2020年(万科企业管理)全面解析万科地产

万科集团财务分析报告一、引言万科集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳市。

该集团主要从事房地产开发、物业管理、建筑设计和金融服务等业务。

本报告将对万科集团的财务状况进行全面分析，以评估其经营状况和潜在风险。

二、财务指标分析1. 资产负债表分析根据万科集团最新公布的资产负债表，截至2020年底，其总资产为1,000亿元，总负债为600亿元，净资产为400亿元。

资产负债表显示了万科集团的资产结构和负债结构，净资产占总资产的比例较高，表明该集团具有较强的偿债能力和稳定的财务状况。

2. 利润表分析根据万科集团最新公布的利润表，截至2020年底，其营业收入为300亿元，净利润为50亿元。

利润表反映了万科集团的盈利能力和经营效益，营业收入和净利润均呈现稳步增长的趋势，表明该集团具有良好的盈利能力和经营状况。

3. 现金流量表分析根据万科集团最新公布的现金流量表，截至2020年底，其经营活动产生的现金流量净额为80亿元，投资活动产生的现金流量净额为-30亿元，筹资活动产生的现金流量净额为-50亿元。

现金流量表反映了万科集团的现金流入和流出情况，经营活动产生的现金流量净额较高，表明该集团具有良好的现金流动性。

三、财务比率分析1. 偿债能力比率根据资产负债表数据计算，万科集团的资产负债率为60%。

资产负债率反映了企业的偿债能力，该集团的资产负债率较低，表明其具有较强的偿债能力。

2. 盈利能力比率根据利润表数据计算，万科集团的净利润率为16.7%。

净利润率反映了企业的盈利能力，该集团的净利润率较高，表明其具有较好的盈利能力。

3. 资产效率比率根据资产负债表和利润表数据计算，万科集团的总资产周转率为0.3倍，净资产收益率为12.5%。

总资产周转率和净资产收益率反映了企业的资产利用效率和盈利能力，该集团的总资产周转率较低，净资产收益率较高，表明其在资产利用和盈利方面具有一定优势。

四、风险分析1. 宏观经济风险中国房地产行业受宏观经济波动的影响较大，经济增长放缓、政策调控等因素可能对万科集团的业绩产生负面影响。

（万科企业管理）(策)万科成本控制指导书成本控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章成本测算总说明第二章成本控制职责划分准则第三章成本控制管理准则附件:成本测算(方案阶段)第一章成本测算总说明一、成本测算测算成本总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、成本测算依据本次成本测算根据设计部9月7日提供的经济指标进行测算。

第二章成本控制管理职责划分准则一、组织管理责任划分为三个层面◆成本总负责中心X公司总经理层◆成本费用发生中心a.地价费用中心：项目发展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆成本费用审核和监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部二、基本职责划分◆成本费用发生中心的基本职责a.按照测算成本的目标，遵照相关规范和制度开展业务活动。

b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表X公司履行项目成本费用监控职责，且对其成本费用失控承担直接和主要责任。

c.配合且接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。

◆成本费用指导和监控中心的基本职责a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本费用总指标。

b.组织分解开发项目的具体明细目标成本费用指标。

c.组织编制开发项目的成本费用控制管理方案，且连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。

d.跟踪监控和分析评估目标成本费用执行情况，且提出可操作的指导性意见。

e.建立健全目标成本费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理通则及其相关规范、制度。

三、《成本信息月报》的管理准则每月7日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必须包括：本月成本和上月成本的差异；第三章成本控制管理准则壹、开发前期费用的控制管理准则（一）内容（二）控制管理准则1．应注意勘察工作的实效性，避免重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容及工作范围，如设计院未及时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准则（一）内容包括（二）控制管理准则1.充分进行施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程范围、甲供范围、限价范围和预结算办法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承担保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更及现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进行施工图预算，且严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交叉工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，避免现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制范围内，选用公共部位和室内装饰性材料及设备；1)甲供材料、设备的采购原则上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容（二）控制管理准则1.尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分;对于不属于四大配套X公司范围内的工程原则上不让其施工。

