6.面试总结：面试官对候选人的表现进行总结，评估候选人的能力，填写面试评估表。
四、评估标准1.设置评分维度：根据招聘需求和岗位要求，设置多个评分维度，如技能、工作经验、解决问题能力等。
2.详细评分指标：为每个评分维度设定明确的评分指标，便于面试官进行客观的评估。
3.评分标准化：对面试官进行培训，确保评分的一致性和公正性，避免主观偏差。
五、面试结果分析1.综合评估：根据评分结果，综合考虑候选人在各个评分维度上的表现，为每个候选人做出综合评价。
2.交叉验证：结合候选人的简历、推荐信和实际表现进行交叉验证，提高评估的准确性。
3.建立备选名单：根据评估结果，建立备选名单，进一步筛选出最适合的候选人。
六、改进与优化1.定期回顾：定期对面试工作方案进行回顾和评估，发现问题并及时改进。
结构化面试的设计和实施步骤设计步骤：1.确定岗位要求：首先，招聘团队需要明确该岗位所需的技能、背景和工作经验。
与相关部门合作，获取该职位的详细工作描述，弄清楚需要的技能要求和能力。
2.制定面试指南：根据岗位要求，招聘团队制定面试指南。
这些指南应包括面试问题、评价标准和参考答案。
问题应明确与岗位要求相关的技能和能力。
3.制定评分表：根据面试指南，招聘团队应制定一个评分表，用于在面试过程中评估候选人的表现。
评分表应包含关键能力的指标，并以数量化的方式进行评分。
4.培训面试官：为了确保面试的一致性和准确性，招聘团队应对所有面试官进行培训。
培训内容应包括面试指南的解读、评分标准和面试技巧。
实施步骤：1.筛选候选人：根据简历和申请表，招聘团队首先筛选出符合岗位要求的候选人。
这些候选人将进入下一轮面试。
3.面试准备：在面试前，团队应提前准备好面试所需的物料，包括面试指南、评分表、候选人简历等。
4.开展面试：按照面试指南，在面试过程中，面试官可以针对岗位要求提问候选人。
问题的顺序可以根据面试指南进行调整。
面试官要记录候选人的回答、表现和观察到的行为。
5.评估和记录：面试结束后，面试官应根据评分表对候选人进行评估和准确的记录。
评估应基于面试指南和岗位要求，评估候选人在不同技能和能力方面的表现。
6.汇总和比较：招聘团队应将面试官的评估结果汇总在一起，比较候选人在评估标准下的表现，以便进行进一步的筛选和决策。
7.反馈和决策：一旦所有候选人都完成面试，招聘团队会提供面试反馈给候选人，包括他们在面试中的表现和原因.8.发放录用通知：根据面试评估结果和招聘要求，招聘团队确定最终选定的候选人，并发放录用通知。
结构化面试的组织与实施一﹑传统面试效度不高的原因所谓传统的面试是指结构化面试，企业大量的面试实践已经证明，这种面试的效度并不能够令人满意，事实上，影响传统面试效度的因素有很多，至少面试本身的技术层面上就存在以下明显的问题：（一）面试行为不清晰一些人力资源管理者面试时工作行为是模糊的，充满了随意性。
在一些面试考官的头脑中，往往把面试当成了一个十分孤立的行为，他们似乎为了面试而面试。
在面试现场，或者提问后不太注意聆听；或者对应聘者的判断仅凭自己的感觉。
如果考虑到考官在面对应聘者时还不同程度的出现了优势心理，自炫心理和定势心理的话，那么，这场面试的效度不会太高就成了不可避免的事实了。
正确的做法应该是，考官在面试实施之前，要建立起清晰的工作思路，并用正确的行为展现这一思路，该行为具体包括以下四个环节：岗位标准应该是第一个环节。
招聘管理者在面试之前，应该对需要填补的岗位进行分析与研究，并制定出准确的岗位标准。
第二个环节包括考官要进行的三个行为，即对应聘者提问﹑观察和倾听。
目的就是要让应聘者迅速﹑全面和真实的展露信息。
这一环节也是整个面试行为中最为关键的核心环节。
第三个环节要求考官把通过提问﹑观察和倾听获得的信息与岗位标准进行对比。
最后一个环节需要考官在把岗位标准与应聘者的实际情况作对比的基础上，做出判断。
通常，判断的行为就是在事先设计好的评价表上打出分数。
（二）岗位标准错位或缺位所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。
例如，某公司要招聘一个总经理助理，面试时，考官重点关注的是应聘者容貌是否美丽，身材是否苗条。
却忽略了真正影响绩效的那些岗位素质，比如沟通能力﹑协调性等等。
所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。
