(企业管理案例)企业资本运营战略规划及成功案例
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企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
海航资本运营案例整理
海航资本运营案例整理摘要：经济全球化和中国入世的新形势下，资本流动速度加快，资本运营在中国大上如火如茶，己成为当今企业共同关注的问题之一。
资本运营作为一种与市场经济相适应的管理理念，是我国深化企业改革的必然趋势和结果。
但综观十几年来我国企资本运营的实践，成功开展资本运营的企业并不多。
造成这种状况的原因是多方面，但其中很重要的一点，就是目前对成功企业资本运营理念、模式的研究还不够，很企业缺乏成功资本运营的经验和行之有效的借鉴方式。
本文以海航集团公司的资本运营为实证案例，对海航集团公司开展资本运营的背景、动因和方式进行分析，总结归纳海航资本运营的模式以及其资本运营模式所产生的效应。
关键字：海南集团资本运营运营模式1.1 海航集团简介海航集团公司(前身“海南航空公司”)起步于20世纪90年代初期，法人代表是董事长陈峰。
1989年，海南省政府建省不久，就决定组建海南省航空公司，并投资1000万元人民币作为为启动资金，1993年1月，在省委、省政府的大力支持下，海南省航空公司进行改制，并通过定向募集方式，设立了拥有股本金25010万元(股)的全国第一家规范股份制航空运输企业，并于1993年5月2日正式投入运行。
海航集团公司注册资本45 亿元人民币，目前，海航集团资产规模逾1600 亿元，年经营收入近500 亿元，提供就业岗位近80000个。
海航集团以航空运输业为主体，以航空旅游、现代物流、现代金融服务三大产业链条为支柱，涵盖“吃、住、行、游、购、娱”六大产业要素的现代服务业综合运营商，在构筑自身竞争优势的基础上，实现了产业价值链的有效延伸。
海航集团航空运输产业以大新华航空有限公司为核心企业。
运营飞机逾230余架，2009年海航航空企业群飞行总小时约56万小时，旅客运输量突破2775万人次。
1993年至今，海航先后建立了北京、西安、太原、乌鲁木齐、广州、兰州、三亚、海口、宁波、天津十个航空营运基地，航线网络已遍布全国各地，开通了国内外航线近500条，其中通航城市90个。
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营案例海尔集团的发展与资本运营一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。
海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
资本运营的实战案例及思考
资本运营的实战案例及思考随着经济的发展，资本运营在企业家中逐渐引起重视。
资本运营是一个企业通过对资本的有效利用，实现财务增值、创造价值，提高企业的竞争力的过程。
对于企业家而言，资本运营是一项非常重要的能力，必须认真研究并践行。
本文将结合实战案例，就资本运营进行深入探讨，并提出一些个人的思考。
实战案例一：Tencent Holding Ltd.Tencent Holding Ltd. 是中国最大的科技公司之一，主要业务包括社交网络、数字娱乐、金融科技等领域。
对于高速成长的Tencent 而言，资本运营是实现高速成长的关键能力之一。
腾讯的创始人马化腾早在2001年就开始大规模投资股票、基金等金融工具，并以自身公司的股份做抵押，购买更多的股票来增加股息收益。
这种运用财务杠杆的方式，使得腾讯的资本收益超过了公司业务本身的收益，成为了企业非常成功的一部分。
同时，在投资领域，腾讯也取得了一些令人瞩目的成就。
例如，2017年，腾讯旗下的微众银行取得了9.3亿美元的融资，成为了全球估值最高的金融科技初创公司之一。
此外，腾讯还通过涉及社交网络的在线广告、游戏平台等业务来增加资本收益。