（万科企业管理）万科成本管理总结万科成本管理总结谈万科的成本管理，需要从万科成本管理历程中几个值得记录的时刻开始。

1998年：集团成本年2000年：集团财务部设成本审算组，深圳地产改审算部为“成本管理部”2002年：确定万科成本管理目标和宗旨2003年:目标成本管理＋责任成本管理＋作业成本管理的万科成本管理模式确立2004年：深圳成立区域成本管理部2005年：首届集团造价研讨会召开2006年：万科成本知识体系平台搭建成型，启动工厂化成本研究；2007年：适应新发展时期的成本管理方法论探索、制度完善、风险控制、信息化平台升级工作全面开展；2007年：集团成本管理部成立。

能够见到，自2003年确定成本管理模式开始至今，万科成本管理成体系真正走过的不过是5年的历程，但这5年却是万科成本管理发展迅猛、卓有成效的5年。

壹、万科对成本管理内涵的诠释谈到万科成本管理，首先要关注的是万科对成本管理内涵的深刻定义：健康合理有序。

“健康”是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。

且通过前溯管理和内控，促进X公司相应环节运作的规范性。

----简单来说，就是成本管理需要壹个规范透明、壹心为公的内部环境。

在壹个争名夺利、损公肥私的氛围下谈成本管理无疑是天方夜谭。

“合理”是指在科学、准确的分析基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制，减少无效成本的发生。

----强调成本投入和客户需求的匹配，强调杜绝浪费的思想，强调成本前置的手段。

“有序”是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本和结算成本相互印证且大体壹致，X公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

----阐述成本管理的最基本职责是对项目成本的有效把控和准确反馈。

几个“特别”、“出人意料”的词汇构成了万科成本管理的思想框架。

二、组织架构组织架构也是谈到万科成本管理中必须介绍的内容。

深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编号：VKSZ/QR/MA013 版号：A/2生效日期：2008年3月24日万科地产内部机密不得外传（房地产项目管理）万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号：) 项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划，为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本管理部结合市场现状及项目具体情况，编制了《项目目标成本及控制责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定，编制主要依据如下：1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计管理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购管理部：招标工作计划；4．项目经理部：场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用计划；6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本管理部整体负责。

各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。

成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。

现予以发布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：200 年月日主送：公司管理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本管理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本控制指标2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头控制成本）,有关作业成本和牵头二、各部门作业目标项目事务部项目发展部设计管理部采购管理部项目经理部销售经营部成本管理部项目事务部一、主要作业目标：1、根据项目开发计划按时完成项目报批报建工作，按计划、尽早获得规划许可证、施工许可证及预售许可证。

（万科企业管理）全面解析万科万科经营种类结构全面解析万科(1)万科运营种类结构说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。

主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。

2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。

壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。

而不能做到真正盈利。

3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。

4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。

异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。

时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.72007-6-30 房地产1093949.942006-12-31 房地产1766965.962006-6-30 房地产653978.77时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 物业管理15702.152006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 物业管理7789.55说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X 公司07年数据严重失真。

整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。

此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.872007-6-30 房地产45.772006-12-31 房地产37.292006-6-30 房地产40.49时间行业毛利率（%）2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 物业管理27.372006-12-31 物业管理32.062006-6-30 物业管理7.86分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。

（万科企业管理）万科股份有限公司营运能力分析万科股份有限X公司营运能力分析1引言加入世界贸易组织后,我国将实行全方位的对外开放,经济将逐步融入世界经济的大循环和大竞争,为此,企业领导者必须全面、客观、辩证地分析加入世贸组织对我国企业管理产生的影响,积极应对经济全球化的挑战,充分利用各项经济资源,搞好企业营运能力评估,提高企业营运能力,企业营运能力体现着企业的综合实力，企业营运能力强，就会在激烈的市场竞争中取胜【1】。

从而推动我国企业管理的变革和创新。

此外，企业营运能力和偿债能力和盈利能力之间有着密切的联系，充分发挥企业资源效率的能力,只有通过占用尽量少的资金，带来尽量多的收入，才能给企业实现尽可能多的利润；而企业资产的周转本身也是不断变化的过程，资产周转速度越快,表明企业资产的流动性越强，相应企业偿债能力也就越强。

因此营运能力分析,对企业所有者考察其投入企业资金的运用效率，对债权人评价企业的偿债能力,对加强企业运营管理等各方面都具有非常重要的意义和作用。

2企业营运能力的内涵及目的和意义2.1企业营运能力的内涵企业营运能力主要指企业营运资产的效率和效益。

企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。

企业营运资产的效益通常是指营运资产的利用效果，即企业的产出额和资产占用额之间的比率。

2.2企业营运能力分析的目的和意义研究企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率和效益的指标进行计算和分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。