通常，一个明显的现象是，考官面对应聘者时，无非就在问三个方面的问题：首先是应聘者的自我介绍和来本公司工作的原因；其次，应聘者以往的工作经验和工作技能；最后，来者对未来发展的想法和薪资待遇的要求。
而直接影响工作绩效的应聘者素质却完全被忽略了。
显然，没有经过科学和系统的工作岗位研究，是无法制定出全面和准确的岗位标准的。
据统计，因为标准的错位和缺位，导致面试失效的比率占到了50%以上。
（三）获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧从正确的面试思路出发，面试考官应当在第二个环节同时使用提问技巧﹑观察技巧和倾听技巧，对应聘者进行全面的考察。
而实际上，一些考官在面试时仅仅把重点放在提问上的行为是极其普遍的，对于观察和倾听手段的配合使用非常有限。
即便有观察和倾听，也缺乏这方面技巧的专门训练和使用。
或没有秉承全面观察﹑客观观察的原则，缺乏对身体语言和面部表情细致入微的观察；或没有从语音﹑语调﹑语速及谴词造句上用心倾听和辨别。
”（四） 对应聘者提供的信息难以正确判断即使有些岗位明确提出了素质上的标准，但是，面对应聘者的回答，考官们对此却表示难 以作出判断。
例如，针对“抗压能力”，考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面， 为什么？你的反应如何？”一名应聘者的回答是“在面对一大堆的工作时，却无奈得发现完 成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。
但是，我会努力克服一些 困难，争取在规定的时间内完成任务。
确实，考官们认为这是他们常常得到的回答。
显然，这种回答所反映的信息并不能保 证是真实和全面的，因此，很难依据它与标准进行对比并做出判断。
原因是，反馈的信息 只表达了应聘者对工作的态度和努力的意识，或者说，只是具备了某种认知水平，但是在 实际行为上到底达到了一种什么水平，他的实际表现是否真的就达到了应聘岗位所需要的 抗压能力，单凭这个回答，谁也无法保证。
二、通过整合式行为面试法提高面试的有效性（一）搭建岗位胜任素质模型平台根据素质模型冰山理论对传统的面试进行衡量，可以发现，大部分考官所提出的问题都是 经验﹑知识﹑技能，即冰山海平面以上的部分，而海平面以下的部分却没有针对性的提问。
有研究表明，该部分即社会角色﹑自我形象﹑个性特征和动机才是影响工作绩效的最为核心 的素质，这也被称之为情商。
情商对绩效的贡献率甚至达到了 80%以上。
可见，要想准确确立岗位招聘标准，必须首先搭建岗位胜任素质模型这个平台。
目前，一些有实力的跨国集团，还有一些国内的标杆企业，早已开始根据素质模型的 建立确定了岗位的招聘标准。
例如通用电气公司的“4E”领导力标准；摩托罗拉领导力 4 项 标准；万科“TOP”领导力模型的 8 项标准：百事公司领导力 6 项标准。
可以认为，竞争力 强大的企业之所以源源不断地产生出卓越的职业经理人，首先是与公司准确地确立了高绩 效经理人的标准（素质模型）有关。
（二）关注应聘者过往的工作行为曾经有这样一个面试的案例：一个只有表演经验的妇女同几个有经验的求职者竞争一个销 售员职位，菲利普先生正在寻找一个有经验的销售人员，并对她表示怀疑，但是这个妇女 的面试特别的好，虽然她没有过去的销售经验可讨论，但她过去在相关背景中的行为（例 如，劝说一位制片人给她一个角色）使菲利普先生相信，她拥有成功得完成销售工作所需 要的素质。
她就这样得到了这份工作，并最终打破了所有的销售记录！案例中的菲利普先生之所以招聘获得成功，其奥妙就在于依据销售岗位所需要的素质， 把面试的关注点从听她说转移到看她做，也就是了解应聘者曾经做过了什么。
这一面试方 法被称之为基于胜任素质的行为事件访谈法。
该方法具有真实性的理论依据是，个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定 的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。
因此，个体过去的行为可以看作是未来行 为表现的最佳预测因子。
所以，应聘者曾经的工作行为及其表现可以帮助考官对其未来的 行为和绩效做出判断。
考官在面试时所提出的面谈问题，是根据真实的工作场景而提出的，这些场景通常又 都与针对目标岗位的胜任素质有关。
该方法最大的特点是以岗位的胜任素质的建立为前提，这就有效地避免了传统面试缺 乏准备和清晰的衡量标准这一难题，从而在一定程度上也克服了考官以自我标准为中心的 主观性。