实战案例二：Alibaba Group Holding Ltd.Alibaba Group Holding Ltd. 是中国最大的电商巨头之一，拥有淘宝、天猫、支付宝等众多著名品牌。
阿里巴巴的资本运营着眼于将超量的现金储备投资于高增长率的业务上，以增加收益率。
例如，通过阿里巴巴在中国智能手机厂商小米的开盘价购买约1.3亿股股票，阿里巴巴得到了一笔超过5000万美元的收益。
另外，阿里巴巴还投资于美国的Lyft、Snap等科技公司，并通过IPO、二次上市等方式实现资本增值。
思考一：如何应对市场波动市场波动是不可避免的。
如何在市场波动期间，保持资本运营的稳定，是企业家需要认真思考的问题。
最佳策略是充分利用财务工具，避免过度押注市场，同时，在市场低迷时适度扩张资本投资规模，提高自身的资本墉值。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
2苏宁电器营运资本管理的OPM战略-案例正文
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略专业领域/方向：财务管理适用课程：《财务管理理论与实务》选用课程：《管理会计理论与实务》编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。
根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
知识点：营运资本管理、OPM战略关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营运资金管理模式密不可分。
本案例在素材选择、题目设计都侧重于引导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析其适用性。
英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home applianceindustry in a short period of time，created sales miracle of the homeappliance industry，it is closely linked to the good working capitalmanagement. This case is focused on guiding students further attention toSuning OPM strategy practice of working capital management and itsimportance，and analyzes its applicability in material selections anddesigning topics.提供单位: 安徽工业大学商学院案例作者: 章铁生、王锴编写时间: 2015年8月苏宁电器营运资本管理的OPM战略1苏宁电器在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌，创造了家电零售行业的奇迹，其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分，苏宁电器的盈利模式到底存在什么奥秘?一、背景简介（一）苏宁电器发展概况苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。
资本运营案例
资本运营案例最近，我了解到了一则关于资本运营的案例，它是有关于一家化妆品公司的。
这家化妆品公司在没有资本运营之前，几乎没有发展，市场表现也不尽如人意。
然而，通过资本运营，该公司成功地实现了业务和利润的快速增长。
首先，这家化妆品公司通过资本运作成功地引入了投资者。
他们与成熟的投资机构合作，吸引了大量的资本注入。
这些资本为企业提供了强大的资金支持，可以用于市场扩张、研发创新和品牌营销等方面。
