华润--多元化企业的信息化

华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

一、全国零售连锁行业创新升级的领军者近年来，华润万家通过并购扩张和多业态协同等模式创新，经营规模和销售额持续增长，成为全国零售连锁行业创新升级的领军者，所积累的经验值得借鉴。

第一，多业态协同发展的商业模式。

多元是零售业（专题阅读）发展的一种常态，是一种重要的模式。

据中国连锁经营协会统计，全国连锁百强中只有16家企业是单业态经营，其他都是多业态经营。

目前，华润万家旗下拥有13个独立品牌，其业态之多，在国内连锁业居榜首。

华润万家业态多元化把握三个主题词，即自主创新、并购和基础管理。

零售企业自主创新是一个包含业态创新、管理创新、服务创新、品牌创新等多项战略维度在内的系统工程，而业态创新是非常重要的核心竞争力。

业态创新是从根本上把握消费者需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计做不断修正或革新，且业态创新的背后，还要具备多业态的管理能力。

同时，也要做好基础管理，因为不管做什么样的创新，最终还是要落实到商品管理、供应链管理等基础性工作上。

华润万家将形成以大卖场为主力，各具竞争优势的多业态组合格局。

面对不同的商圈、人流、需求和购买力，华润万家对大业态进行细分，从而更准确地满足消费者的需求。

比如定位中高消费市场的Ole’超市，满足年轻消费者快捷、舒适、时尚体验的Vango便利店，区别Ole’的高端超市品牌“blt”，以及中艺、华润堂等。

第二，借力并购扩张与持续创新战略。

华润万家以往的发展升级都是借力并购实现。

华润万家是一家具有并购基因的公司。

2001年8月，华润集团全面收购深圳万佳连锁商业有限公司（即万佳百货）,并于2003年正式更名为华润万家有限公司。

这是当时中国零售史上最大一笔并购案。

随后几年，华润万家收购了南京苏果、宁波慈客隆、天津月坛、天津家世界超市等多家区域领先的零售连锁企业。

多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。

本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。

在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。

一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。

为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。

本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。

华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。

通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。

三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。

传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。

通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。

2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。

在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。

通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。

3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。

华润集团简介“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。

华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。

1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。

今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。

华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。

在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。

借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。

华润集团成长历程贸易立业时期（1948-1983）1938年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Liow &Co.)。