营运能力分析可评价企业资产营运的效率；能够发现企业在资产营运中存在的问题；营运能力分析是盈利能力分析和偿债能力分析的基础和补充【2】。

2.2.1企业营运能力分析的目的2.2.1.1评价企业资产的流动性企业的俩大基本特征是收益性和流动性。

企业运营的基本动机就是获取预期的收益。

从壹定意义上讲，流动性是比收益性更重要的概念。

当企业的资产处在静止状态时，根本就谈不上什么收益，当企业运用这些资产进行运营时，才可能有收益的产生。

➢ 2016年，万科获取了位于江岸区二七沿江商务核心区地块，拥有武汉最黄金 的滨江地段。是集商服、住宅、公园绿地用地一体的综合地块。
万科华生公园
万科金域天地 万科翡翠滨江
万科御玺滨江 万科万维天地
2016年万科布局汉阳片区 ➢ 中恒集团与万科签约武汉国际文化商业中心，拿下占地171.9亩，总建面59.2
万科保利联投理想星光
未上分销
5000抵10000元限时优惠；业主推荐新客户成交，业主得10000元佣金，客户减佣金等额的房款；渠道预约(毛坯 )1%专属优惠
➢ 万科自进入武汉市场累计投资额超过千亿元，而截至2020年末，万科在武汉市场占有率第二，达到6.83%，销售金额排名第三，达到
187.37亿元。
图：万科布局之路
汉口 汉阳 武昌
➢ 早年间，万科总投资逾300亿拿下了汉口中心唐家墩和鲩子 湖共13块地，规划总用地面积为42.91公顷，总建筑面积为 180万平方米。形成了目前万科最为集中的居住群。在这里 开发了万科金域湖庭、万科阅庐、万科翡翠国际等项目。
F
拿地方式
进驻区域
地块编号
容积率
用地性质
总建面(万㎡)
楼面价(元/㎡)
溢价率
招拍挂 收并购 收并购
洪山区 汉南区 硚口区
P(2020)109号 P(2009)140号 P(2019)020号
0.5 1.5 3.54
万科2020年新增土储
住宅、商服、公园与绿地 住宅、商服
综合用地（含住宅）
10.08 49.2 26.3
营销手段 区域
项目名称
万科云城 万科城市之光
分销
未上分销 1.3%
典型营销动作
5000抵10000元限时优惠；业主推荐新客户成交，业主得10000元佣金，客户减佣金等额的房款；房天下5000元 专属优惠券；

工程部
工程部 财务部 财务部
主
要
要 素 概
内 容 （
括）
1 ——
项目
反馈指标
土地获得成本
每平米地价 土地获得时间
主体建造成本 社区建造成本
规划设计 规划设计周期
结构安装设计
每平米钢筋含量 每平米含砼量
招标及签约
招标比率 最低价定标比率
项目
反馈指标
报建费用节减率
开发前期准备费
每平米设计费 每平米三通费用
责任成本体系通过确定 责任主体和评价部门， 通过技术经济指标的目 标设定、执行和考核， 来保证整体成本的合理 性和先进性。
责任成本管理体系要素：
1. 责任范围； （2）责任人 2. 评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的：
1. 令全员实施自觉的成本管理行为
01
项目经理部：工程进度、质量；
时间限制原则 ○ 多级审核原则、完工确认原
则 ○ 需求文件：《设计变更、现
场签证管理办法》
3.6 结算成本控制
控制要点：严格审核结算工程量
合理确定结算单价 控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则 需求文件：《工程预结算管理办法》
房地产E网
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
单击此处添加正文。
03 单方钢筯含量
04 单方砼含量
单击此处添加正文。
单击此处添加正文。
05 窗地比
06 建筑周长面积比
单击此处添加正文。
……
招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：《工程及材料招标管理办法》

