EVA考核在中央企业的推广及应用思考

EVA考核在中央企业的推广及应用思考作者：张楠来源：《财会学习》2011年第03期EVA(经济增加值)理论诞生于20世纪60年代初，是由诺贝尔经济学奖得主弗兰克和米勒首先提出的,1982年美国思腾思特公司付诸实施后，在企业发展目标设定、战略规划、财务预算、投资决策、资源配置、薪酬设计等方面得到了广泛的应用，EVA即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。

企业实现的利润高于资本成本的差额才是真正为股东创造的价值。

在我国，国资委从2010年(中央企业负责人第三任期)开始，在中央企业全面推行经济增加值考核，标志着中央企业负责人经营业绩考核工作进入以价值管理为主的新阶段。

作为中央企业的出资人，国资委需要关注国有资产的保值增值，实现股东价值最大化，引入EVA考核，突出了国资委监管企业的资本属性，能够引导中央企业更加关注价值创造，有利于出资入监管的进一步到位。

同时，引入经济增加值考核，也有助于国资委完善对中央企业的业绩考核工作。

一、中央企业的EVA考核现状(一)中央企业考核体系的转变自2003年国资委成立起，中央企业便步人了超常规发展。

如今实力雄厚的央企，十年前还普遍挣扎于垂死。

从奄奄一息到重新在国民经济中占据显著地位，中间只有五六年时间。

究其原因，固然有外界所述的央企资金成本低、国家支持力度大等原因。

但更深层次的原因乃是国资委监督管理机制的建立、企业负责人考核体系的引入以及央企治理结构的改善。

经过近年来不断的兼并重组，目前存在下来的的122家中央企业，普遍特点是体量巨大，资金充沛，管理层级较长，投资并购意愿强烈，而EVA重在考核企业创造的价值，这就给EVA考核在央企的推行带来了不断的挑战。

(二)EVA考核在中央企业的实施状况作为EVA考核在央企实施的推动者，国资委在2004年对183户中央企业按照5％的资本成本率进行了EVA测算，发现183家中央企业中仅有49家企业创造价值，占中央企业的26.7％，创造的经济增加值只有67亿元,2008年中央企业有104家创造价值，占中央企业户数的70.7％，创造经济增加值为1232.9亿元。

2007年，国姿委开始采用鼓励的形式在中央企业试行EVA考核，其中2007年自愿参加国姿委EVA考核的中央企业有87家；2008年，自愿参加国姿委EVA考核的中央企业有93家；2009年，参加国姿委EVA考核的中央企业有100家，超过中央企业总数的四分之三。

2010年1月7日，在中央企业负责人经营业绩考核工作会议上，国资委正式发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国务院国资委令第22号)，明确将EVA考核引入全体中央企业。

通过一年的实施，2010年度，中央企业共实现经济增加值约3000亿元。

纵观EVA考核自引人中央企业来的一系列实施过程，可以说已在大量探索及经验积累的基础上打下了良好的基础。

但是,EVA考核工作目前仍存在不少难点与冲突，如何进一步完善EVA考核的实施方案，使企业集团各级次成员单位形成合力并将EVA考核融人企业集团经营管理全过程中，切实提高决策，执行、监督乃至最终价值创造能力，仍是中央企业亟待解决的问题。

二、如何在中央企业推广及应用EvA考核管理EVA是一项综合性极强的考核指标，它不等同于诸如利润总额、净资产收益率等单项指标，不易于从某一因素出发进行控制。

从这一角度出发，EVA考核指标的确是衡量企业整体价值创造能力的指标。

做好EVA考核，企业集团需要有通盘的考虑，制定出时间段对考核理念进行分阶段、分层级的灌输，对考核实施过程中的难点问题做到及时研究解决并以考核为契机，总结改善价值管理的方式及方法。

企业集团及所属各级子公司的高层领导都必须高度重视EVA考核工作，通过研究和部署，全面了解EVA理念和考核方法，关注资本成本和股东回报，激励和引导企业员工努力创造最高的股东价值。

企业集团内部EVA考核管理王作可采取以下推广步骤：——前期部署：在全面实施EVA考核前，企业集团领导层需要就EVA基本理念、EVA 在中央企业的应用要求以及企业集团未来EVA应用方面的主要工作等内容进行内部探讨和沟通，对企业集团开展EVA考核工作进行前期部署。

由集团总部结合实际情况，制定具体实施策略，建立循序渐进，由上到下逐步推行的工作思路，井制订详细的培训计划和培训方案。

——积极宣讲：采取两级宣讲的形式，利用集团会议等场合，由总部负责EVA考核的领导就EVA理念及企业集团EVA考核构想对于公司进行说明和讲解，推动各级子公司负责人对EVA的基本理论、方法及其在集团实施的意义的认识和理解曲集团总部负责EVA考核的部门对于公司开展从上到下，从管理层到基层员工的培训，从而增强对EVA在实施层面的理解。

——引入考核：集团总部在对纳入考核体系的二级子公司经营业绩考核中，参照国资委办法，对原有考核体系做出调整，将EVA作为一项考核指标纳入考核体系并分配给较大的考核权重，集团对二级子公司EVA考核目标值的确定，以分解后不低于集团向国资委承诺的目标为基础，同时鼓励二级公司继续向下分解，要求各子公司资本报酬率原则上不应低于加权平均资本成本率5.5％。

——过程培训：EVA考核指标下达后，集团总部应密切关注各子公司对EVA指标的理解和推行情况，针对推行阻力较大的子公司，可以再次围绕EVA考核方法及操作步骤进行过程培训，直至融会贯通。