通过资本运作，企业拥有了更充足的资金，可以更好地满足市场需求，同时也提升了企业的品牌影响力。
其次，资本运作还带来了更广泛的商业合作机会。
这家化妆品公司通过与其他企业的合作，实现了资源的共享和互补。
他们与一些知名的化妆品公司、商场和电商平台合作，共同开发和推广产品。
这种合作不仅可以提高产品的市场渗透率，还可以拓展销售渠道，吸引更多的消费者。
通过和其他企业的合作，这家化妆品公司不仅扩大了市场份额，还提升了品牌的认可度和美誉度。
另外，资本运作也推动了企业的战略升级和市场拓展。
在资本运作的支持下，这家化妆品公司将重点放在了研发创新上。
他们加大了科研投入，培养了一支优秀的研发团队，并引进了先进的技术和设备。
通过持续创新，他们不断推出新品种和新款式，丰富了产品线，满足了消费者的多样化需求。
此外，资本运作还帮助企业拓展了国际市场。
他们通过合并收购和股权投资等方式，进入了一些发达国家的市场，实现了全球化布局。
最后，通过资本运作，这家化妆品公司实现了快速扩张和利润的增长。
他们通过充分利用资本市场的机会，不断引入资本，实现了企业规模的迅速扩大。
与此同时，他们也有效地控制了成本和风险，提升了企业的盈利能力。
通过资本运作，他们实现了业务和利润的双重增长。
总之，这则资本运营案例向我们展示了资本运作对企业的重要性和价值。
通过资本运作，企业可以获得强大的资金支持、拓展商业合作、升级战略和拓展市场。
因此，资本运作被认为是企业快速成长和持续发展的重要手段之一。
某某公司运营资金管理及案例分析
某某公司运营资金管理及案例分析苏州新创建设公司营运资金管理及案例分析摘要：营运资金是指企业经营周转过程中使用的日常性流动资金，是企业维持正常生产经营活动的物质基础，它涉及到企业生产的各个方面，它的投入和收回是在不断的循环过程中进行的。
它既是企业与外部世界进行资源交换的渠道，又是企业内部资源配置得以实现的依托。
营运资金一旦出现问题轻则影响企业经营效益，重则导致企业资金链断裂，使企业破产。
因此，营运资金管理的好坏往往是企业成败的决定因素，它在财务管理乃至企业管理中占有非常重要的地位。
通过营运资金管理，可以实现在充分满足生产经营活动周转需要并充分考虑企业财务安全性的前提下，不断提高营运资金的利用水平和周转能力，降低营资金持有成本，提高企业的整体盈利能力。
苏州新创建设公司是一家房地产公司，而房地产业是国民经济重要的支柱产业，房地产行业的健康持续发展，不仅是建设和谐社会的重要物质保证，而且直接关系到国民经济的昌盛与否，因此公司有着正确健康的营运资金管理是十分重要的，不可缺少的。
关键字：营运资金；成本效益；融资渠道；杠杆效应；财务风险一、序言房地产行业是是我国支柱产业之一，而营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分，它的基本和最终目标都是应该要遵循企业整体财务管理的目标。
简而言之，企业营运资金管理的目的是保证企业营运资金的充分安全性和流动性，并且努力的提高营运资金的利用水平和周转能力，同时就尽可能的提高企业的整体盈利能力，要实现这些目标就要通过实施科学健康有效的管理活动。
房地产行业是市场化程度较高的行业，因此，房地产的各个企业间就必然存在着激烈的竞争，而且在不断规范行业秩序的同时市场也在由过热向理性的回归着，这就加剧了行业竞争与调整。
而那些管理不善、营运效率低下的企业，必然将逐步淘汰出局。
资金状况也将成为威胁房地产企业成败的最核心因素之一。
这就对那些资金链紧张的房地产企业会受到极大的影响。
在这样的背景下，各家房地产企业管理者的必然选择就是加强企业营运资金管理水平，提高企业营运资金运营效率。
资本运营模式与案例
资本运营模式与案例资本运营模式是指通过资本市场为企业筹措资金、实施投资、盈利回报的一种商业模式。
它主要包括资本投资、资本运作和资本退出三个环节。
资本运营模式通过资本的流动和投资操作，实现了企业和资本市场之间的良性互动，从而为企业的发展提供了重要支持。