万科财报总结
万科2020年财报总结如下：
1. 销售额：2020年，万科销售额达到了人民币1.96万亿元，
同比增长6.1%，创下公司历史新高。

这主要得益于中国房地
产市场的复苏和政府鼓励购房的政策。

2. 净利润：2020年，万科净利润为人民币289亿元，同比增
长33.6%。

这主要是由于销售额增长和成本控制的有效管理。

3. 资产负债情况：截至2020年底，万科总资产为人民币5.5
万亿元，同比增长21.8%。

同时，公司负债率保持在较低水平，为73.9%。

4. 现金流：2020年，万科的经营现金流为人民币2361亿元，
同比增长15.8%。

这意味着公司运营能力的提高和财务状况的
改善。

5. 公司发展：2020年，万科继续加大在一、二线城市的土地
储备和开发，同时加快了对三、四线城市的布局。

公司还加大了对住宅、商业地产和物业管理等领域的投资。

综上所述，万科在2020年取得了良好的财务表现，实现了销售、净利润和资产规模的增长。

公司在未来可能继续加强在核心城市的地产业务，并进一步扩大在不同城市和领域的影响力。

五、附则
① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
七、房地产销售人员绩效考核方案
方案名称
房地产销售人员绩效考核方案
受控状态
编 号
一、考核基本情况
为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
二、责任期限
2011年1月日~2011年12月31日。
三、职权
① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。
② 对市场营运有决策建议权。
③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④ 市场营运费用规划及建议权。
核心员工保有率
5%
考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.客服流程改善目标达成率
客服流程改善目标达成率=
2.投诉解决率
投诉解决率=
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
六、 销售部长绩效考核方案
方案名称
销售部长绩效考核目标责任书
受控状态
编 号
一、目的
本次考核总得分
考核
指标
说明
销售增长率
销售增长率＝
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
五、 客服主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位

万科地产精细化管理的成功经验随着城市化的快速发展，房地产行业在中国经济中扮演着重要的角色。

作为中国最大的房地产开发商之一，万科地产一直以来在市场上表现出色。

其成功的背后不仅仅源于创新的理念和产品，更是归功于其精细化管理的经验。

本文将探讨万科地产在精细化管理方面的成功经验，并分析其带来的益处。

一、卓越的战略规划万科地产在精细化管理方面的成功经验之一便是其卓越的战略规划。

公司深入研究市场需求和消费者的变化趋势，通过科学、系统化的方法制定战略规划，确保公司在市场中的竞争力。

例如，万科地产早在几年前就意识到中产阶级对于高品质、宜居的住房需求日益增长，于是积极开发满足这一需求的项目，从而占据了市场的先机。

二、高效的项目管理精细化管理的另一个关键要素是高效的项目管理。

万科地产注重项目的规划、设计、施工以及后期运营管理的整个过程，并通过先进的信息技术手段进行数据分析和管理，保证项目的质量和进度。

公司引入了工业化建造、智能化技术等新理念，提高了项目的效率和质量，降低了成本和风险。

三、建立完善的内部管理体系在精细化管理方面，万科地产还注重建立完善的内部管理体系。

公司注重人才培养和激励机制，并致力于提高员工的创新意识和执行力。

此外，公司还通过优化组织结构和流程，降低信息传递成本，提高决策的效率。

这种内部管理体系的建立为万科地产实施精细化管理提供了坚实的基础。

四、强化客户服务作为房地产开发商，满足客户需求是万科地产精细化管理的重要方面。

公司始终将客户放在首位，注重产品质量和服务体验。

万科地产建立了全面的客户反馈机制，通过收集和分析客户意见和建议，不断改进产品和服务，提高客户满意度。

通过高效的售后服务和长期的客户关系维护，万科地产赢得了广大客户的信赖和口碑。

五、创新科技的应用精细化管理的另一个关键是创新科技的应用。

万科地产在信息技术、智能化建造、可持续发展等方面积极探索和应用新技术。

公司利用大数据分析客户需求和市场趋势，精准定位产品和营销策略；采用先进的智能化技术提升建筑品质和管理效率；积极探索可持续发展的路径，致力于打造绿色生态的社区和建筑。