——阶段交流：考核年度中期，在对各子公司EVA推行情况摸底以后，集团总部可以组织与子公司的一对一交流，详细沟通EVA计算过程扦分析影响EVA值的关键因素，发现实务中的矛盾和问题，及时修正集团的EVA考核体系。

——日常化：经过上述过程，在集团总部与子公司就EVA考核问题最终达到共识后，集团总部尚需借助信息化手段，将EVA内部考核报表引入到集团财务报表系统中，以使考核工作实现日常化与效率化。

从目前中央企业信息化实施情况看，各企业集团dl均具备使用信息系统反映其EVA实现及EVA变动值的能力。

三、如何解决企业集团在施行EVA考核工作中的主要矛盾对航母级的各家中央企业来说，由于集团总部一般承担的是投资、管理职能，完成EVA 指标，重点就落在了如何将集团承担的指标合理地向下级经营企业进行分解。

国资委出于统一中央企业考核口径的考虑，在设定EVA考核公式时对绝大多数中央企业设定了5.5％的资本成本率，同时，为简化指标的计算，在EVA繁杂的调整因素中只选择了研发费用、无息流动负债、在建项目和非经常性收益等几项影响重大的调整因素。

但在实际工作中，由于中央企业普遍体量巨大，所辖子企业数量众多的原因，形成了各级子企业间融资能力、盈力能力差别显著的现状，各级子企业普遍存在施行个性化考核的需求。

单一的考核指标，对各级子企业不具有指引作用。

这就形成了集团在向子企业分解EVA考核指标时，如何在坚持考核的刚性与考核的个性化之间取得平衡的问题。

实践中冲央企业EVA考核实施普遍遇到的难题主要集中在如何平衡资本成本率、如何衡量内部资本占用以及如何处理未收取利润这三个问题。

(一)如何平衡资本成本率的问题如上所述，国资委对大多数中央企业设定了5.5％的资本成本率，从企业集团角度，对子公司采用统一的资本成本率，有利于分解集团承担的EVA指标及合并分析各下属公司EVA。

但各子公司间融资能力的不同，造成债权成本率的差异，盈力能力的不同，造成权益成本率的差异。

采用同一种资本成奉率衡量EVA，不利于各子公司间价值创造能力的比较。

解决这个问题，可以通过区分权益资本与债权资本，对子公司的资本占用匹配以不同的资本报酬率要求。

刘于权益成本率的计算，采用资奉资产定价模型、贴现现金流模型等方法均存在技术困难且易于被子公司质疑，实践中，可以采用行业对标的净资产收益率来代替权益成本率。

具体做法是，首先根据各子公司业务结构、利润来源等因素分析确定各子公司所属行业，然后根据国资委每年公布的《企业绩效评价标准值》中各行业的全行业的净资产收益率的良好值作为权益成奉率的标准。

而对于债权成本，则采用各子公司的实际平均债权成本率进行计算。

(举例说明如表1)通过使用各行业对标值中的良好值作为权益成本率，使EVA的考核指标建立在了合理基础上同时也有利于各子公司进行行业内横向对比，促使其提升创造价值的能力。

通过使用实际融资成本率作为债权成本率，使有能力获得低息融资渠道的子公司，得以在EVA的评价结果中反映其融资能力。

(二)如何衡量内部资本占用的问题集团公司与子公司间，经常会出现内部资本占用的问题，包括集团无偿垫付子公司使用的资金及集团内部资金拆借。

对这部分内部资本占用，如果不与外部有息资本占用加以区分，会驱使子公司间盲目攀比占用集团资金，也不利于各子公司间实际经营能力的比较。

在EVA考核中，可以在国资委公式的基础上，在有息负债中增加内部资本占用的内容，对子公司占用集团的资金视同外部融资，按统一的资本成本率给予利息计算，同时将该部分利息支出在计算税后净营业利润时进行还原。

实践中，由于多数中央企业均已实现集团财务信息系统的统一，因此可以在财务信息系统中将该部分还原内容固化在月度EVA报表中，以达到自动计算的目的。

(三)如何处理未收取利润的问题与上述第二点内容相反，中央企业中，也会出现企业集团长期未收取子公司未分配利润的情况。

这种情况往往由两方面原因产生：1历史原因由于国家未收取同时又取得了投资分红等收益，在一些基础好的企业集团总部，积累了大量经营盈余，没有收缴子公司利润以弥补自身管理成本的动机。

2避税因素收取子公司利润后，存在资金需求的子公司须向集团或财务公司申请内部融资，此时会产生外部税收成本。

解决这一问题，可以在集团与子公司达到一致意见的前提下，对于未收取的利润采取与内部资本占用相反的处理，即：子公司在计算EVA资本占用时，将集团未收取的利润作为子公司资本占用的减除项进行计算，EVA指标是一个综合性很强的指标，及时解决实践中出现的上述三个问题，有助于子公司准确掌握EVA的考核进度，间接推动企业集团按计划完成对国资委的EVA的考核承诺。

四、以EVA考核为契机，提高企业决策及价值创造能力EVA公式的复杂性，使得企业集团很难通过对某一单项财务指标的控制来达到调节EVA 指标的目的。

因此，寻求EVA指标的长远改善，只能是不断总结考核经验，发掘真正能够提升EVA的驱动因素及做法，并在必要时候，改变企业的经营或融资模式。

实践中，应结合全员业绩考核最终实现提高企业决策及价值创造能力。

(一)以全员业绩考核的开展为基础EVA属于一项考核方法，它的有效实施，必须依赖于全员业绩考核工作的建立与开展。

只有建立全员业绩考核制度，才能将企业集团承担的EVA责任落实到各级企业负责人和基层单位中，将激励与压力有效传导到各个岗位与员工，保证企业集团整体完成EVA考核指标。