资本投资是资本运营模式的基础，也是企业获取资金的主要途径。
企业可以通过向资本市场发行股票、债券或其他金融工具，吸引投资者购买并将资金投入到企业中。
这些资金可以用于公司的研发、生产、销售等方面，帮助企业扩大规模、提高竞争力。
在资本运作环节中，企业通过对投资项目进行筛选、分析和评估，选择最有潜力的项目进行投资。
同时，企业还可以通过与其他企业的合作、并购、收购等方式来扩大自身的业务范围和市场份额。
通过不断的资本运作，企业可以提高自身的投资回报率，增加企业的利润和市值。
资本退出是资本运营模式中的最后一步。
一旦企业实现了投资的预期目标，投资者可以选择将资本从企业中退出，获得资本的回报。
这可以通过股票发行、企业收购、资本市场交易等方式进行。
资本退出的成功与否，直接影响着投资者对于企业的信任度，进而影响到企业在资本市场的声誉和融资能力。
以下是一个资本运营模式的案例：京东集团是中国一家知名的电子商务公司，成立于2004年。
京东通过资本运营模式快速发展壮大。
首先，在资本投资环节，京东通过向投资者发行股票和债券，成功筹集了大量资金，用于技术改进、仓储物流建设等方面。
其次，在资本运作环节，京东从1998年开始，逐步实施了一系列战略合作和并购计划，如与苏宁易购的战略合作，入股英特尔等。
这些合作与并购整合了行业资源，帮助京东扩大了自身的业务范围和市场份额。
最后，在资本退出环节，京东于2014年在美国纳斯达克交易所成功上市，成为全球最大的供应链和零售商之一，也为投资者带来了可观的回报。
在京东的案例中，资本运营模式有效地促进了企业的发展。
资本的不断流入为京东提供了充足的资金支持，帮助企业不断扩大业务规模。
案例1-5：通用汽车公司的资本运营(附答案)doc
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
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企业资本运营战略规划及成功案例----资本和金融：企业腾飞的翅膀新达投资管理有限公司一前言以资本市场为核心、以股权架构和资本、金融工具为手段推动企业发展的战略规划，我们称之为企业资本战略规划。
以面向资本市场确定的企业经营规划包括：集团、子公司\分公司架构、市场及生产布局规划、品牌规划、创新产品规划、企业形象规划、技术及工艺流程规划、设备及战略成本规划、供应链规划、环保规划、人力资源及绩效规划等是企业资本战略规划的重要载体。
二资本和金融市场的功能资源优化配置功能——越是优秀的企业，市场一定会超额配置金融和资本资源，包括增发股票、发行债券、容忍更高的负债率水平等；企业定价功能——超脱传统的资产定价方法，以企业未来可能实现的收益进行折现，充分挖掘企业价值；企业股权多元化的必要性:很多企业家有一个观点,既想企业上市,又想尽可能少的出让股权,保持家族绝对控股最好，其实这是对股份制公司和资本市场缺乏了解的结果,是用有限责任公司的观点看待股份制公司。
有限责任公司是我们国家公司法的一个特色，带有浓厚的中国国情，它是针对我国企业规模较小，公司发展既需要资金又需要股东合作经营，我们称之为资合+人合，任何股东不管股权比例多小，均对公司产生重大影响，典型的规定就是股东出让股权应优先转让给其他股东，其他股东明确表示无意购买时才能转让给其他人（法人），当然还有其他的很多约束条件；很多企业不愿意出让股权有几种顾虑：1、其他股东好不好合作？