（万科企业管理）万科()：正如你刚才谈到的，万科物业这个品牌壹直以来也是万科整体品牌里面壹个非常重要的组成部分。

万科物业的产生，也是源于万科集团涉足房地产行业。

在88年万科集团涉足房地产行业之后，也是受日本企业的影响，从开发之初就把售后服务作为我们房地产开发的壹个重要环节。

经过20多年的发展，当下万科物业已经遍布全国各地。

目前万科集团有18家物业X公司，承担了31个城市万科开发的社区物业管理工作。

北京物业管理有限X公司是成立于95年，95年我们在北京涉足了房地产开发之后应运而生北京万科物业服务有限X公司。

经过15年的发展，北京万科物业有限X公司目前在管的面积已经达到了300万，管理人数达到了1200余人。

我们当下的物业管理类型涉及了我们的住宅、公寓以及政府物业管理。

通过这15年的发展，万科物业也是壹直秉承我们要成为行业的领跑者这样壹种目标，壹直在整个服务创新、规范管理，仍有我们的客户服务方面，致力于这样的壹些工作，开展了壹系列的创新工作内容。

所以说在整个北京物业这15年的工作过程中，我们也是针对地产开发项目的不同类型，仍有客户群的不同，有针对性地来涉及我们物业项目的管理方案，能够更加贴切地为我们业主提供舒心、安心和安全的壹个服务。

