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66、精益知识——精益生产九大管理技术精益生产有哪些技术?精益生产管理在我国广泛运用，里面涉及了众多的管理技术的实践，下面精益生产咨询专家介绍精益生产九大管理技术。
一、精益生产九大管理技术1、准时制生产。
准时制是精益生产的支柱之一，是指在仅需要的时候按需要的数量来安排生产，这样通过生产与销售的同步来保持物流的平衡，避免过早或过晚的生产所带来的损失。
准时制生产从反方向进行生产计划，这种“拉动生产方式”的实现载体是看板。
2、标准化作业。
标准化作业指的是每一位作业员依照标准作业规范在标准时间内完成加工作业，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果，通过实行标准化作业，可以让企业管理维持在较高的水平。
3、快速切换。
快速换模SMED也被称为快速生产准备。
换模时间是外部操作和内部操作的总和。
外部操作可以在设备正常生产时进行，而内部操作只有当生产线停止时才能进行。
快速换模SMED追求不断改进生产准备的方法，减少浪费。
4、多技能员工。
多技能员工是指掌握多个工序操作方法的作业人员，可以增加生产系统的柔性。
当一个工作场地具有多个设备在同时运行时，多技能员工可以同时操作，提高劳动生产率，减少等待时间，同时还可以减少在制品库存，加快物流速度。
5、单件流。
单件流生产是通过生产计划制定标准工作流程，安排好每道工序的资源，使每个工序耗时超于一致，产品依照生产节拍逐个流动加工，可以减少在制品库存，缩短生产周期。
6、全员生产保全(TPM)。
全负生产保全是指为了设备综合效率最大化的目标，企业全员参加的生产维修和保养体制，需要各个职能部门协调配合，以小团队的形式推进生产管理。
其可以减少设备故障造成的浪费，实现零灾害、零不良、零浪费和零故障的目标。
7、全面质量管理(TQM)。
全面质量管理是以产品质量为核心，在企业生产经营的全过程中建立科学严密的质量管理体系，全面质量管理需要做到全过程的管理、全企业管理和全负管理，最终提供让顾客满意的产品和服务。
精益生产重点工作事项
以下是 6 条关于精益生产重点工作事项：
1. 咱得持续优化流程啊，就好比走一条路，得把那些弯弯绕绕的地方都给抹平咯！你看，本来生产一个产品要经过好多步骤，咱把不必要的统统去掉，生产效率不就上来了嘛！就像手机更新系统一样，每次优化都让它更厉害。
2. 重视员工培训可太重要啦！员工就是咱这生产线上的战士啊，不给他们足够的弹药怎么打仗？给他们培训各种技能和知识，他们就能更好地应对各种状况呀！比如说，培训他们掌握新的操作方法，那不就像给战士换上了更厉害的武器！
3. 质量管理得死死抓在手里呀！这就像建房子，质量不行那就是危房，谁敢住？咱得严格把关每一个环节，不能让一个残次品混出去。
这不就是对客户负责，也是对咱自己负责嘛！想想看，如果客户收到了不好的产品，那咱的口碑不就砸了？
4. 库存管理要做好哇！过多的库存那就是浪费呀，占地方不说，还得花好多钱去管理。
就跟家里堆了好多没用的东西一样，看着都闹心！咱得精确计算需要多少库存，不多不少刚刚好，这样资金也能灵活运转起来呢！
5. 设备维护可不能马虎哟！设备是咱干活的好帮手，不好好照顾怎么行？定期保养、及时维修，让设备一直健健康康的。
这就像爱护你的爱车一样，你不保养它能跑得顺畅吗？
6. 创新改进不能停啊！现在科技发展这么快，咱不跟上怎么行？要不断寻找新的方法、新的技术来提升生产。
这就如同逆水行舟，不进则退呀！只有一直创新才能在市场上站稳脚跟呀！
我的观点结论就是：精益生产的这些重点工作事项都非常关键，每一项都得认真对待、好好落实，这样才能让生产越来越好、企业越来越强！。
精益生产管理的九项关键原则
精益生产管理推进是需要遵守一定的原则的，为大家总结了以下九项关键原则，归纳如下：
1、建立看板管理体系
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。
这种方式不仅能节省库存成本（达到零库存），更重要是将流程效率化。
2、强调实时存货（JIT）
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。
3、标准作业彻底化
对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。
4、排除浪费、不平及模糊等
排除生产现场七大浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。
这是丰田精益生产方式最基本的概念。
5、重复问为什么（5W1H）
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问5个为什么（Why），然后想如何做（How），以严谨的态度打造完美的制造任务。
6、生产平衡化
丰田精益生产方式要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
7、充分运用“活人和活空间”
在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
8、养成自动化习惯
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化（设备自働化），也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。
9、弹性改变生产方式
以前是生产线上（line）作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台（Cell）上同时作业生产。
天天喊精益，精益生产管理体系的九项重要内容，你知道吗？精益生产管理体系的目标是零库存、多品种、无缺陷。
消除一切浪费、追求精益求精和不断改善，以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的相应。
下面天行健咨询为大家具体解读精益生产管理体系中九项具体内容：1.看板看板管理，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具。
及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
2.标准作业标准作业是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。
它是以人的动作为中心、按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。
它是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。
3.少人化精益生产提高效率的目标之一是少人化，少人化就是根据产量的多少来增减人工，这样的生产线也叫做少人化生产线，从而达到用最少的人员满足顾客的生产需求。
4.快速换产快速换产即SMED，是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。
切换时间是指从前一种产品加工结束转换到能生产出后一种产品的合格时所需要的时间。
5.柔性化柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。