2、企业是自己的小金库，加入其他股东就不好操作了3、决策效率降低，很多事情都要经过其他股东同意4、权力受到制约，用人用物都不方便了，有些违规经营的擦边球不能打了等等其实在企业规模较小时我们是支持家族经营的观点的，在中国的法制环境下家族经营的模式是最安全也是最高效率的，只是在企业发展到一定规模后家族经营带来的利益远远小于股份制经营，思维和模式必须要做出一定的调整：1、资本带来的多元化资源对企业价值的重大影响，企业引入新股东带来的不仅是宝贵的资本资源，而其隐含有新股东的企业无形资源，对企业的发展意义重大，如法人治理结构的完善和财务状况的透明使得企业获得资本的溢价水平大大提高，其金额往往是以数亿元甚至几十亿元计算，金融融资的数量和金融杠杆倍数成倍增加，品牌价值提升，社会形象积极，都对企业经营产生促进作用，所以上市公司关注的是企业市值，非上市公司特别是小型公司往往关注企业股权比例；例：腾讯QQ在七八年前，马化滕作为绝对控股股东希望以300万元的价格卖出公司给搜狐张朝阳，以解决吃饭问题，而张朝阳只愿意出价100万元而没有成交，双方对QQ的价值分歧仅仅在百万级别上；其后腾讯不断出让股权引入新的股东和资源促进企业发展并上市，短短几年市值已经达到2000多亿，而马化腾的股权虽已稀释到12%，但是依然是控股股东，价值200多亿，回想当年，马化滕一定是惊出一身冷汗而张朝阳肯定是懊悔不已。
虽然马化滕的股比降低了却不是其他企业能够收购得起的；微软的控股股东比尔盖兹当前持有微软十几点的股份却拥有500亿美元身家，源于微软四五千亿美元的市值而不是股权比例上述企业市值的扩大就是不断增发出让股权为企业带入巨额的资本资源，推动企业价值的巨增，没有股权的稀释就没有企业价值的增长，毕竟靠企业经营获取的利益不仅微小而且很慢，当然我们依然要重视企业经营活动的获利能力，它是企业获取资本利益的基础。
2、资本运作的需要所有人都知道资本运作一旦成功带来的价值是极其巨大的，上市公司的控股股东对自己的企业是十分了解的，通过战略性的对自己公司的投资，已经属于资本套利的范畴，可以在市场沸腾、企业估值偏高的时候卖出部分股权，在市场低潮时买入部分股权获取投资收益，比仅仅依靠企业经营获取的利润要巨大的多，只要保持控股权不受影响即可，但是如果控股比例过高则无法开展该项工作例：华人首富李嘉诚，透过战略性投资长江和和黄的股票，每年额外获取百分之二三十的资本收益，塑造千亿身家，如果只是靠企业利润恐怕再过一百年也做不到；巴菲特每年只要22%的投资收益四十年后从几百万美元增长到数百亿美元；我们有些上市公司市值几十亿，控股股东比例高达百分之五六十，流通股才三四十点，根本无法投资自己的公司，稍一买入股价就大涨，稍一卖出股价就暴跌，资本投资的价值完全浪费了。
3、顾虑的解决：前文谈到的有关顾虑，其实是不存在的A、上市公司的股东决大多数是社会股东，其本身并不会介入企业经营活动，即使是大的基金公司、战略投资人亦是如此，用脚投票是他们约束企业的唯一手段，所以不存在是否合作愉快的问题B、小金库、违规经营等获取的利益比起企业价值来说微不足道，再加上严格的监管和刑法的制裁，企业上市后绝大多数企业家都不会关注这些利益，企业不上市是没有这个感受的C、决策效率低是大型企业的特点，但是也有其道理，所有成功的企业并不是决策效率最高的企业，大型企业要求的是少犯错误，因为它们占有的资源和优势太多了，小企业很难对它形成挑战，失败的大型企业不是被别人打垮的，而是自己决策失误造成的。
我们很多企业家因为企业规模小，用小企业的观点和视角看待问题，并不一定适合大型企业的特点。
4、综上所述，上市公司的核心在于保持控股权的前提下，通过增发等方式虽然降低了股权比例，却尽可能的做大了企业市值，追求占有多少点股权比例是不现实的，鱼和熊掌不可兼得。
5、企业上市前出让一定比例的股权也是有必要的，不仅要达到上述增大企业市值的目的，最主要的是对上市审核非常重要，家族控制的企业会受到“额外的特别关照和要求”，因为在证监会和发审委看来，家族控股比例过高，本身意味着法人治理结构难以发挥作用，事实上也是如此。
对企业来说既然出让一定比例的股权几乎是必须的，那么核心就是换回来什么资源，对企业上市和发展带来了什么帮助？三资本市场对企业定价：充分挖掘企业价值一般定价：按原始出资额或净资产值定价，特殊情况下低于净资产值；适用于创始合伙人、创业阶段天使投资、企业危机阶段投资人，承担最大的投资风险，预期收益最高的投资人。
同业定价：按行业收益率定价，一般高于企业净资产值；适用于同业竞争者，追求垄断或规模，在非上市企业兼并、收购、合并中多见，用优势企业的收益率或行业平均收益率水平对企业估值，承担较大风险，预期收益率较高的投资人。