考官依据这一方法提出的问题，并不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因 为应聘者极有可能的会响亮地回答“是的”。
相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如 何在工作中展示这种素质的。
关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有岗位””所需的素质。
这样一来，考官对此所做出的评估是基于已知的行为进行的，而不是基于可 能的行为。
从而面试评估的准确性被大大提高了。
3．基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧有效设计面试试题所关注的唯一焦点是应聘者在过去的工作和生活经历中，是否表现 出了岗位所要求的知识﹑技能﹑情商等素质。
所以，考官借助问题促使应聘者对某个情境的 回顾和描述，判断其岗位胜任素质上的具备程度。
因此，问题通常是这样来问的：“你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历。
“能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？”“你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？”而不应该是这样的问题：“能否谈一谈你的优点和缺点？”（背景型问题）“你喜欢什么样的工作环境？”（意愿型问题）“上台发言时忘带讲话稿，你会怎么办？”（假想型问题）“你对领导者要关心下属是怎么认识的？”（智能型问题）“请对今天的谈话做一个总结。
（作业型问题） 巧妙运用正炫曲线原则。
为了提升面试的真实性，考官可突出与行为有关的问题，打 乱 STAR 的提问顺序，使提问顺序呈现出正弦曲线的形状。
遵循这一提问原则，考官能够 容易发现应聘者描述过程中的漏洞，从而降低应聘者对行为描述的虚假性。
具体做法是： 如：“为什么要研制和开发这一新产品？”第二步，直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问。
例如：“那么，这个新产品研 制与开发的结果如何？”第三步，到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问。
例如：“你觉得这次研发新产品 过程中最成功的地方在哪里？”第四步，转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问。
例如：“研发过程中，你遇到的 主要困难是什么？你是怎么克服的？”准确把握倾听重点。
考官在提出问题之后，倾听时所关注的重点可以概括为四个方面 （FACT ）：感受（Feelings ），了解应聘者在这个行为中的感受：行动（Action ），了解应 聘者在这件事情中实际做了什么﹑说了什么；情景（Context ），导致事件发生的情景如何， 应聘者在其中的角色是什么；想法（Thinking ），了解应聘者当时的想法是什么。
（三）强调对应聘者多重行为的整合尽管可以采用以上的面试技巧，但考官们的面试工作仍会遇到巨大的挑战。
这其中最 大的挑战来自两个方面：一是人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的单个行 为并不能完全代表；二是人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变化。
这种变 化为我们基于过去的行为预测应聘者未来的行为增加了难度。
虽然，为了进一步提高有效性，面试考官应该尽量对应聘者进行多重行为的整合：1． 针对某个事件反复提问考官通过深入，再深入的行为访谈，从多个而不是单个行为表现中，推断应聘者内在 的﹑稳定的行为模式，进而判断其内在的素质特征。
2． 注意察言观色个体心理学派认为，人格特质的深层次部分由于社会环境，往往被隐藏和伪装起来， 所表现出的行为会依据自身所处的环境发生变化。
因此，考官在访谈中，不仅重视提 问，还应不动声色地察言观色（也包括听音），从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻 找其稳定的行为模式和真实的内心世界。