计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。
6.U型线脱离原有生产线设计思想，使物流路线形成U型，进料和出料由一个人承担，这样可避免由于投入的人看不到出货情况而造成的中间在制品增加，中间在制品增加的最大弊端会使品质难以保证，先入先出不能得以实施，使系统的灵敏度严重下降。
U型线的真真含义是在加工的过程中物流的过程是U型，而不是设备排布像U型。
7.多能工多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
精益生产管理的要素精益生产管理（Lean Production Management），是一种以降低成本、提高质量和提高生产效率为目标的管理方法。
它着重于通过消除浪费、提高产能利用率和优化整个价值流程来提高生产效率，从而实现高效益的生产。
精益生产管理的要素有以下几个方面：1. 浪费的消除：精益生产管理的核心思想之一就是消除各种形式的浪费，包括过度生产、库存、不必要的运输、等待、不合理的生产过程等等。
通过对生产过程的全面分析，找出存在的浪费并采取有效措施解决，从而提高生产效率。
2. 价值流分析：精益生产管理强调对生产过程的全面了解和分析。
通过对整个价值流程的详细分析，包括原材料的采购、生产线的布局、生产过程的优化等等，找出存在的不必要环节，并通过优化取消或简化这些环节。
3. 持续改进：精益生产管理是一个不断改进的过程。
它强调团队合作、员工参与和持续改进，鼓励员工提出改进建议，并及时采纳并实施。
通过持续改进，可以不断提高效率和质量，使生产工艺更加优化。
4. 人员培训：精益生产管理需要员工具备一定的技能和知识。
因此，对员工进行培训是必不可少的。
培训内容包括生产流程的理解、操作技能的掌握、问题解决和持续改进的方法等。
通过培训，可以使员工更好地适应精益生产管理的要求，提高生产效率和质量。
5. 效果评估：精益生产管理需要不断地评估和监控效果。
通过设立适当的指标和评估体系，对生产过程进行监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过效果评估，可以及时调整和改进生产过程，以实现持续的改进。
6. 供应链管理：精益生产管理强调与供应链的紧密合作和协调。
通过与供应商和分销商的紧密合作，优化物流和供应链流程，提高供应链的效率和质量。
通过共享信息和资源，实现生产过程的无缝连接，提高整体的流程效率。
7. 质量管理：精益生产管理不仅仅关注生产效率，还注重质量管理。
通过建立和执行质量管理体系，包括质量标准的制定、质量控制的方法和工具的应用等，确保产品和服务的质量符合要求，提高客户满意度。
精益生产管理的九大原则精益生产咨询公司概述：精益生产管理发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必须将精益生产管理的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产管理的强大生命力。
那么精益生产管理中有哪些原则呢，下文我们就一起来了解一下吧。
精益生产管理的九大原则一、消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
二、关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责怪员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
三、建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。
笔者房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。
拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想象：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。
精益生产如何提高生产效率的关键要素精益生产是一种注重高效率和质量的生产管理方法，它的目标是通过最小化浪费和提高价值增长来实现生产效率的提升。
在实践中，为了有效地实施精益生产，我们要关注以下关键要素。
1. 价值流分析价值流分析是精益生产的基础，它通过识别产品从原材料到成品的实际流动路径，找出价值流中存在的浪费和瓶颈。
通过消除浪费和提高流程效率，可以实现生产效率的显著提升。
2. 拉动生产拉动生产是指按照市场需求确定生产计划，而不是预测需求并批量生产。
这种生产方式可以避免过度生产和库存积压，从而减少浪费。
采用拉动生产可以使生产过程更加灵活，从而提高响应速度和生产效率。
3. 一次性设定一次性设定是指通过减少设备设定和换模时间，实现快速转换和灵活生产。
传统生产往往会因为设备调整时间过长而导致生产停滞，而精益生产通过优化设备设定流程，降低转换时间，提高生产效率。
4. 持续改善持续改善是精益生产的核心理念。
通过建立改善文化和激发员工参与意识，可以不断发现和解决生产过程中的问题。
持续改善的目的是通过小步改进来累积提升生产效率，实现持续的生产优化。
5. 品质管理在精益生产中，品质是至关重要的一环。
通过强调预防性的品质管理措施，如标准化工作程序和自检机制，可以降低不合格品率，提高产品质量和生产效率。
另外，及时发现并解决品质问题，可以减少重工和返工，进一步提高生产效率。
6. 供应链优化精益生产强调供应链的协同和优化。
通过与供应商和客户的紧密合作，实现需求的及时传递和反馈。
优化供应链可以减少库存和传递时间，提高生产效率。
7. 急流突破急流突破是指通过快速、集中地解决一个关键问题来推动整个生产过程的改善。
通过集中资源和精力来解决一个瓶颈问题，可以显著提高整体生产效率。
综上所述，精益生产通过价值流分析、拉动生产、一次性设定、持续改善、品质管理、供应链优化和急流突破等关键要素，实现生产效率的提升。
通过对生产过程中的浪费进行削减和改进，精益生产能够帮助企业提高生产效率，提供更高质量的产品和更好的客户服务。
精益生产管理的十个重点1、精益生产管理的基本原则：最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。
同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。
如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。
胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。
”“不要考虑过多。
”“立即下决定，不思前顾后。
”“每天检讨进度，快速行动。
”“要快速得令人刮目相看。
”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。
会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的精益生产管理人才的。
5、不要退而求其次。
安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。
卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。
“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。
”6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。
第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。
没有任何事可以推托为“别人的责任”。
任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。
并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。
从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。
要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
企业精益生产的九大招★★★一、精益生产及其特点精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。
1．精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。
在物料的生产和供应中严格实行准时生产制（Just一In－Time）。
2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。
而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。
为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。
当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。
小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。
3．精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。
按此原则来提高设备的效率和柔性。
在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。
4．精益生产不断改进，以追求“完美”为最终目标精益生产把“完美”作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。
富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。
推行精益生产需要重点关注的九个方面这些年整改过很多公司现场和工厂，每个公司老板都会进入同样的一些误区，请了精益生产的专家之后，就好像公司就能跨入到精益生产的行例了。
把所有的事情都寄托在一个人的身上。
其实不然。
不管是公司管理提升，还是推行精益生产，是一个长久的过程，没有哪一个人或者哪一个团队能在短时间内达成一个公司所有系统的提升。
只有公司所有人参与，特别是带头的参与，共同的努力，这个工作才能慢慢的进入我们的预期目标。
结合以往经验，我总结出推行精益生产需要重点关注的九条，供所有准备推行、或者正在推行精益生产的公司和老板一些参考。
一、导入精益生产前没有端正思想，导致导入前的期望与导入后的实际状况产生落差。
不要期望精益模式能够照搬，也不要指望精益能解决你的所有问题，更不要片面的只想透过精益的导入来做为噱头。
国内企业、公司、工厂导入精益要不是因为被客户强制要求导入，要不就是因为听到或看到别的正在推行精益的企业短期内在人力减少，效率提升方面较之前有较大改变。
从而想尝试精益也给自身企业带来可观的效益。
企业老板的想法是好的，选择精益也是非常正确的。
但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。
要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行有八年抗日打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。
要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。
也不要认为推行精益是不花钱，适当地人力物力投入是为了更好地为企业创造价值。
二、精益意识变革的“洗脑”活动不彻底。
启动精益活动初期，公司通常会展开从上到下的“洗脑”活动，以减少精益推进的阻力。
这种洗脑，首先，一定要明确洗谁的脑。
不是单单针对中基层干部与底层员工，其实先对高层洗脑才是重中之重。
其次，要明白这种“洗脑”活动是一种外部强加的，还无法转变成内在的行为。
传销之所以对社会危害严重，个人认为很大程度上是它透过改变人的思想，扭曲人们的最基本的价值观与道德观。
很多参加过传销活动的人，几年内都无法恢复到正常状态。
可想这种心理洗脑方式的可怕。
我们推行精益生产，不妨部分借鉴下其中的洗脑的方式方法。
要透过持之以恒的理论培训来进行洗脑，要透过口号式励志宣传保持活力与斗志来进行洗脑，要透过个体成功的宣传来诱惑大家接受洗脑，要理论培训与具体实践想结合的方式来洗脑。
当然，偶尔带领公司中高层参观推行精益成功的企业也能在带来视觉冲击的同时更加强化意识。
很多搞精益的同行也时常会提到，要向我们伟大的解放军同志学习，学习他们搞思想政治工作的方式，确保公司上下对精益思想的认识高度一致。
人心齐，泰山移。
只有这样，才会有助于公司员工齐心协力愿意为公司的发展贡献力量，才会有助于创造出良好的企业氛围。
三、对咨询顾问和项目负责人的期望过高。
很多民营企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。
但是要明白一点，顾问会受到以前的工作背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。
比如某个设备上的改善，顾问更多地是从改善方法，改善思路等方面提供引导，如果要求其给出非常具体的改善办法，除非顾问有这个行业背景，否则是不太现实的。
最了解企业情况的永远是企业自身。
不管是引进顾问还是招聘专职的项目负责人，要认识到都是以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问交办的工作，在顾问和项目负责人辅导时要踊跃主动提出问题与心得。
要了解顾问和项目负责人更多只是扮演催化角色，落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。
要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问和项目负责人只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。
四、推进过程中对问题的理解与态度存在偏差。
精益活动中所指的问题是跟理想的差距或者跟标竿的差距。
推进精益活动过程中，会透过产品价值流以及精益成熟度做横向流程与纵向水平的诊断，来寻找企业存在的差距，发掘问题，从而产生各种大中小项目来进行改善。