战略投资人定价：资本市场未来收益折现法对企业估值，减去投资人无形资产投入价值定价；适用于关注并期望企业上市或与企业产生协同效应的投资人，风险中等，预期收益率中等。
财务投资人定价：资本市场发行价打折，折扣取决上市后的收益与锁定期的风险；一般适用于支持企业成功发行挂牌的投资人，风险较低，预期收益也较低。
资本市场定价：企业未来收益与长期资本平均收益率形成的企业未来收益折现法对企业估值；适用于社会大众投资人，预期收益率要求最低，IPO发行或已上市企业，企业上市失败的风险几乎为零，预期基本收益为社会无风险资金成本。
例如：长期资本收益率5%（无风险资金成本）,折合市盈率为20倍，某企业预期未来盈利为100万元，市场以2000万元为企业做基本价值估值；显然：资本市场是估值最充分的也当然是估值最高的，源于资本市场投资人是预期收益率最低的社会投资人；四资本战略对投资者的超额利益A、金融杠杆：99%企业家都明白的道理无金融杠杆企业企业股东投入100万元，实现年销售收入200万元，资产周转率200%，实现利润20万元，销售利润率10%，净资产收益率20%；有金融杠杆企业企业股东投入100万元，通过金融机构借入100万元，资产周转率200%，实现年销售收入400万元，实现利润40万元，销售利润率10%，净资产收益率40%；资本金杠杆结构过于复杂、操作要求较高，本文暂不作分析，另文专项研讨B、资本公积的再分配：相当多的企业家不明白的作用甲某（创始投东）兴办企业，投资100万元，占有100%股份；经营状况良好，销售收入200万元，年终获利20万元，销售利润率10%，资产收益率20%，净资产收益率20%，年终甲某分红20万元；假设：社会平均资金成本5%，标准估值20倍市盈率，企业价值400万元（其他条件暂不考虑）；乙某（社会投资人）希望入股该企业分享收益，投资200万元入股（其中100万记入实收资本，100万记入资本公积）股份占比50%：乙某入股后股本增加到200万元，资本公积100万元；甲某拥有股本100万元，资本公积50万元，合计150万元；乙某拥有股本100万元，资本公积50万元，合计150万元；假设：企业清算，甲某分配得到净资产150万元，或甲某转让股份即使按净资产也可以获得150万元，资本增值50% ；该企业持续经营状况下：经营状况良好，净资产300万元，销售收入600万元，年终获利60万，总资产收益率20%，净资产收益率20%，年终分红60万元；甲某分的30万元，分红增加50%，投资收益率30%；乙某分的30万元，投资收益率15%，超过社会资金平均收益率300%；成功的共赢；金融杠杆+资本公积的再分配甲某借助金融杠杆（50%负债率）作用实现：资产规模200万元，销售收入400万元，实现利润40万元，资产收益20%，净资产收益率40%，年终分红40万元；企业估值800万元，条件同前；乙某入股该企业分享收益，投资400万元入股（其中100万记入实收资本，300万记入资本公积）股份占比50%；乙某入股后股本增加到200万元，资本公积300万元；甲某拥有股本100万元，资本公积150万元，合计250万元；乙某拥有股本100万元，资本公积150万元，合计250万元；假设：企业清算，甲某分配得到净资产250万元，或甲某转让股份即使按净资产也可以获得250万元，资本增值150% ；持续经营状况下：经营状况良好，资产规模600万元，年终获利120万元，总资产收益率20%，净资产收益率24%（有所下降），年终分红120万元；甲某分的60万元，分红再度增加50%；乙某分的60万元，投资收益率15%，是社会资金平均收益率300%；再上台阶的共赢；再度使用金融杠杆：经营状况良好，资产规模1000万元，年终获利200万元，总资产收益率20%，净资产收益率40%（回升至标准），年终分红200万元；甲某分的100万元，分红再一次增加50%，投资收益率达到100%；乙某分的100万元，投资收益率25%，是社会资金平均收益率500%；最高水平的共赢企业市场估值4000万元；以上案例揭示：优秀的企业得到资本市场的支持做大做强；创始股东和原始股东获取超额的收益。