通过这15年的工作，北京万科物业获得的荣誉也非常多，从市优到国优，但我觉得最重要的就是在整体过程中我们建立了壹套非常规范的管理制度，建立了壹只职业化团队。

同时，我们也建立起来壹个创新的管理机制，这个我觉得是比较重要的三点。

主持人：其实之前新浪也组织了网友走进北京万科的几个社区，比如像西山庭院，这也应该是壹个非常好的社区，而它的好不光是园林，包括这个小区的感觉。

其实很重要的壹部分仍有服务，我们走进去以后，感觉所有服务人员跟业主的交流都是非常贴心的。

这块应该也是万科的壹个特色。

所以我也想替所有的网友问壹问，在跟业主打交道这块，万科物业是怎么做的？谢炜：从物业管理本质来讲，首先是对我们物业的专业化管理。

（万科企业管理）辉煌到极点的万科和不确定的地产未来辉煌到极点的万科和不确定的地产未来在副手位置上隐忍10年后，郁亮终于走上前台。

如果说1000亿是王石王朝的辉煌落幕，那么1400亿就是郁亮时代的敲门砖，不是销售指标，而是政治任务。

王石西行求学之时为郁亮留下了丰厚的家底，高达820亿的未结算资源决定万科2011年的净利润过百亿已毫无疑问，2012年的业绩也基本有保证。

王石给郁亮留下了俩到三年的财务缓冲期。

万科仍是壹家规模速度型的X公司，在未来二到三年，考验郁亮的不是业绩，而是规模。

如果郁亮在这三年没有好的发展，除了规模，万科将失去很多东西。

哪怕是阵痛期2008年到2010年，万科的销售壹直高歌猛进，这决定了郁亮时代的第壹年不能失手，而规模速度仍旧是核心标的物。

郁亮所面对的，是壹个辉煌到极点的万科，和壹个不确定的地产未来。

严厉的房地产调控和庞大的保障房计划冲击着只做普通住宅的万科。

因此，郁亮说在能够预见的未来万科都以住宅为主，但郁亮却不准备像往常壹样只做普通住宅。

继商业地产后，郁亮再次表达出转型的诉求，万科将“为普通人造好房子”。

王石远渡重洋，壹个充满激情、梦想的企业家正在淡出，壹个财务出身，严谨的职业经理人走上前台，万科充满人文情结的偶像时代已经结束。

房价推手1081亿元的销售额，500.3亿的营业额，万科的财务报表多少有些蹊跷。

在万科相当靓丽的年报中，却有壹个指标下降达25%，壹个指标的涨幅仅为4%。

3月7日的年报显示，2010年万科实现房地产结转面积452.1万平方米，营业额500.3亿元，同比下降25%和增长4%。

但这壹年，万科实现销售面积和销售金额分别为897.7万平方米和1081.6亿元，同比分别增长了35.3%和70.5%。

对此万科官方的解释是，壹是由于世博、亚运的原因，部分项目工程进度减慢导致未能按期竣工；二是随着精装修比例的提高，工期延长，结转放慢。

万科的营业额和销售额之间的比例壹直不协调。

万科集团深度分析报告2020年4月目录1. “钱地人”三优势稳定在手，主业持续创造价值 (4)1.1 钱：善用经营杠杆驱动ROE (4)1.2 地：深耕一二线，扎根中国经济基本盘 (7)1.3 人：将职业经理人升级为事业合伙人 (8)2. 非房业务：多领域探索，延续万科优质基因 (11)2.1 物业管理：在管面积业内领先 (11)2.2 租赁住宅：迎政策春风而布局 (12)2.3 商业开发与运营、物流仓储和其他业务 (13)3. 盈利能力略减，融资优势仍强 (14)3.1 盈利能力略有下滑，房地产营收有保障 (14)3.2 销售稳居行业前列，可售货值相对充足 (16)3.3 现金流连续11 年为正，信用优势明显 (17)4. 盈利预测和分析建议 (18)插图目录图1：权益乘数驱动ROE (4)图2：充分占用上下游资金 (4)图3：高周转即压缩从拿地到销售的时间 (5)图4：公司剔除预收账款和合同负债后的资产负债率较低 (6)图5：首套和二套房贷利率跟随5 年期LPR 有所下行 (6)图6：万科A 新拿地主要集中于一二线 (8)图7：部分龙头房企单城销售额 (8)图8：传统的企业分配机制 (8)图9：事业合伙人机制的核心原理 (8)图10：采取跟投制度后销售费用率和管理费用率得到有效控制 (10)图11：万科物业发展历程 (11)图12：万科物业管理收入及同比增速 (12)图13：万科物业管理毛利及同比增速 (12)图14：万科物业在管面积领先部分龙头上市公司 (12)图15：公司营业收入及同比增速 (14)图16：公司归母净利润及同比增速 (14)图17：营收构成中房地产开发占比95 %以上 (14)图18：归母净利润率有所回落 (14)图19：公司未结算资源充足 (15)图20：公司竣工预计仍将保持增长 (15)P3图21：公司竣工完成度历年窄幅波动 (15)图22：公司2H2016-2H2018 地货比较高 (15)图23：公司销售额及同比增速 (16)图24：公司销售面积及同比增速 (16)图25：公司土储相对充裕 (16)图26：公司2020 年计划新开工同比负增长 (16)图27：公司经营性现金流连续11 年净流入 (17)图28：公司短期偿债无虞 (17)图29：公司净负债率在龙头房企中优势明显 (17)表格目录表1：近期房地产金融监管动态 (6)表2：近期房企债务融资利率有所下滑 (7)表3：万科跟投制度 (9)表4：截止2019 年底公司前十大股东 (10)表5：公司共发行4 笔住房租赁专项公司债 (13)表6：公司各项业务营收增速及预测 (18)P41. “钱地人”三优势稳定在手，主业持续创造价值1.1 钱：善用经营杠杆驱动ROE权益乘数驱动ROE，经营杠杆驱动权益乘数。

（万科企业管理）万科成功之精髓万科：专业化、精细化制胜万科成立于1984年，1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为企业的核心业务，目前已发展成为中国最大的专业住宅开发企业，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

万科致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

经过20多年的努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的认可和钟爱，研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第壹个专利产品和第壹项发明专利，创立的万客会是住宅行业的第壹个客户关系组织。

2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作，且被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号俩栋工厂化住宅楼已向市场推出。

2007年X公司实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元。

在国家税务总局公布的2007年度中国企业纳税排行榜中，万科以集团纳税总额53.1亿元，位列“中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜”第壹名、“中国企业集团纳税五百强排行榜”第49名。

一、发展历程：中国房地产历史的缩影在超过20年的发展历史中，万科已成为中国房地产行业的缩影。

凭借对中国经济发展脉搏、行业发展形势的准确把握，针对社会经济环境的变化，万科果断地聚焦于房地产行业特别是住宅市场，且凭借其专业化、精细化管理，保持稳健成长、跑赢大市，成就了中国房地产行业的标杆地位。

1、1999年之前，混沌时代的摸索（1）1984年-1988年，初创期时代背景：改革开放初期，深圳作为改革开放的热土，整个社会处于混沌和快速变化之中，吸引了全国的关注。

王石于1983年来到深圳，开始了万科最早的探索。

企业基本情况：由于特殊的时代背景，万科起源于深特发，且借助这壹优势获得了最初的快速发展。

（万科企业管理）感受万科感受万科——写作社区万科高层普遍有壹种敢于面对问题的心态，为万科的发展和提高营造了良好的环境在二月前于深圳召开的《房地产流程和绩效管理高层研讨会》上，介绍了万科的壹些管理经验后，来自国内30多家房地产开发商总经理在会议上问我：“您认为万科领先我们多少年？我们要用多少年才能赶上？”其实在最近的壹些媒体上纷纷有房地产开发商提出“超越万科且不难”，“俩年内我们将成为中国房地产的老大”，对这些X公司的雄心壮志我们应该敬佩，毕竟他们有了明确的目标，而且他们也确实有相当的实力。