到了1948年8月底，联和行进行了改组和扩大。

同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。

华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。

在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。

1950年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。

当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。

1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。

1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。

这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。

今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。

华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。

华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。

华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。

华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。

华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。

集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。

华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

它的发展大概可以概述为以下几个时期：1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。

（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。

1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。

1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。

2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。

华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。

此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。

《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。

在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。

本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。

二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。

近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。

通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。

三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。

这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。

四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。

通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。

2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。

3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。

同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。

4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。

同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。

5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。

通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。

6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。

华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。

本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。

接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。

同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。

全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。

预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。

预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。

预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。

同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。

预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。

华润物业管理公司方案背景华润物业管理公司成立于2002年，是中国房地产领域的知名企业之一。

该公司是华润置地集团旗下全资子公司，主要从事物业管理、设施管理、租赁管理、资产管理、投资管理等多元化业务。

随着中国房地产市场的快速发展，物业管理行业也逐渐成为一个不可忽视的领域。

然而，传统的物业管理模式难以满足现代社会的需求，因此，华润物业管理公司为了更好地服务客户，提升管理水平，推出了一系列的改革方案。

本文将介绍华润物业管理公司的改革方案，并对其实施效果进行评估。

方案内容华润物业管理公司的改革方案主要包括以下几个方面：1. 信息化管理华润物业管理公司将传统的物业管理模式升级到了信息化管理模式。

该公司使用物联网、云计算、大数据等先进技术，为物业管理提供智能化、数字化的解决方案。

在信息化管理中，华润物业管理公司建立了统一的信息平台，实现了业主自助查询、维修报修、投诉建议等功能，提高了服务效率和服务质量。

2. 人性化服务华润物业管理公司在服务上强调人性化，注重服务品质。

对于业主的需求，公司进行精准分析，并通过手工服务、设施升级等方式，给予业主全方位的关怀。

此外，公司还建立了完善的客户服务体系，采用客户化管理模式，使服务更加贴心。

3. 设施管理华润物业管理公司还引进了设施管理模式，对物业设施进行全方位管理。

公司在设施管理上，采用先进的设施运维管理，统一管理维修、保养、更新等环节，提高设施的使用寿命和安全性。

4. 人才培养华润物业管理公司注重人才培养，采取全员培训的方式，提高员工的综合素质和专业能力。

公司建立了完善的人才评价和激励机制，为员工提供晋升机会和发展空间，增强员工的归属感和忠诚度。

实施效果华润物业管理公司的改革方案得到了业内人士的认可，并取得了很好的实施效果。

具体的体现在以下几个方面：1. 客户满意度提升公司实施改革方案后，业主的满意度得到了大幅提升。

根据公司的客户满意度调查数据显示，公司服务的满意度和整体满意度分别提高了10%以上。

华润会计信息化实施方案一、背景随着信息技术的飞速发展，企业管理也面临着新的挑战和机遇。

作为一家大型企业，华润集团一直致力于提高管理效率，提升核心竞争力。

在这样的背景下，华润决定对会计信息化进行全面升级，以适应新时代的管理需求。

二、目标1. 提高会计处理效率：通过信息化手段，实现会计数据的自动化处理，减少人工干预，提高处理效率。

2. 提升财务决策能力：建立完善的财务数据分析体系，提供准确、及时的财务信息，为企业决策提供有力支持。

3. 加强内部控制：通过信息化系统，加强对财务数据的监控和审计，防范风险，保障企业财务安全。

三、实施步骤1. 系统规划：根据企业实际需求，确定会计信息化系统的功能模块和技术架构，确保系统能够满足企业的管理需求。

2. 系统建设：选择可靠的信息化服务商，进行系统的建设和定制开发，确保系统的稳定性和安全性。

3. 数据迁移：将原有的会计数据迁移至新系统，确保数据的完整性和准确性。

4. 培训和推广：对企业内部员工进行系统培训，推广信息化系统的使用，确保员工能够熟练操作系统，提高工作效率。

5. 运行维护：建立完善的系统运行和维护机制，确保系统的稳定运行和安全性。

四、实施效果1. 提高工作效率：信息化系统的运行，大大减少了人工处理时间，提高了会计处理效率。

2. 提升决策能力：财务数据的准确性和及时性得到了保障，为企业决策提供了有力支持。

3. 加强内部控制：信息化系统的运行，加强了对财务数据的监控和审计，有效防范了风险。

五、展望随着信息技术的不断发展，会计信息化系统也将不断升级和完善。

华润将继续加大对信息化的投入，不断提升管理水平，推动企业的可持续发展。

六、结语信息化已经成为企业发展的必然趋势，华润会计信息化的实施方案，将为企业的管理和发展提供有力支持。

华润将继续秉承“以人为本，科技创新”的理念，不断探索信息化的新路径，为企业的可持续发展贡献力量。

华润集团华润集团是一家成立于1938 年在香港注册和运营的以实业为核心的多元化控股企业集团。

华润集团是世界五百强企业之一，是一个拥有多个行业、协同发展的多元化企业。

它的主营业务包括七大战略单元：消费品，电力，地产，医药，燃气，水泥，金融。

华润的零售和啤酒规模全国第一，雪花啤酒、万佳超市、怡宝矿泉水是享誉中国的著名品牌。

即使是挤进世界五百强的企业，也会面临很多的问题和困难。

从管理资源上来看，通过并购活动展开多元化发展和扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母公司管理复杂化的困难局面。

在华润集团原有的九大利润业务中，能够较好体现华润万家“产业整合理念”的行业很少。

华润根本无力对诸如食品、零售、石化、电力、水泥、微电子行业产生实质的影响，“产业整合”更是无从谈起。

华润之所以面临整合困境，更重要的原因体现在管理资源的稀缺上。

一般而言，华润收购成功一家企业后，通常做两件事，一是提供资金支持，促使其扩大规模，改进技术；同时，是向被收购公司注入新的管理团队，以提高其经营能力。

只有这两项基础做好了，华润的收购才算初步成功，也才能展开进一步的产业整合。

不过，作为没有太多产业经验的多元化企业，在华润内部根本不可能有充足的管理人员进驻被收购企业。

事实上，华润通常做法是：收购一家企业后，90%的一把手被换掉，而换上去的一般是华润从社会招来的职业经理人。

这些从社会上招来的人员与华润很难有共同的文化认同。

这样，被收购公司与华润仅通过资本纽带相连接，而华润收购来的各公司之间未能产生有效的沟通，难以发挥“1+1>2”的效果。

华润在多元化的发展中也采取了地域部门化的管理体系，可是这个管理体系的主要缺点是：企业所需的能够派赴各个地域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

华润在多元化发展中这些弊端也日益浮现出来，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，这个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠，必然会造成管理成本过高的问题。

华润集团简介“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。

华润的历史，始于1938年“联和行”在香港成立。

1948年，“联和行”更名为“华润公司”。

华润现已经发展成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是国资委监管的53家特大型国有企业之一。

截止目前旗下拥有6家香港上市公司，22家一级利润中心，在职员工27万人。

华润从事的行业都与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等行业。

截止2008年底，华润集团营业额1,450亿港元，经营利润119亿港元，总资产超过3,704亿港元。

通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化」是华润庄严的使命。

「诚信、务实、专业、团队、积极、创新」是华润的企业精神。

「开放进取，以人为本，携手共创美好生活」是华润的企业承诺。

展望未来，华润集团将秉承诚信和稳健的经营作风，凭借卓越的管理，致力为大众提供更丰富、更优质的生活选择，携手共创美好明天，贡献国家，回馈社会。

华润集团组织架构图华润集团信息管理部简介信息管理部的前身是1979年9月华润集团成立的电脑部，其职责主要为在集团内部推广和普及电脑在企业管理中的应用，根据各公司及部室业务发展需要开发应用软件，建立局域网。

1996年9月，电脑部改组为集团电脑应用中心，着力开展集团信息化网络的建设工作。

2001年，电脑应用中心改组为润联国际网络有限公司，开展集团范围内的业务流程检讨工作，并在此基础上实施并顺利完成华润集团核心应用系统项目。

2003年2月，成立华润集团信息中心，以加强集团信息化建设。

2008年8月，为进一步加强集团信息化管治，华润集团信息中心升格为华润集团信息管理部，信息管理部将秉承“战略助手、业务伙伴、IT专家”的定位，聚焦于IT管治和IT专业服务职能，为“再造华润”目标的实现而努力。