要改变观念，企业中存在的问题不应该理解为负面的，要非常积极地看到改善的机会，将问题看做财富，是需要表扬的。
中国人习惯问责制，导致报喜不报忧，问题都喜欢藏着腋着，不过慢慢地随着观念的改变，现在很多负面的新闻也逐渐在增加，这是一个好的趋势。
只有坦然面对问题，将问题如实正确地呈现在大家面前，才能让团队从对立变的互相合作，才会有机会去改善。
如果坦然面对问题的勇气与心胸都没有的话，谈改善都是空谈。
精益的推进过程，就是暴露问题解决问题的过程。
是一种将问题特别突显出来“恶心”人的学问，是问题的可视化。
另外，推进精益过程中，也不要预设问题。
天不设牢，人心自设。
要有“天要下雨，那就打伞”的认知，碰到问题，去解决问题就对了。
这是一种正向思维，一种弯腰做事的哲学。
是“我”能为这个问题的解决做哪些事情，采取哪些具体行动。
而非推托因为“别人”无法做到的拙劣理由来逃避自己可以在解决该问题上做出的努力。
再次，解决问题并非是片面追求大的改善项目，精益更看重点滴的小改善。
比如某个工作站某颗物料摆放位置的调整，缩短取放距离，避免转身等等。
这些小改善可以立刻动手。
不但简单而且常识性，只要对作业员稍做培训就能掌握，却可以调动最底层员工的参与改善的积极性。
五、将经营与管理混为一谈。
市场环境瞬息万变，特别是在经济危机情况下，很多企业的业绩急遽波动，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。
这些都是企业正常的经营行为。
但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。
这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。
丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。
分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。
而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。
只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。
这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。
达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。
这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。
六、公司领导层对精益推进中角色扮演偏差。
搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。
我记得有家在江苏的企业，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起周边很多公司都派人来参观学习。
但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。
两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。
从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。
在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。
比如这家公司原来的总经理，十年如一日地坚持点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。
而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。
七、精益推行室的作用没有很好发挥主要体现四个方面1、对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只看报告与会议进度，没有针对改善现场进行评核。
2、对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。
通包通揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。
3、精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。
读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。
山不过来，我过去。
不要去左右别人，要想方设法去影响别人。
精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。
4、推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。
导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。
总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。
八、对员工特别是对底层作业员的尊重只停留在口号。
企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。
要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。
要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。
别把员工当成猪，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。
我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。
这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。
要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，以师傅带徒弟进行传承式教育。
只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种SGA改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。
八、推行精益没有跟绩效管理相结合。
推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。
绩效考核指标KPI的是绩效整合管理的基础。
各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。
中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。
同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI 要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。
除以上几点外，推进精益生产也要注意到精益不是单单制造单位的的事情，需要公司所有部门共同参与。