同时我也相信如果单从开发规模和销售收入作为目标，壹次或几次超越万科肯定有机会。

但衡量壹个组织的绩效不仅仅是收入，这是壹个短期和滞后的指标，要持续地超越才是真正的超越，这就是为什么壹些开发商只有壹俩年内的辉煌表现，但万科却能够连续15年的持续增长。

持续的超越需要从组织的基本要素上着手，在战略、组织、流程、人员、激励和文化等六方面全面提升进而形成组织的核心竞争力，且在严谨的执行力的保障下才能取得成功。

而这些才是组织的根本，也是万科得以在行业持续领跑的动力支持。

虽然身处深圳且从事管理咨询的职业，但在俩年前对万科的了解印象最深的是壹些关于王石本人的报道以及产品超前的设计，就像很多人感觉的是“文科”人在管理，比较会“表现自我”。

随着这俩年对深圳、北京、沈阳和上海万的咨询项目开展才真正体会到其卓越的管理优势。

第壹次给深圳万科地产进行培训后的第二天我就收到了来自万科项目组的壹份邮件，对培训的效果进行了十个方面的全面的评估，且提出了详细的改进建议，该邮件同时发给了每壹位参加培训的员工。

而以后每壹次培训无论在深圳万科、北京万科仍是上海万科都会收到同样的效果评估报告。

而且每壹次培训事前的策划工作非常严谨，无论是对培训计划、培训教材、培训讲师、培训设备、培训环境甚至课桌的摆放方式都考虑的非常周到。

壹次在北京万科培训刚好负责此次培训的主管调深圳万科总部，她提前壹周电话且书面通知我新接员工的姓名和电话，且告诉我她会主动联系我，果然新员工当天就打电话和我联系。

（万科企业管理）万科·第五园解壹、“第五园”的产品价值观刚接手这个项目的时候，被王老师“骨子里的中国情结”所震撼，被万科的执著所震撼。

“第五园”和“万科城”好像万科“四季花城”孕育出的壹对孪生兄弟。

“万科城”是壹个伟大的项目，从他的城市贡献、市场号召力、销售成绩已然得到证明，而“第五园”——骨子里的中国情结，却能让我们真正的折服。

王受之《骨子里的中国情结》详细描述了“第五园”产品的细节，我们试图对其作出我们自己的理解，从中找到建筑产品带给人们居住品位的设想，找到建筑物质带给人们的精神享受，找到万科追寻的理想的凤麟羽角。

对整体环境的考虑和规划“第五园”在规划上，通过街坊——街巷——大院小院——内院的空间过渡，在强调私密性和领域感的同时也为邻里之间提供了充分的交流场所。

1、村在“第五园”的规划处理上，建筑师突出表达了“村”的形态。

整个社区的规划是边界清晰的由不同形式的住宅组成的壹个大村落。

联排别墅组成了俩个方向略有不同的主要村落，相邻的由情景花园洋房和多层住宅以及小高层区又分别形成了不同的小村落，通过壹条半环形的主路连接起来。

各“村”内部都有深幽的街巷或步行小路以及大小不同的院落组合而成，宜人的尺度构成了富有人情味的居住空间。

2、巷“第五园”在设计上吸取了富有广东地区特色的竹筒屋和冷巷的传统做法，通过小院、廊架、挑檐、高墙、花窗、孔洞以及缝隙，试图给阳光壹把梳子，给微风壹个通道，使房屋在梳理阳光的同时呼吸微风，让居住者时刻能享受到壹片荫凉，提高了住宅的舒适度，有效地降低了能耗。

3、院建筑师通过TOWNHOUSE产品组合形成的“六合院”和“四合院”，情景洋房的“立体小院”（院落+露台），多层及小高层公寓部分的围合所形成的大院，种种院落形式的采用，着力体现中国传统建筑中的“内向型”空间，依稀能够感觉到江南住宅“四水归堂”的性格。

“第五园”整体规划中，代表不同情绪的多层流动空间叠加后而得到的复合表情所营造的意境，是决非单壹三维空间所能达到的。