C、市值----未来收益的贴现上述案例同样揭示：企业的估值从资产评估100万元；良好经营带来的市场估值400万元；金融杠杆扩大盈利带来的超额估值800万元；金融杠杆结合资本公积创造的每天都在上演的资本“神话”4000万元；甲某的投资价值2000万元，增值至创始投资的20倍；乙某的投资价值2000万元，增值至初始投资的5倍；五企业资本战略的核心要点：范围：资本层面、经营层面；手段：股权架构、金融及资本工具：融资及杠杆、企业（董事会）控制；资本层面1、前瞻性股权设计目标：方便灵活的股权重组、资产重组、行政审批、IPO上市安排、分拆上市、关联交易、同业竞争、控制人及家族控制、上市合规性；手段：集团、子公司、分公司架构、中外合资、红筹模式、夹板结构、基金及信托模式等；2、投资、融资手段：集团担保、成员企业互保、商业票据保贴、保理融资、内保外贷、资本金杠杆、可转债、企业债等；3、董事会控制权独立董事制度、执行及非执行董事制度、外部董事、监事会制度；经营层面：面向资本市场的经营规划1、财务规划及税务清理干净、无不良历史痕迹：规范成本较低；2、市场战略优势、市场布局规划；3、品牌规划：例如：中国名牌、驰名商标、清洁生产、战略性新产品；4、企业形象规划：例如：行业地位、社会形象；5、技术及工艺流程规划：例如：专利及专有技术、国家或省级研发中心、博士后工作站等；6、设备及战略成本规划；7、供应链规划；统采政策、零库存政策、重要原材料战略储备政策；8、环保规划；9、人力资源及绩效规划：股权、期权激励政策、企业年金、五险一金政策；六企业发展的五个个阶段初创阶段：自有资本及天使投资，生存是企业的第一要务；成长阶段：金融杠杆与直接融资的结合，伴随着股权、资产重组，财务规划及税务清理，经营合规性审查，为企业的资本战略奠定基础，决定企业未来发展的核心阶段；战略融资阶段：PE投资，提升企业资本市场形象；上市阶段：资本价值最大化；财务投资人的价值市值管理及战略投资阶段：更高层面的循环；七成长阶段：脱胎换骨的改造和资本战略的奠基：历史沿革：例：现金出资与资产出资、设立审批及权限、管理层变动、历史股权变更、违法违规记录、“红帽子”、国有产权、股份代持、固定分红等；产权清理及资产重组：例：土地、房产、设备、商标、专利、商号；财务规划、税务清理及筹划；同业竞争的规避；关联交易政策；经营战略规划方案确定和落实；股权重组；金融及资本工具引入、推动企业快速成长；确立企业行业龙头地位或竞争优势；预审计安排；初步法律意见书；初步上市方案建议八成长阶段：战略融资企业估值；战略投资人范围及条件；PE引荐及商谈；对赌条款确立（国内不建议采纳）；锁定期确立；战略投资人义务商定；企业定价；九公司上市上市方案内部稿确定；募集资金用途、项目初步确定；中介机构范围及条件；中介机构引荐及商谈；中介机构权利义务及费用确定中介机构工作质量内评；募投项目可研、立项、审批或核准；递表、沟通、预审、过会、聆讯协助；路演机构引荐、确定；财务投资人引荐及协助商谈、确定；十市值管理及战略投资分红方案及政策：现金分红和送转股政策、分红时机；再融资方案及政策：定向增发、配股、可转债、优先股（海外）、企业债；资产管理建议案：股东增、减持方案、理财方案；控股股东战略投资建议案：收购、兼并及资产注入、PE投资；十一服务理念以合伙人的心态，借助历史积淀的资源和经验，与创始合伙人共铸企业成长历程，共享企业成长价值与收益；以我们的资源与项目联合创始合伙人进行战略投资，与创始合伙人共享我们的价值与收益；十二案例分享：比亚迪（H股）：（1）背景：用实验室手工模具成功代替需巨资引进的机械化设备，借助国内廉价的劳动力，从94年初创至2002年，发展到40亿元的销售额，主力充电电池产品在全球的市场占有率达40%，具有优秀的创业团队和管理水平，2001年被评为中国最有潜力成长为世界级企业的公司；公司创始人几度成为中国福布斯首富。